کردار موجه: مدیریت در اقتصاد دانش‌مدار

تصمیمات شما مهم است؛ اما مهم‌تر از آن، فرایند تصمیم‌گیری شماست.

چکیده:

برخلاف منابع سنتی تولید- یعنی زمین، نیروی کار، و سرمایه- دانش منبعی است که نمی‌توان به زور از کسی به در آورد. این در حالی است که تولید دانش، و در میان‌گذاری آن، نقش حیاتی در پرورش حس نوآوری دارد؛ و نوآوری بزرگ‌ترین چالش اقتصاد دانش مدار شمرده می‌شود. برای ایجاد محیطی که در آن، کارکنان ابتکارات و تجربیات خود را داوطلبانه به میان آورند، ابزارهای سنتی کافی نیست، مدیران باید اعتماد بیافرینند.
نویسندگان این مقاله رابطه‌ی میان اعتماد، در میان‌گذاری دانسته‌ها، و کارکرد سازمان‌ها را بیش از ده سال پژوهیده‌اند. آنان کاویده‌اند که چرا مدیران شعب، غالباً از در میان‌گذاری اطلاعات خود با مدیران ارشد سازمان مرکزی، شانه خالی می‌کنند. نویسندگان، در میان گروه‌های مأمور به تولید کالاهای جدید، گروه‌های مأمور به ایجاد تحولات سازمانی، و گروه‌های حاصل از مشارکت بنگاه‌ها، به بررسی عوامل مؤثر بر فرایند در میان‌گذاری دانسته‌ها پرداخته‌اند. دستاورد آنان، پاسخی به این پرسش است که چراگاه افراد با تحول مخالف‌اند حتی اگر به راستی به سودشان باشد.
نویسندگان بر این باورند که عاملی به نام «کردار موجه»، یا به عبارتی، وجاهت شیوه‌ای که مدیران برای گرفتن تصمیم و به اجرا گذاشتن آن به کار می‌بندند، نقشی تعیین کننده دارد. اصول فرایند کردار موجه ساده است: یکم، شرکت دادن کارکنان در گرفتن تصمیم‌هایی که مستقیماً بر آنان اثر می‌گذارد؛ دوم، توضیح این که چرا چنان تصمیم‌هایی گرفته می‌شود، و سوم، شفاف سازی انتظارات مدیریت از کارکنان.
فرایند کردار مواجه شاید دست کم گرفته شود، اما برای جلب اعتماد و باز کردن قفل دانسته‌ها حیاتی است. بدون آن، افراد از همکاری کامل و نمایاندن ابتکارات خویش سر باز می‌زنند. در این صورت، دستاورد نهایی گران تمام می‌شود، زیرا چه بسا اندیشه‌هایی که هرگز از پرده برون نمی‌آیند و چه بسا نوآوری‌هایی که هیچ گاه به تور نمی‌افتند.
هرگاه افراد سازمانی، به وجاهت رفتار و تصمیم خوب گرفتن مدیر خود شک کنند، انگیزه‌ی آنان آسیب می‌بیند. شک بی‌اعتنایی می‌آورد و این، آفت بزرگ و ناشناخته‌ی بیش‌تر سازمان‌هاست. این موضوع همیشه مهم بوده اما اکنون بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد زیرا سازمان‌های دانش مدار به کلی به دانسته‌ها و تعهد کارکنان خود وابسته‌اند.
بدبختانه وجاهت رفتار و تصمیم خوب گرفتن چیزهایی نیستند که بتوان معجزه‌آسا به تمام مدیران سازمان بخشید. اما سران سازمان‌ها می‌توانند فرایندهایی طرح کنند که در عین حفظ صداقت مدیران، اعتماد کارکنان جلب شود. در این مقاله دبلیو چان کیم و رنه مابورگن به تشریح چنین فرایندی پرداخته‌اند. این مقاله حاصل پژوهش آنان در زمینه‌ی رابطه‌ی میان اعتماد، در میان گذاری دانسته‌ها، و کارکرد سازمانی است. مهم‌ترین دستاورد آنان این است که اگر کارکنان به وجاهت فرایند تصمیم‌گیری مدیران ایمان داشته باشند- حتی اگر علیه خودشان باشد- به اجرای آن گردن می‌نهند. موضوع ساده به نظر می‌آید ولی بیش‌تر سازمان‌ها به وجاهت کردار وقعی نمی‌نهند، و به همین دلیل هیچ گاه نمی‌فهمند چه میزان از نوآوری‌ها و دانسته‌های کارکنان خود را از دست داده‌اند.
***
پلیس لندن خانمی را به دلیل گردش خلاف در چهارراهی جریمه کرد. خانم اعتراض کرد که تابلوی گردش ممنوع در سر چهار راه نیست. پلیس به تابلو کج و خمیده‌ای که به دشواری دیده می‌شد اشاره کرد. خانم، خشمگین، شکایت به قاضی برد. روز داوری فرارسید و او بی صبرانه منتظر ماند تا طرح دعوی کند. اما تا لب باز کرد، قاضی سخنش را گسیخت، پرونده را بست، و به سود او رأی داد. به گمان شما آن زن چه احساسی داشت؟ احساس خشنودی؟ پیروزی؟ احقاق حق؟ هیچ کدام. او احساس پریشانی می‌کرد و سخت ناشاد بود و با لحن گلایه‌آمیزی گفت: «من برای اجرای عدالت آمدم، اما قاضی نگذاشت من حرفم را بزنم.» به سخن دیگر، آن خانم رأی قاضی را خوش می‌داشت اما فرایند رسیدن به آن برای را نمی‌پسندید.
اقتصاددانان در نظریه‌های خویش، فرض می‌کنند مردم دنبال حداکثر رفاه‌اند و مهم‌ترین انگیزه‌ی آنان سود شخصی است. یعنی به گمان آن‌ها، مردم تنها به پیامد توجه دارند. بسیاری از نظریه‌ها و اقدامات مدیریتی بر پایه‌ی همین فرض استوار است. برای نمونه، مدیران، برحسب سنت، برای کنترل و برانگیختن کارکنان، از ابزار پاداش و تغییر رتبه‌ی سازمانی بهره می‌گیرند. ولی به جاست مدیران این فرض را بازبینی کنند زیرا نمی‌توان آن را در همه حال درست دانست. مردم (بسان آن خانم راننده) بی گمان به پیامد توجه دارند، اما فرایندی نیز که آن پیامد را به بار می‌آورد برای‌شان مهم است. آنان مایل‌اند حرف‌شان شنیده و به نظرشان توجه شود اگرچه پذیرفته نگردد. نتیجه مهم است، اما نه بیش از وجاهت فرایندی که آن را به بار می‌آورد.
فرایند کردار موجه، هیچ گاه به اندازه‌ی امروز برای مدیران مهم نبوده است. در بنگاه‌هایی که برای گذار از اقتصاد تولید مدار به اقتصاد دانش مدار کوشش می‌شود، مدیران می‌توانند از فرایند کردار موجه، به منزله‌ی ابزاری نیرومند بهره بگیرند زیرا در اقتصاد دانش مدار، ایجاد ارزش افزوده به گونه‌ی فزاینده‌ای به دانسته‌ها و نوآوری‌های کارکنان وابسته شده است. وجاهت کردار، اثر ژرفی بر رفتار و پندار افراد، که سرچشمه‌ی تعالی سازمان است، دارد. وجاهت کردار، اعتماد می‌آورد و قفل اندیشه‌ها را می‌گشاید. اگر روند تصمیم گیری مدیران وجاهت داشته باشد، کارکنان داوطلب همکاری می‌شوند و بدین‌ترتیب مدیران خواهند توانست به دشوارترین و سخت‌ترین هدف‌ها برسند. بدون وجاهت فرایند تصمیم‌گیری، رسیدن به هدف دشوار است حتی اگر کارکنان با پیامد آن موافق باشند. تجربیات یک شرکت سازنده‌ی آسانسور به نام الکو را گواه می‌آوریم.

پیامد خوب، فرایند ناموجه

در اواخر دهه‌ی 1980 در شهرهای بزرگ امریکا، بیش از حد نیاز، بناهای اداری ساخته شده بود چنان که برخی از شهرها تا 20 درصد بنای اضافه داشتند. از این رو، صنعت آسانسور گرایش به جنوب داشت. الکو که در بازار خانگی با کاهش تقاضا روبه رو بود بر آن شد تا شیوه‌ی تولید خود را چنان دگرگون کند که بتواند با تشکیل تیم‌های خودگردان، به کارکرد بهتری برسد. با فرود آن صنعت، مدیران به این نتیجه رسیده بودند که فرایند تغییر شیوه‌ی تولید باید در کوتاه‌ترین زمان ممکن انجام شود.
الکو چون تجربه‌ای در سبک نوین تولید نداشت با یک شرکت مشاور قرار گذاشت در کم‌ترین زمان و با کمترین مداخله در کارهای جاری بنگاه، برنامه‌ای برای این تحول تدوین کند. قرار شد سبک جدید تولید نخست در کارخانه‌ی بنگاه واقع در چستر به اجرا درآید زیرا روابط کارکنان آن کارخانه چنان خوب بود که در سال 1983 مجوز اتحادیه‌ی خود را داوطلبانه لغو کرده بودند. الکو کارخانه‌ی دیگری در‌ های‌پارک داشت اما احتمال می‌رفت اتحادیه‌ی کارگری نیرومند آن جا با آن تغییر، یا هر تغییر دیگری، مخالفت ورزد.
مدیر کارخانه‌ی چستر بسیار محبوب بود و تحت رهبری او، آن واحد از همه لحاظ الگوی خوبی برای روش جدید تولید می‌شد. مشتریانی که از آن کارخانه بازدید می‌کردند همواره تحت تأثیر دانش و شور و شوق کارکنان چستر بودند تا بدان جا که معاون بازاریابی الکو، کارخانه‌ی چستر را یکی از بهترین ابزارهای بازاریابی برای شرکت می‌دانست. او می‌گفت: «کافی است مشتریان با کارخانه‌ی چستر گفت وگو کنند. بیدرنگ به این نتیجه خواهند رسید که خرید آسانسور الکو، خریدی هوشمندانه است.»
اما در یکی از روزهای ژانویه‌ی 1991 کارکنان کارخانه‌ی چستر هنگام ورود به کارخانه با چند تن بیگانه روبه‌رو شدند. آن‌ها، با آن کت و شلوار مشکی، پیراهن سفید، و کراواتشان، هر که بودند مشتری نبودند. آن‌ها هر روز به کارخانه می‌آمدند و به آهستگی با هم حرف می‌زدند. هیچ حرف و گپی هم با کارکنان نداشتند. پشت سر افراد پرسه می‌زدند، یادداشت بر می‌داشتند، و نمودارهای جور واجور می‌کشیدند. گفته می‌شد شامگاهان، پس از دست کشیدن کارگران، آن‌ها به داخل کارگاه‌ها می‌ریزند و به محیط کار کارگران سرک می‌کشند و بحث‌های داغی میان آنان درمی‌گیرد.
در خلال این روزها، مدیر کارخانه پیوسته غایب بود. او بیش‌تر وقتش را در مقر اصلی الکو به جلسه با مشاوران می‌گذراند. البته گفته می‌شد این جلسات را به این دلیل دور از کارخانه برگزار می‌کنند که مزاحم کارکنان نشوند. اما غیبت مدیر کارخانه اثر عکس داشت. نگرانی افراد زیاد می‌شد و آنان در شگفت بودند که چرا ناخدا کشتی را ترک کرده است. بازار شایعات داغ می‌شد. باور همه این بود که مشاوران خیال دارند سازمان الکو را کوچک کنند. افراد یقین کرده بودند کار خود را از دست خواهند داد. پیش خود استدلال می‌کردند دلیل غیبت مدیر کارخانه و خودداری از حرف زدن با کارکنان این است که او نمی‌خواهد چشمش به چشم کارکنان بیفتد چون «می‌خواهند کسی را بیاورند سر ما خراب کنند». در کارخانه‌ی چستر، تعهد و اعتماد به تندی رو به کاهش گرفت. کارکنان بریده‌های روزنامه‌هایی را به کارخانه می‌آوردند حاکی از کارخانه‌هایی که در دوردست‌ها با کمک مشاوران تعطیل شده بودند. آنان خود را قربانی قریب‌الوقوع ترفند جدید مدیریت می‌دیدند و نسبت به آن خشم داشتند.
حقیقت این بود که مدیران الکو به هیچ وجه قصد بستن کارخانه‌ی چستر را نداشتند. آنان می‌خواستند ضایعات را کم کنند، دست افراد را در بهتر کردن کیفیت باز بگذارند، و برای بازار جدید جهانی آسانسور بسازند. اما خواست آنان بر کارکنان کارخانه‌ی چستر پوشیده بود.

برنامه‌ی مادر

در مارس 1991 سه ماه پس از ورود مشاوران به کارخانه‌ی چستر، مدیریت کارخانه، کارکنان را در تالار بزرگی گرد آورد و مشاوران را رسماً به آنان معرفی کرد. همزمان، برنامه‌ی مادر برای ایجاد تحول در کارخانه‌ی چستر، برای کارکنان تشریح شد. در این نشست که تنها سی دقیقه کشید، افراد دریافتند سبک تولیدی که سالیان دراز با آن خو گرفته بودند یک باره عوض خواهد شد و شیوه‌ی دیگری جای آن خواهد آمد. نه کسی دلیل این تغییر را شرح داد و نه گفته شد در سبک جدید تولید، دقیقاً چه وظایفی بر عهده‌ی کارکنان خواهد بود. البته منظور مدیران این نبود که موضوع را درز بگیرند، بلکه فقط حس می‌کردند وقت ندارند وارد جزئیات شوند.
کارکنان، در سکوتی بهت‌آور، کوشیدند ماه‌های آزگاری را که صرف خو گرفتن با نظام تولید پیشین و تغییرات ناشی از آن شده بود به یاد نیاورند، ولی مدیران، این سکوت را به رضا تعبیر کردند. در پایان جلسه، مدیران شادمانه گمان بردند کارکنان توجیه شده‌اند و با خود می‌اندیشیدند با داشتن چنان افراد ارزنده‌ای، روش نوین تولید به خوبی پیاده خواهد شد. چنین بود که از روی برنامه، شتابان به بازچینی ماشین آلات پرداختند. در پاسخ به کارکنان که می‌پرسیدند چیدمان جدید چه هدفی را دنبال می‌کند، گفته می‌شد: «افزایش بازده.» مدیران وقت نداشتند برای کارکنان شرح دهند که چرا بازده باید افزایش می‌یافت و چرا از نگران کردن کارکنان پرهیز می‌شد. گروهی از کارکنان، چون نمی‌توانستند دلایل این تغییرات را بفهمند، در سر کار به راستی احساس کسالت می‌کردند.
مدیران به کارکنان گفتند از آن پس کسی به طور فردی ارزیابی نمی‌شود بلکه کار گروهی معیار است. به آنان گفته شد کارگرانی که دست‌شان تندتر است یا تجربه‌ی بیشتری دارند، باید جور همکاران کندتر و کم تجربه‌تر خود را بکشند، اما شرح کاملی داده نشد. مدیران روشن نکردند نظام جدید چگونه کار خواهد کرد. حال آن که روش نوین، به راستی سود فراوانی برای کارکنان داشت، مثلاً به آنان فرصت داده می‌شد مرخصی‌های خود را بهتر برنامه‌ریزی کنند، دایره‌ی مهارت‌های خود را بگسترانند، و تنوع کاری بیشتری داشته باشند. اما کارکنان چون به فرایند آن تحول اعتماد نداشتند تنها جنبه‌های منفی آن را می‌دیدند. هریک از آنان دق دل خود را سر دیگری خالی می‌کرد. خیلی‌ها حاضر نبودند به «افراد تنبلی که نمی‌توانستند کار خود را به پایان برند» کمک کنند. عده‌ای پیشنهاد کمک همکاران را به فضولی در کار خود تعبیر می‌کردند و با گفتن «این کار به من مربوط است؛ تو سرت به کار خودت باشد» پیشنهاد کمک را رد می‌کردند و به دنبال این حرف‌ها زد و خورد در می‌گرفت.
نیروی کار چستر که سرمشق دیگران بود، از هم می‌پاشید. برای نخستین بار در طول خدمت مدیر کارخانه، کارکنان از انجام وظایفی که برای‌شان تعریف شده بود، سر باز می‌زدند و «حتی به بهای برکناری» از اجرای بعضی دستورات سر می‌پیچیدند. حس می‌کردند به مدیری که تا دیروز محبوب همه بود دیگر اعتماد ندارند. از این رو، او را دور می‌زدند و شکایات خود را یک راست نزد رئیس او در مقر اصلی بنگاه می‌بردند.
مدیر کارخانه اعلام کرد در نظام جدید، پست سرپرستی از میان برداشته و گروه‌های خودگردان درست خواهد شد. او پیش خود گمان می‌کرد چستر در آینده مظهر تولید به سبک جدید می‌شود، و از هر یک از کارکنان در مقام فردی کارآفرین پشتیبانی خواهد شد، و انتظار داشت کارکنان این رؤیای او را با شور و شوق بپذیرند. ولی برعکس، آن‌ها احساس سردرگمی می‌کردند. نمی‌دانستند در محیط جدید چگونه می‌توانند در کار خود موفق شوند. کار بدون سرپرست؟ پس اگر مواد کم آمد یا ماشینی از کار افتاد چه می‌شود؟ آیا تیم‌ها خودشان می‌توانند اضافه کاری بنویسند یا ماشین ابزار جدید بخرند، یا این که درباره‌ی کیفیت و دوباره‌کاری نظر بدهند؟ راه پیروزی برای کارگران آشکار نبود و لذا حس می‌کردند محکوم به شکست‌اند.

نتیجه

با فرارسیدن تابستان 1991، کیفیت و هزینه از کنترل بیرون شد. سخن از بازگشت اتحادیه به میان آمده بود. سرانجام مدیر کارخانه با نومیدی دست به دامان روانکاو صنعتی الکو شد. تلفنی به او گفت: «من به کمک شما نیاز دارم. کنترل از دستم در رفته.» روانکاو برای شناختن مسئله، از کارکنان نظرسنجی کرد. شکایت کارکنان این بود: «مدیریت به نظر ما اعتنا ندارد.» آنان بر این باور بودند که مدیریت احترام لازم را برای ایشان در مقام یک فرد قائل نیست، و آن‌ها را شایسته‌ی آگاه بودن از وضع بنگاه نمی‌داند: «مدیران به خودشان زحمت نمی‌دهند بگویند معنای این کارها چیست و هدف کدام است. ما نمی‌دانیم در روش نوین تولید، مدیریت دقیقاً چه انتظاری از ما دارد.» آن‌ها سخت بی‌اعتماد و سردرگم شده بودند.

فرایند موجه چیست؟

مقوله‌ی عدالت طی قرون و اعصار، ذهن نویسندگان و فلاسفه را به خود گرفته، اما پژوهشی سازمان یافته درباره‌ی فرایند موجه، در اواسط دهه‌ی 1970 آغاز شد. در آن زمان دو دانشمند علوم اجتماعی، جان دبلیو تی‌بات و لارنس واکر، با هم افزایی دانسته‌های خود در بحث روان‌شناسی عدالت، به پژوهش این فرایند به ویژه در زمینه‌ی قضایی پرداختند به این امید که دریابند چگونه می‌توان اعتماد مردم را به نظام قضایی جلب کرد جوری که بدون کاربرد زور، از مقررات پیروی کنند. پژوهش آنان نشان داد مردم به همان اندازه که به پیامد داوری توجه دارند، به فرایند داوری نیز اهمیت می‌دهند. پژوهشگران بعدی، از جمله تام تایلر و آلن لیند، آشکار ساختند که در فرهنگ‌ها و نظام‌های گوناگون، وجاهت فرایند تا چه درجه مهم است.
ما بیش از ده سال پیش، هنگام مطالعه برای اخذ تصمیمات استراتژیک در شرکت‌های چندملیتی، به اهمیت فرایند موجه در رشته‌ی مدیریت پی بردیم. بسیاری از سران آن شرکت‌ها، از رفتار مدیران محلی شرکت‌های تابعه‌ی خود، گیج و پریشان بودند. چرا آنان پی‌درپی از دادن اطلاعات و ایده‌های خود به مدیران ارشد مرکزی سر باز می‌زدند؟ چرا در اجرای برنامه‌هایی که به تأیید خودشان رسیده بود کارشکنی می‌کردند؟ ما در نوزده شرکتی که کاویدیم، رابطه‌ی مستقیمی میان فرایندها، پندارها، و رفتارها یافتیم. مدیرانی که رفتار بنگاه را قبول داشتند، بسی اعتماد و تعهد نشان می‌دادند و این به همکاری چابک ایشان می‌انجامید. برعکس، هرگاه مدیران نسبت به وجاهت فرایندهای سازمان بد دل می‌شدند، دانسته‌های خود را می‌پوشاندند و در کارها سستی می‌کردند.
در ادامه‌ی پژوهش‌های میدانی روی بنگاه‌های در حال تحول، و گروه‌های مسئول نوآوری، و بنگاه‌هایی که قصد مشارکت با تأمین کنندگان خود داشتند، به اهمیت فرایند موجه در سایر زمینه‌های مدیریت پی بردیم. پیام پژوهش ما به بنگاه‌هایی که قصد بهره‌برداری از نیرو و حس ابتکار مدیران و کارکنان متعهد خود دارند این است: هرگاه فرایندهای نظام مدیریت وجاهت داشته باشند، افراد به احتمال زیاد با نظام همکاری و همدلی خواهند کرد- خواه از آن سود ببرند خواه زیان.
فرایند موجه واکنشی است به یک نیاز بنیادی بشر. یکایک ما، سوای این که چه کاره‌ی سازمانیم، دوست داریم به نام انسان بر ما ارزش بنهند، نه به نام «کارکنان» یا «منابع انسانی». علاقمندیم دیگران به شعور ما احترام بگذارند. دوست داریم نظرات ما جدی گرفته شوند. و می‌خواهیم فلسفه‌ی هر تصمیم خاص را بدانیم. کارکنان به نشانه‌های فرایند تصمیم‌گیری سازمان حساس‌اند. یعنی فرایندها آشکار می‌کنند که آیا بنگاه در جهت اعتماد به کارکنان و استقبال از نظرات آنان حرکت می‌کند یا برعکس.

اصول سه‌گانه

در تمام زمینه‌های گوناگونی که در گستره‌ی مدیریت پژوهیده‌ایم، از افراد خواسته‌ایم عناصر بنیادی فرایند موجه را از دیدگاه خود تعریف کنند. چه هنگامی که با سران سازمان، و چه زمانی که با کارگران خط تولید سروکله می‌زدیم، پیوسته شاهد بروز سه اصل درهم تنیده بودیم: تشریک (در تصمیمات)، تشریح (انتظارات)، و (تعیین) تکلیف.
تشریک یعنی این که در فرایند تصمیم‌هایی که بر افراد اثر دارد، حرف آن‌ها شنیده شود و ایشان اجازه یابند نظرات و فرضیات یکدیگر را بپذیرند یا رد کنند. تشریک نشانه‌ی این است که مدیریت به افراد و نظرات آنان احترام می‌گذارد. تشویق کارکنان به مباحثه، موجب پرورش اندیشه‌ی کارکنان و ایجاد خرد همگانی می‌شود. در نتیجه مدیران بهتر تصمیم خواهند گرفت و کارکنان با تعهد بیش‌تری آن تصمیم‌ها را به اجرا خواهند گذاشت.
تشریح به این معنا که یکایک افرادی که در تصمیم‌گیری دخالت دارند و از آن اثر می‌پذیرند، بدانند چرا آن تصمیمات گرفته شده است. شرح اندیشه‌ای که سرچشمه‌ی فلان تصمیم بوده، به افراد اطمینان می‌دهد که مدیریت عقاید آنان را در نظر دارد و در تصمیم‌گیری بی‌طرف است و صرفاً منافع سازمان را در نظر دارد. بیان مقاصد، در کارکنان اعتماد می‌آفریند، حتی اگر نظر خودشان رد شده باشد. از این گذشته، تشریح اندیشه‌ها به مثابه یک ابزار نیرومند بازخورانی فرایند آموختن را تقویت می‌کند.
تکلیف از پی اخذ تصمیم می‌آید. مدیر باید قواعد جدید حرکت را، حتی اگر زحمت بیش‌تری برای کارکنان به دنبال دارد، به وضوح برای آن‌ها بیان کند. کارکنان باید پیشاپیش آگاه باشند که از این پس، عملکرد آنان با کدام معیار سنجیده خواهد شد، و سزای شکست چیست. خواسته‌ها و هدف‌های جدید کدام‌اند؟ کی مسئول چه کاری است؟ برای استقرار فرایند موجه، اهمیت فهم درست قواعد و مقررات جدید، از خود آن قواعد و مقررات بیش‌تر است. هر آینه مردم به روشنی بدانند چه چیزی از آنان خواسته شده است، موج سواری سیاسی و تبعیض به حداقل می‌رسد و آن‌ها بر وظیفه‌ای که برایشان تعیین شده باریک می‌شوند.
توجه شود که فرایند موجه به معنای اتفاق آراء نیست. فرایند موجه قرار نیست هماهنگی ایجاد کند، یا با سازش کاری و دخالت دادن نظرات و نیازها و منافع یکایک افراد، پشتیبانی آنان را به دست آورد. در فرایند موجه، به همگان فرصت اظهار نظر داده می‌شود اما ارزش نظرات است که چرخ تصمیم‌گیری را به گردش درمی‌آورد، نه شمار آن‌ها. فرایند موجه به معنای مردم سالاری در محیط کار نیست. وجاهت فرایند نه بدین معناست که اختیار تصمیم‌گیری و سیاست‌گذاری و تعیین مقررات از مدیر سلب شود. فرایند موجه در پی جلب بهترین اندیشه‌هاست، خواه از یک تن خواه بسیار.

خیلی خراب کردیم

مدیران الکو در کارخانه‌ی چستر هر سه اصلی فرایند موجه را زیر پا گذاشتند. آن‌ها کارکنان را در تصمیم‌هایی که بر آنان اثر مستقیم داشت شرکت ندادند. دلایل تصمیم خود را بیان نکردند؛ و نگفتند چه اثری بر شغل و شیوه‌ی کار افراد خواهد داشت؛ و فراموش کردند توضیح دهند که در نظام جدید تولید از کارکنان چه توقعاتی دارند. فرایند تصمیم‌گیری مدیران الکو در چستر وجاهت نداشت و کارکنان از پذیرش تحول شانه خالی می‌کردند.
یک هفته پس از نظرسنجی روانکاو، کارکنان به نشست‌های بیست نفره فراخوانده شدند. افراد گمان بردند مدیریت یا خیال دارد نتایج نظرسنجی را ندیده بگیرد یا آنان را متهم سازد به این که ناسپاسی کرده و لب به شکایت گشوده‌اند. اما با شگفتی تمام دیدند در همان آغاز جلسه، نتایج نظرسنجی بی‌هیچ تصرفی اعلام و گفته شد: «ما اشتباه کردیم. خیلی خراب کردیم. شتاب و سهل انگاری ما موجب شد مراحل کار را درست طی نکنیم.»
افراد گمان می‌کردند اشتباه شنیده‌اند. در ته اتاق نجوا می‌شد: «این‌ها چه می‌بافند؟» در بیش از بیست نشستی که طی هفته‌های بعد برگزار شد، مدیران اعترافات خود را واگو کردند. به گفته‌ی یکی از آنان: «نخست کسی حاضر نبود حرف‌های ما را باور کند. بیش از حد خراب کرده بودیم.»
او در نشست‌های بعدی، مدیریت از آینده‌ی ناروشن سازمان سخن گفت و از اندک بودن گزینه‌ها. الکو، بی آن که بتواند از هزینه‌ها بکاهد، ناچار بود بهای کالاهای خود را بالا ببرد و این به معنای کاهش میزان فروش بود که آن هم منجر به فروکاستن تولید می‌شد و یا شاید انتقال کارخانه به سرزمینی دیگر، سرها فرو افتادند. افراد دریافتند کارخانه گرفتار چه دردسری است. مشکل کارخانه اکنون دیگر مشکل آن‌ها هم بود و نه فقط مشکل مدیران.
اما هنوز نگرانی‌هایی وجود داشت. افراد می‌پرسیدند: «اگر ما به کاهش هزینه کمک کنیم و بیاموزیم سرعت تولید و کیفیت آسانسورها را به دو برابر گذشته افزایش دهیم، آیا خودمان را از کار بی‌کار نکرده‌ایم؟» در پاسخ به این موضوع، مدیران استراتژی خود را برای افزایش فروش کالاهای کارخانه در بازارهای بیرون از امریکا شرح دادند. همچنین سیاست تازه‌ای آوردند به نام «پس انداز زمان»: یعنی در پی تحولات تازه در نظام تولید، کسی اخراج نمی‌شد بلکه کارکنان می‌توانستند در وقت اضافی پدیدآمده، مهارت‌های جدیدی یاد بگیرند که با استفاده از آن بتوانند در بخش‌های دیگر عملیات به کار ادامه دهند؛ یا این که در مقام مشاور، کارکنان را در خصوص کیفیت راهنمایی کنند. از این گذشته، مدیریت موافقت کرد تا بهتر شدن اوضاع، برای کارکنانی که سازمان را ترک می‌کردند جانشین نیاورد. در عین حال، مدیریت این حق را برای خود محفوظ داشت که در صورت خراب‌تر شدن وضع با کارکنان اضافی بدرود بگوید.
کارکنان شاید از شنیدن این سخنان خرسند نبودند اما آن را درک می‌کردند. رفته رفته متوجه می‌شدند برای موفقیت الکو، شریک مسئولیت مدیران شده‌اند. اگر بهره‌وری و کیفیت را بالا می‌بردند الکو می‌توانست ارزش بیشتری به بازار ببرد و جلوی کاهش فروش را بگیرد. برای جلب اطمینان کارکنان به این که کسی قصد فریب آنان را ندارد، مدیریت پذیرفت اطلاعات مربوط به میزان فروش، هزینه‌ها، و روند بازار را به طور پیوسته در اختیار کارکنان قرار دهد. این نخستین گامی بود که برای باز آوردن اعتماد و وفاداری از دست رفته برداشته شد.
مدیریت الکو نمی‌توانست آب رفته را به جوی بازگرداند اما می‌توانست کارکنان را در تصمیم‌های آینده شریک کند. مدیریت از کارکنان خواست شرح دهند نظام جدید چرا موفق نیست و چگونه می‌توان آن را درست کرد. افراد درباره‌ی تعیین جای مواد خام، چیدمان ماشین آلات، و شیوه‌ی اجرای کار پیشنهادهایی دادند. در واقع، دانسته‌های خود را به میان آوردند. حاصل آن که، نظام جدید بازطراحی شد و تولید به آرامی رو به بهبود گذاشت، جوری که گاه از حد انتظار اولیه‌ی مشاوران، بسیار فراتر می‌رفت. با بازگشت جو اعتماد و وفاداری، حرف بازگرداندن اتحادیه از یادها رفت.

کارخانه‌ی‌ های‌پارک

کارخانه‌ی‌‌ های‌پارک، برخلاف چستر، بارها در برابر تحول مقاومت نشان داده بود و از این رو مدیریت از پیاده کردن شیوه‌ی جدید تولید در آن جا نگرانی داشت. اتحادیه‌ی نیرومندی در آن جا فعال بود و سابقه‌ی خدمت برخی از کارکنان به بیست و پنج سال می‌رسید. از این گذشته، مدیر کارخانه مهندس جوانی بود که در‌ های‌پارک تازه وارد به شمار می‌رفت و تا آن زمان نیز کارخانه‌ای اداره نکرده بود. اوضاع موافق او به نظر نمی‌آمد. وقتی در چستر چنان جو دشمنانه‌ای پدید آید، تکلیف ‌های‌پارک روشن است.
اما ترس مدیریت نابه‌جا بود. مشاوران که وارد کارخانه شدند، مدیر جوان، آن‌ها را به تمام کارکنان معرفی کرد. در نشست‌هایی پیوسته و فراگیر، سران بنگاه وضع کار و تولید و سیر نزولی فروش و سود را به روشنی برای کارکنان شرح دادند. گفتند به کارخانه‌های مشابه رفته‌اند و دیده‌اند که نظام جدید تولید چگونه موجب افزایش بهره‌وری می‌شود. و برای رفع نگرانی به حق کارکنان از اخراج، درباره‌ی سیاست «پس انداز زمان» حرف زدند. آنان را تشویق کردند در طراحی نظام جدید تولید به مشاوران کمک کنند و در عین حال آن‌ها را به بحث و گفت وگو در این زمینه برانگیختند. و چون معیارهای ارزیابی پیشین دیگر ملاک نبود، مدیریت با همکاری کارکنان معیارهای تازه‌ای تعریف کرد و تکالیف جدید گروه‌های تولید را روشن ساخت.
مدیر کارخانه‌ی چستر هر روز منتظر فروپاشی نظام جدید بود، اما چنین نشد. البته غرولند بود اما حتی افرادی که آن تغییرات را خوش نداشتند وقتی می‌دیدند با آنان منصفانه رفتار شده، با رغبت در ایجاد تحولی که برای کارخانه در نظر گرفته شده بود شرکت می‌کردند.
سه سال بعد با افرادی از هر دو کارخانه، در رستوران‌های نزدیک آن‌ها به گفت وگو نشستیم. کارکنان هر دو کارخانه بر این باورند که نظام جدید تولید بهتر است. کارکنان کارخانه‌ی ‌های‌پارک از مدیر خود با ستایش یاد می‌کردند و با مدیران الکو به دلیل دشواری‌های سر راه تحول در نظام تولید، احساس همدردی داشتند. نظر نهایی آنان این بود که این تجربه برای آنان لازم، مثبت، و ارزنده بوده است. ولی کارکنان چستر هنگام گفت وگو درباره‌ی کردار مدیران الکو خشمگین و برآشفته بودند. برای آنان، مانند آن زن لندنی که ناعادلانه جریمه شده بود، شیوه‌ی اجرای کار، به اندازه‌ی پیامد آن اهمیت داشت؛ اگر نه بیش‌تر.

فرایند موجه در اقتصاد دانش مدار

وجاهت فرایند ممکن است موضوع ساده‌ای به نظر آید اما درک ارزش آن برای مدیرانی که می‌کوشند سازمان خود را با ضروریات اقتصاد دانش مدار هماهنگ سازند واجب است. برخلاف عوامل تولید سنتی- زمین، سرمایه و نیروی کار- دانش منبعی است که در ذهن افراد جای دارد. خلق دانش و در میان‌گذاری آن چیزی نیست که بتوان زیر نظارت آورد یا کسی را به انجام آن واداشت. این کار فقط وقتی صورت می‌گیرد که افراد داوطلب انجام آن باشند. به گفته‌ی فردریک هایک، اقتصاددان برنده‌ی نوبل، «یکایک افراد کمابیش اطلاعات به دردخوری دارند که فقط با همکاری فعال خودشان می‌توان از آن بهره‌مند شد». از این رو، یکی از موضوعات کلیدی علم مدیریت طی چندین دهه‌ی آینده، شاید مهارت در جلب همکاری افراد باشد.
در چرخش قرن، هنگامی که فردریک وینزلو تایلور برای افزایش کارایی و هماهنگی سازمان، ابزارهایی خلق کرد که مایه‌ی اصلی آن‌ها کنترل رفتار و واداشتن کارکنان به پیروی از دستورات مدیریت بود، چیزی به نام همکاری داوطلبانه در ذهن نداشت. مدیریت سنتی، که ریشه در سنجش کار- زمان تایلور دارد، ذهن مدیر را به تخصیص منابع، ایجاد انگیزه و پاداش مالی، نظارت بر کارکرد افراد، و دستکاری ساختار سازمانی برای حفظ اختیارات سرگرم می‌دارد. این اهرم‌های سنتی مدیریت هنوز کاربرد خود را دارند اما در جلب همکاری داوطلبانه‌ی افراد چندان کارامد نیستند. این ابزارها برای تقسیم عادلانه‌ی نتایج مناسب‌اند، چیزی که دانشمندان علوم اجتماعی «عدالت توزیعی» می‌نامند. در این قلمرو، روان‌شناسی کار بدین گونه است: افراد هنگامی که به پاداش (یا جایگاهی در سازمان که شایسته‌ی آن‌اند) دست می‌یابند احساس رضایت می‌کنند؛ و در عوض، تعهداتی را که به سازمان دارند، مو به مو به اجرا می‌گذارند. اما روان‌شناسی فرایند موجه، یا «عدالت آیینی» مقوله‌ی دیگری است. فرایند موجه، تعهد و اعتماد می‌آورد، و تعهد و اعتماد موجب همکاری داوطلبانه می‌شود، و همکاری داوطلبانه انگیزه می‌شود تا افراد از صِرف انجام وظیفه پا فراتر بگذارند و دانستنی‌های خود را با دیگران تقسیم کنند و خلاقیت خود را به کار اندازند. در همه‌ی زمینه‌های مدیریت که ما پژوهیده‌ایم پیوسته شاهد چنین پویشی بوده‌ایم.
شرکت بتلهم استیل در مریلند شعبه‌ای دارد که مسئول عملیات بازاریابی، مالی، تولید، و فروش است. به فرایند تحول این بنگاه صدوشش ساله توجه کنید: تا سال 1993 شیوه‌ی سنتی «فرمان بران و کنترل کن» حاکم بود. افراد طبق دستور رفتار می‌کردند- نه کم‌تر، نه بیش‌تر- و بدین‌ترتیب، مدیریت و کارکنان، خویشتن را مدعی یک دیگر می‌دانستند. در آن سال، مدیریت بتلهم، چنان نظام متفاوتی در شعبه‌ی اسپارو پوینت برقرار کرد که اگر تایلور (که از قضا صد سال پیش مشاور همین بنگاه بود) زنده می‌شد نمی‌توانست آن را بازشناسد. نظام جدید به یکایک کارکنان نقش فعالی می‌داد تا دانسته‌ها و افکار خود را با یکدیگر و با مدیریت در میان بگذارند. هدف دیگر این بود که کارکنان به اجرا و تکمیل کارها برانگیخته شوند. به گفته‌ی جو راسل، رئیس یکی از پنج اتحادیه‌ی این شعبه، «اصل مطلب مشارکت است؛ و وجاهت تصمیمات؛ و شفاف بودن انتظارات».
در اسپارو پوینت، کارکنان در سه رده در گرفتن تصمیم‌ها و به اجرا گذاشتن آن‌ها مشارکت داده می‌شوند. در بالاترین رده یک تیم مشترک رهبری هست که سران شرکت و پنج نماینده از کارکنان عضو آن‌اند. کار این تیم اداره‌ی کلان سازمان است. رده‌ی دوم، درون واحدهاست. اعضای این تیم‌ها مدیران واحدها و نمایندگانی از کارکنان واحدهای گوناگون بنگاه‌اند. مسئولیت کارهای روزانه از جمله خدمات مشتری، کیفیت، و تدارکات با این تیم‌هاست. رده‌ی سوم تیم‌هایی‌اند که برای حل مشکلات موردی تشکیل می‌شوند. در هر رده، اعضای تیم به بحث و مناظره می‌پردازند. بنابراین، کارکنان اطمینان دارند نظرات‌شان در فرایند اخذ تصمیم‌هایی که بر آنان اثر دارد، به طرز عادلانه‌ای دخالت داده می‌شود. به جز تصمیمات مربوط به تخصیص منابع، یا تصمیماتی که منجر به تحولات عمده می‌شود، تیم‌ها در گرفتن تصمیم و به اجرا گذاشتن آن مختارند.
در اسپارو پوینت فرایندها و ابزارهای گوناگونی در کار است تا یقین شود تمام کارکنان دلایل اخذ فلان تصمیم و شیوه‌ی به اجرا گذاشتن آن را می‌دانند. برای نمونه، تصمیم‌ها و شیوه‌ی اجرای آن‌ها در برابر دید همگان نصب می‌شود. بدین‌ترتیب، افرادی که بی میانجی در تصمیم‌گیری شرکت نداشته‌اند می‌دانند در بنگاه چه می‌گذرد. افزون بر این، در بیش از هفتاد همایش، گروه‌های 50 تا 250 نفره درباره‌ی تحولات بنگاه هم‌اندیشی کرده و پندهای زیادی آموخته و دریافته‌اند که این تحولات چه اثری بر وظایف و مسئولیت هر یک از آنان دارد. هر یک از 5300 نفر کارکنان شعبه، از رهگذر یک فصل‌نامه‌ی خبری و یک «برگ گزارش» ماهانه، از عملکرد استراتژیک، اجرایی، بازاریابی، و مالی سازمان آگاه می‌شوند. در این نشریات، تیم‌ها درباره‌ی تحولاتی که درگیر آن‌اند به همکاران خود گزارش می‌دهند و برای پیاده کردن نظرات دریافت شده، از آنان درخواست کمک می‌کنند.
فرایند موجه، تحول بزرگی در رفتار و پندار کارکنان کارخانه‌ی اسپارو پوینت پدید آورده است. واحد قلع این کارخانه را گواه می‌آوریم. در سال 1992 کارکرد این واحد در قیاس با مراکز مشابه این صنعت، جزو بدترین‌ها بود. اما از آن پس، به گفته‌ی یکی از کارکنان: «افراد پیش آمدند و اندیشه‌های خود را با دیگران در میان گذاشتند. مایل شدند دست به کاری بزرگ بزنند، نه این که فقط هوای کار را داشته باشند. به موفقیت ما در تولید پوشش سیم‌های نازک توجه کنید. ما خط تولید این کالای با ارزش را خوابانده بودیم به دلیل این که تولید آن زمان زیادی می‌برد و عملیات سایر واحدها به واسطه‌ی آن معطل می‌ماند. اما بعد از آن که شروع کردیم به مشارکت دادن افراد و برای آنان شرح دادیم که چرا باید تولید آن قسمت را بالا ببریم، جویبار اندیشه‌ی افراد به راه افتاد. در آغاز مدیریت بدگمان بود: اگر تولید این کالا در گذشته ایجاد گلوگاه کرده، چه دلیلی دارد از حالا به بعد نکند؟ ولی افراد پیشنهاد کردند برای باز کردن گلوگاه خوب است به جای استفاده از یک دستگاه، از دو دستگاه استفاده کنیم. آیا افراد ناگهان باهوش‌تر شده بودند؟ خیر، به نظر من آن‌ها شروع کردند به دلسوزاندن. همین.»
هدف شیوه‌ی جدید کار در اسپارو پوینت این بود که روح و اندیشه‌ی کارکنان را جذب کند، و گویا پیروزی حاصل است. از 1993 به این سو، اسپارو پوینت برای نخستین بار پس از سال‌های 1970، سه فصل متوالی سود داده است. این بنگاه، اکنون به صورت نمایشگاهی برای نشان دادن این مطلب درآمده که چگونه در این عصر اقتصاد دانش مدار، صنعت در حال سقوطی را می‌توان بار دیگر زنده کرد. به گفته‌ی یکی از کارکنان اسپارو پوینت: «اکنون که می‌دانیم در کارخانه چه می‌گذرد، به مدیریت اعتماد بیش‌تری داریم و در اجرای کارها تعهد بیش‌تری حس می‌کنیم. افراد بر آن‌اند پا از اجرای وظایف روزانه فراتر بگذارند.»

چیرگی بر مشکلات روانی

اگر فرایند موجه این قدر ساده و نیرومند است، پس چرا شمار بنگاه‌هایی که آن را به کار می‌گیرند اندک است؟ همه کردار خود را موجه می‌دانند، مدیران نیز، اما اگر از آنان بپرسید مدیریت موجه چیست، بیشتر آنان می‌گویند دادن اختیارات و منابع لازم و پاداش‌های شایسته به افراد. به سخن دیگر، آن‌ها «پیامد موجه» را با «فرایند موجه» جابه جا می‌گیرند. اندک مدیرانی نیز که به فرایند توجه دارند شاید تنها به یکی از اصول سه‌گانه‌ی فرایند موجه دل می‌دهند و بس (در میان اصول سه گانه‌ی فرایند موجه، اصلی که بیش از همه فهم شده «تشریک» است).
اما غیر از درک نشدن اصول فرایند موجه، دو عامل بنیادی دیگر برای کمیابی آن وجود دارد. عامل اول قدرت است. برخی مدیران همچنان براین عقیده پای می‌فشارند که بنا بر اصل «دانایی توانایی است»، برای حفظ قدرت باید آن چه را می‌دانند پیش خود نگاه دارند. استراتژی تلویحی آنان این است که با مبهم گذاشتن عمدی قواعد پیروزی و شکست، اختیارات مدیریتی خود را محفوظ دارند. عده‌ای از مدیران نیز نامه نگاری و فرم پر کردن را جانشین ارتباط بی میانجی و دوجانبه می‌کنند مبادا کارکنان با آن‌ها خودمانی شوند و اختیار یا افکار آنان را به چالش بکشند. این سبک مدیریت، بیانگر الگوهای رفتاری بسیار پیچیده‌ای است که به ندرت ممکن است بگذارد مدیری آگاهانه به شیوه‌ی اعمال قدرت خود بیندیشد. از نظر آنان، فرایند موجه در حکم یک تهدید است.
عامل دوم، که بسی ناخودآگاهانه بروز می‌کند، بر یک فرض اقتصادی استوار است که اغلب ما صورت ظاهر آن را باور کرده و با آن بزرگ شده‌ایم. طبق این فرض: فقط چیزی برای مردم اهمیت دارد که به سودشان باشد. اما چنان که دیدیم، نمونه‌های زیادی گواه است که هرگاه فرایند موجه باشد، بیش‌تر مردم پیامد آن را می‌پذیرند حتی اگر کاملاً به سودشان نباشد. مردم قبول دارند که در محیط کار، باید گذشت و فداکاری داشت. مردم می‌فهمند که برای دست‌یابی به هدف‌های درازمدت سازمان، گذشت‌های فردی کوتاه مدت لازم است. لیکن همه‌ی این‌ها مشروط به وجاهت فرایند است. فرایند موجه سر از ابعاد خاصی از روان‌شناسی انسان درمی‌آورد که در نظام مدیریت سنتی هنوز به درستی کاویده نشده است. با وجود این، هر بنگاهی از رهگذر استقرار فرایند موجه می‌تواند اعتماد پدید آورد و به واسطه‌ی آن از همکاری داوطلبانه‌ی کارکنان خود بهره‌مند شود.

درک رفتار غیرعادی در فولکس واگن و زیمنس- نیکدورف

نظریه‌های اقتصادی، وجه منطقی رفتار انسانی را خوب شرح می‌دهند اما نمی‌توانند توجیه کنند چرا مردم گاه در عین دریافت پیامد مثبت منفی عمل می‌کنند. این رفتار، به شکل گمراه کننده‌ای غیراقتصادی یا حتی بی منطق می‌نماید. فرایند موجه، یک فرضیه‌ی رفتاری فراروی مدیران می‌نهد که به کمک آن می‌توان چنین واکنشی را توجیه- و شاید پیش‌بینی- کرد.
به شرح رویدادی در فولکس واگن می‌پردازیم. در سال 1992 این خودروساز آلمانی دست به گسترش تنها واحد تولیدی خود در امریکای شمالی، یعنی واحد پویبلا در مکزیک زد. افزایش بهای مارک در برابر دلار، به کاهش فروش فولکس واگن در بازارهای ایالات متحده انجامیده بود. اما پس از آن که توافقنامه‌ی تجارت آزاد امریکای شمالی در سال 1992 به قانون بدل شد، تأسیسات کم هزینه‌ی مکزیک، فولکس واگن را برای فتح مجدد بازارهای امریکای شمالی در وضع کاملاً مناسبی قرار داد. در تابستان 1992 لازم شد با اتحادیه‌ی کارگری پیمان جدیدی بسته شود. فولکس واگن در قراردادی که با دبیرکل اتحادیه امضا کرد، با گشاده دستی 20 درصد به دستمزد کارکنان افزود با این گمان که کارکنان شاد خواهند شد. اما رهبران اتحادیه، کارکنان را در گفت وگوهای مربوطه شرکت داده و به خوبی نتوانسته بودند برای آنان شرح دهند که قرارداد جدید چه اثری بر کار آنان دارد و چرا لازم بود برخی قواعد کار عوض شود. کارگران از مبانی تصمیم رهبران خود آگاهی نداشتند و ازین رو حس می‌کردند با آنان بد عهدی شده است. چنین شد که روز 21 جولای که کارگران با خسارت روزانه ده میلیون دلار، گروه گروه دست از کار کشیدند، مدیریت فولکس واگن در شگفت شد. روز 21 آگوست سگ‌های پلیس به 300 نفر از معارضان یورش بردند و دولت به ناچار برای پیش‌گیری از خشونت وارد کارزار شد. برنامه‌های فولکس واگن برای بازار امریکا به هم ریخت و کار از بیخ خراب شد.
در آن روی سکه، به زنده‌سازی بنگاه زیمنس- نیکدورف اینفور میشن سیستم (اس ان آی) بزرگ‌ترین تأمین کننده‌ی فناوری اطلاعات اروپا توجه کنید. در سال 1990 زیمنس بنگاه پریشان نیکدورف کامپیوتر را خرید و اس ان آی را تأسیس کرد و تا سال 1994 شمار افراد آن را از 52000 نفر به 35000 کاهش داد. ترس و نگرانی در بنگاه موج می‌زد. در سال 1994 گرهارد شولمایر مدیر عامل جدید با هر تعداد از کارکنان که توانست سخن گفت. در سلسله نشست‌هایی که بیش از یازده هزار نفر در آن‌ها شرکت کردند، شولمایر کارکنان را به مأموریت خودش برای ایجاد تحول در سازمان آگاه کرد. او نخست صادقانه وضع نومیدکننده‌ی اس‌ان‌آی را به همگان نمایاند: علی رغم تلاش‌هایی که برای کاهش هزینه صورت گرفته بود، بنگاه پیوسته زیان می‌داد. بازهم کاهش هزینه لازم بود. کار باید توجیه اقتصادی داشته باشد وگرنه تعطیل می‌شود. شولمایر مقررات سخت اما روشنی برای اخذ تصمیم‌ها وضع کرد و از افراد خواست برای هم اندیشی پا پیش بگذارند.
نخست سی نفر پیش آمدند اما در عرض سه ماه، 75 مدیر اس‌ان‌آی و 300 تن دیگر از کارکنان به آن‌ها پیوستند. این 405 مأمور تحول، با جلب فزاینده‌ی همکاری دیگران به عملیات نجات بنگاه، به زودی عده‌شان به هزار نفر و بعد سه هزار و سرانجام نه هزار نفر رسید. در گرفتن تصمیم‌ها، نظر مدیر و کارمند و کارگر به یکسان پرسیده می‌شد و کارکنان فرایند تصمیم گیری را می‌فهمیدند. اندیشه‌ها و ابتکارات به حراج مدیرانی گذاشته می‌شد که مایل بودند برای آن بجنگند و سرمایه بگذارند. اگر ابتکاری مورد پسند مدیران واقع نمی‌شد، آن را رها می‌کردند. با این که 20 تا 30 درصد پیشنهادها رد می‌شد، فرایند کار از نظر کارکنان موجه بود. افراد، داوطلب کار اضافی می‌شدند- اغلب بعد از ساعات روزانه، و گاه تا نیمه‌های شب. ظرف نزدیک به دو سال، چنان تحولی در اس‌ان‌آی پدید آمد که در تاریخ کسب و کار اروپا قابل اشاره بود. در عین زیان دو میلیارد مارکی، اس‌ان‌آی در سال 1995 به سود رسید. طی همین مدت، با وجود تغییرات قاطع و دشواری که در پیش داشتند، رضایت کارکنان تقریباً دو برابر شد.
چرا کارکنان فولکس واگن، با وجود وضع اقتصادی رو به بهبود، شوریدند؟ چگونه اس‌ان‌آی در آن وضع اقتصادی نومیدکننده توانست ورق را برگرداند؟ سخن بر سر «چه کار» کردن این دو بنگاه نیست، بلکه بر سر «چگونه» کارکردن آن‌هاست. قدرت عظیم فرایند موجه (وجاهت روش اخذ تصمیم و اجرای آن‌ها) با سنجش عملکرد این دو بنگاه می‌توان دریافت. فرایند موجه بر پندار و رفتار کارکنان که سرچشمه‌ی حیات بنگاه است اثر بنیادی دارد.

هزینه‌ی بی‌وجاهتی

در طول تاریخ، ایجاد فرایند موجه در سازمان‌ها، واکنشی بوده است به اعتراضات و شورش‌های کارکنان؛ اما آن زمان دیگر دیر است. هرگاه کردار ناموجه، افراد را چنان به خشم آورد که ناگزیر دست به اعتراض سازمان یافته بزنند، در غالب اوقات، خواسته‌ی آنان از حد معقول فراتر می‌رود و به حدی می‌رسد که نظریه‌پردازان آن را «عدالت تنبیهی» می‌نامند. یعنی آنان نه تنها خواستار برقراری فرایند موجه می‌شوند، بلکه به تاوان بی‌حرمتی که به واسطه‌ی کردار ناموجه دیده‌اند، خواهان تنبیه و مجازات عاملان نیز می‌شوند.
وقتی کارکنان به مدیریت بی‌اعتماد شوند، خواستار مقررات بیش از حد مشروح و تفسیرناپذیری می‌شوند که گاه تنظیم آن عملاً ناممکن می‌شود. آنان می‌خواهند یقین شود که مدیران هرگز نتوانند بار دیگر غیرعادلانه عمل کنند. اگر تصمیمی به شکل ناموجه به کارکنان تحمیل شود (حتی اگر خوب باشد و موجب افزایش قدرت رقابت بنگاه در بازار شود یا بهبود وضع خود کارکنان را در پی داشته باشد) آنان در حالت خشم ممکن است آن را پس بزنند. این است نیروی روانی منفی که بر اثر فرایند ناموجه پدید می‌آید.
مدیرانی که به فرایند موجه به چشم مزاحم می‌نگرند و یا آن را محدودکننده‌ی آزادی عمل مدیر می‌دانند باید بفهمند که نادیده انگاشتن وجاهت کردار، بدترین ضربات را به کارکرد بنگاه وارد می‌کند. کینه‌جویی ممکن است بسیار گران تمام شود.

فرایند موجه: نیاز مبرم کارهای دانشی

در محیط‌های تولیدی، مشاهده‌ی پیامدهای فرایند موجه آسان است. در چنان محیط‌هایی، زیرپا گذاشتن فرایند موجه به اعتصاب، کم‌کاری، و ضعف کیفیت محصول می‌انجامد. اما در کارهای حرفه‌ای و مدیریتی، نقش فرایند موجه بسیار آشکارتر است. دلیلش این است که نوآوری در اقتصاد دانش مدار چالش اصلی است؛ و نوآوری مستلزم بده بستان دانسته‌هاست که این خود بر اثر اعتماد حاصل می‌شود. مدیران و افراد حرفه‌ای کم‌تر اعتصاب می‌کنند، ولی اگر اعتماد آنان سلب شود، غالباً از همکاری کامل (و در میان‌گذاری دانسته‌های خویش) سرباز می‌زنند. از این رو، نادیده گرفتن فرایند موجه در کارهای دانشی، یعنی از دست دادن فرصت‌های بزرگی که بر اثر مطرح نشدن دانسته‌ها و ابتکارات از دست می‌روند. اینک سه نمونه:
1) در یک بنگاه تولید رایانه، برای تولید نوع مهم و جدیدی از رایانه‌ها، یک تیم چند کاره درست می‌شود. نمایندگانی از هر یک از شاخه‌های اجرایی بنگاه در گروه حضور دارند، از این رو «انتظار می‌رود» با کم‌ترین اختلافات، کم‌ترین هزینه، کم‌ترین زمان، و بالاترین نوآوری، رایانه‌ی جدید به تولید برسد. گروه جلسه می‌گذارد اما افراد کم اعتنایی می‌کنند. مدیران ارشد متفکرانه می‌کوشند اهرم‌های سنتی را به کار اندازند. نظام پرداخت پاداش برپا می‌سازند. چارچوب پروژه و ساختار آن را خوب تعریف، و منابع لازم برای آن را به درستی مشخص می‌کنند. با وجود این، آن اعتماد و تشریک اندیشه و تعهدی که همگان انتظار داشتند هرگز محقق نمی‌شود. چرا؟ در آغاز، نمایندگان تولید و بازاریابی پیشنهاد می‌کنند نمونه‌ای از کالای خواسته شده ساخته شود اما گروه نیرومند طراحی- مهندسی که پروژه را هدایت می‌کند پیشنهاد آنان را نمی‌پذیرد. در پی آن، مشکلات رو می‌آیند. تولید نمونه دشوار است و نرم افزار کاربردی کافی نیست. افراد تولید و بازاریابی به این مشکلات آگاه‌اند اما در تمام مدت اجرای پروژه، برای در میان‌گذاری نظرات خود با مهندسان صاحب قدرت گروه طراحی، رغبت نشان نمی‌دهند؛ بلکه صبر می‌کنند تا دشواری‌ها خودبه‌خود پدید آیند. اما در این مرحله، رفع آن‌ها بسیار گران تمام می‌شود.
2) دو بنگاه، شریک می‌شوند و چارچوبی روشن برای تقسیم دستاوردها تعریف می‌کنند اما هر دو طرف، از آن پس چنان کارت‌های خود را به سینه می‌چسبانند که همه می‌گویند این مشارکت دستاوردی نخواهد داشت. شریک چینی یک گروه مهندسی اروپایی اطلاعات مهم اجرایی را از طرف اروپایی خود پنهان می‌دارد و مشکلات مشتریان در نصب کالاهای آنان را گزارش نمی‌دهد و در انتقال اطلاعات مربوط به ویژگی‌های آن کالا کوتاهی می‌کند. چرا شریک چینی، با این که می‌داند به زیان خودش تمام خواهد شد، از همکاری کامل خودداری می‌ورزد؟ در نخستین مراحل مشارکت، چینی‌ها حس کردند در اخذ تصمیم‌های کلیدی مربوط به کالا و عملیات کنار گذاشته شده‌اند. از این بدتر، اروپایی‌ها منطق حاکم بر آن تصمیمات را برای شریک خود شرح ندادند. وقتی چینی‌ها از دادن اطلاعات لازم به شریک اروپایی خویش سر باز زدند، شریک اروپایی نیز مقابله به مثل کرد و از فرستادن دانش فنی مدیریت که چینی‌ها سخت به آن نیاز داشتند خودداری ورزید.
3) دو بنگاه برای خلق ارزش بیشتر به بهای کم‌تر، در زمینه‌ی تأمین کالاهای مصرفی مشارکت می‌کنند. طرفین توافق می‌کنند به شیوه‌ای تنگاتنگ همکاری داشته باشند، درست مثل یک بنگاه واحد. یکی از طرفین تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی و دیگری فروشنده‌ی بزرگ مواد غذایی است. اما طرف فروشنده، بیش از آن که به تعمیق رابطه‌ی طرفین بپردازد، سعی در به دست آوردن مشتریان جدید دارد. طرف تولیدکننده قرار است یک سیستم الکترونیکی پاسخ به مشتری، که مدیریت انبارگردانی را برای هر دو طرف بسیار آسان می‌سازد، نصب کند اما اجرای کار را پیوسته به عقب می‌اندازد و از سرمایه گذاری برای این کار شانه خالی می‌کند. چرا؟ چون طرف فروشنده به کرات برخی از کالاهای طرف تولید کننده را بی هیچ توضیحی از فهرست کنار زده؛ و تولیدکننده از مقررات گنگی که طرف فروشنده برای گزینش «تأمین کننده‌ی برتر» قائل شده سر در نمی‌آورد.
منبع مقاله:
دراکر، پیتر؛ (1390)، جستارهایی در مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم.