مدیریت منابع انسانی

بسیاری از کارهای مرتبط با مفهوم مدیریت منابع انسانی قبل از پیدایش مفهوم این مدیریت در نیمه دهه ۱۹۸۰، زیر نامهای مختلف دیگری مطرح بوده‌اند. این کارها توسعه زیادی یافته‌اند اما جهت آن تکاملی بوده است. این توسعه به خاطر هیچ رویکرد ناگهانی ناشی از نظریه مدیریت منابع انسانی رخ نداده است. این واقعیت را که سرعت تحول مدیریت امور کارکنان در حال حاضر نسبت به سالهای قبل از دهه ۱۹۸۰ بیشتر است نمی‌توان به ظهور مدیریت منابع انسانی به‌عنوان یک فلسفه نسبت داد. این امر به‌واسطه تحول سریع سیاسی، اقتصادی و اجتماعی محیط کسب و کار بر سازمان تحمیل شده است. این تحول همچنین در نتیجه حرفه‌ای‌گرایی روزافزون آن دسته از مسئولان امور کارکنان صورت گرفته است که از سوی مؤسسه رسمی امور کارکنان و توسعه و به‌وسیله نهادهای علمی در حال رشد مورد ترغیب قرار گرفته‌اند. نهادهایی که ایده‌هایی درباره مدیریت منابع انسانی را به‌صورتی جامعتر و به کمک طیف وسیعی از انتشارات با کیفیت‌تر منتشر ساخته‌اند.
آن دسته از مسئولان امور کارکنان که همانند نویسنده مدت زیادی است در این حرفه مشغول‌اند، به‌خاطر برداشتهای پیشین خود غالباً نگران، سردرگم و گیج‌اند که احتمالاً از پایان و اغلب بی‌حاصل معمول مدیریت منابع انسانی و مدیریت مباحث بی ناشی شده است. ما از خود می‌پرسیم: آیا این دو مفهوم با هم امور کارکنان فرق دارند؟ آیا یکی از دیگری بهتر است؟ آیا واقعاً چیزی در جهت بهتر یا بدتر شدن اوضاع تغییر کرده است؟ آیا این امر واقعاً مصداق نو شدن لباس امپراطور [و عدم تغییر در ماهیت تفکر او[ نیست (آرمسترانگ، ۱۹۸۷)؟
منابع انسانی اکنون اصطلاحی متعارف شده است. مثلاً در سه چهارم آگهی های استخدامی به جای امور کارکنان به منابع انسانی اشاره می‌شود. با این حال می‌بینیم که رهبران و مدیران منابع انسانی امروز همان کارهایی را انجام می‌دهند که رهبران و مدیران امور کارکنان ۲۰ سال پیش انجام می‌دادند. مفاهیم و کارهای باب روزی چون ارزیابی عملکرد، تحلیل مهارتها و پرداخت براساس شایستگی بدون هیچ تفاوت عمده‌ای در محتوا (و غالباً به اجبار)، در لفافه‌ای بسته بندی جدید شده‌اند. مدها پیوسته می‌آیند و می‌روند.
این مقاله تا حد زیادی بر تجربه نویسنده به‌عنوان فردی متکی است که در دوره زمانی قریب به ۴۰ سال در امور کارکنان، مهندسی و صنایع غذایی و در چاپ و نشر اشتغال داشته است. دلیل نوشتن این مقاله این است که من نیز همچون بسیاری از دیگر مسئولان، وقتی مفاهیم یا تکنیکهایی به‌عنوان ایده‌های جدید معرفی می‌شد در حالی که ما همواره زیر عناوین دیگر از آنها استفاده می‌کردیم، حیرت زده و حتی مظنون می‌شدم. موضوع بحث من این است که علی رغم تغییر مداوم زمینه‌هایی که مسئولان امور کارکنان به آن می‌پردازند، بسیاری از رویکردهای مورد آزمایش واقع شده در این سالها، امروز نیز عیناً می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند. اطلاق نام جدید به آنها در ماهیتشان تغییری ایجاد نمی‌کند. ایده‌های موضوع فعالیت دانشگاهیانی مثل آرگریس، بویاتزیس، فلندرز، کولب، لاولر، مک گریگور، تایسون، وروم، والتون و وودوارد، بر امور کارکنان تأثیر نهاده است، اما به دگرگونی آن منجر نشده است.
هدف این مقاله پرداختن به این پرسش است که در کل مفهوم مدیریت منابع انسانی و خط مشیها و کارهای مربوط به آن «چه چیز جدیدی اتفاق افتاده است؟». ضمناً در این مقاله به بحث تجزیه و تحلیلها و جهت گیریهای ممکن در آینده نیز توجه شده است.

چه چیزی درباره مفهوم مدیریت منابع انسانی جدید است؟

مدیریت منابع انسانی در مرحله پیدایش خود بر اهمیت مسائلی چون یکپارچگی راهبردی، تعهد زیاد، کیفیت خوب و انعطاف پذیری تأکید داشت (گست، ۱۹۸۷). اما آنگونه که هندری و پتیگریو (۱۹۹۰) به آن پی بردند:
آنچه مدیریت منابع انسانی در این برهه انجام می‌دهد این است که در عین تمرکز بر کمبودهای چالش برانگیز موجود مدیریت امور کارکنان - در روش و رفتار، قلمرو، وابستگی و جهت گیری آن - مدیریت امور کارکنان برچسبی را برای پوشاندن تحولات قابل مشاهده فراهم کند.
بازی در حال تغییر بود و چه بهتر که نام جدید و زبان جدیدی برای گنجانیدن رویدادهای دنیای کار می‌داشتیم. به هر حال شایان ذکر است که اصطلاح منابع انسانی برای اولین بار در نیمه دهه ۱۹۸۰ پدید نیامد. این اصطلاح در دهه ۱۹۷۰ به‌طور عادی و به عنوان مترادف کلمه کارکنان به‌کار گرفته می‌شد؛ به‌عنوان مثال آرمسترانگ (۱۹۷۷) خاطر نشان کرده است که «مدیریت امور کارکنان با جذب و سازماندهی منابع انسانی مورد نیاز شرکت و ایجاد انگیزه در آنها سر و کار دارد».
مدیریت منابع انسانی به‌عنوان «دورنمایی از مدیریت امور کارکنان» (هندری و پتیگریو، ۱۹۹۰) و «مفهومی برتر از این مدیریت» (آرمسترانگ، ۱۹۹۶) توصیف شده است. برخی از مفسران (لگ، ۱۹۸۹، ۱۹۹۵؛ کینوی، ۱۹۹۰؛ سیسون، ۱۹۹۰؛ استوری، ۱۹۹۳؛ هوپ - هیلی و دیگران، ۱۹۹۷) ماهیت دگرگون ساز مدیریت منابع انسانی را برجسته ساخته‌اند. بعدیها «بدیع بودن» مدیران منابع انسانی را یادآور شده‌اند، اما باید با دقت بیشتری به بدیع بودن منابع انسانی اشاره شود که درباره معنای مدیریت منابع انسانی و اینکه چه تفاوتی دارد؟ آیا چیز خوبی است یا نه؟ در حقیقت، آیا وجود دارد یا خیر؟ به‌گونه‌ای بی‌پایان و بی‌حاصل بحث می‌کنند. دست‌اندرکاران امور کارکنان با این باور به حق که آنچه دانشگاهیان درباره آن نوشته‌اند ارتباط کمی با زندگی روزمره آنها دارد به آن بی‌توجهی نشان دادند، چون آنها با واقعیتهای زندگی سازمانی دست به گریبان هستند. آنان در دهه ۱۹۸۰ ناگهان درنیافتند که باید برای بهتر یا بدتر شدن روش خود را تغییر دهند. این دست اندرکاران امور روال معمول خود را ادامه دادند اما سعی داشتند که آن را بهتر انجام دهند. آنها به طیف وسیعتری از انتشارات موجود درباره امور کارکنان و به اطلاعاتی درباره آن توجه کردند که به «بهترین عملکرد» موصوف شده و به وسیله مشاوران مدیریت و برگزارکنندگان کنفرانسها تهیه شده بود. آنان درسهایی را از مطالعات موردی ناشی از تحقیقاتی آموختند که به وسیله مؤسسات آموزشی در حال رشد هدایت می‌شد. همچنین دریافتند که برای موفقیت در دنیای رقابتی باید حرفه‌ای‌تر شد. آنان از سوی افرادی چون اعضای مؤسسه مدیریت امور کارکنان تشویق شدند که چنین کاری را انجام دهند. آنها ضمن به حساب آوردن ایده های نو، کارهای جدیدی را به اجرا درآورند چون نسبت به مناسب بودن آن کارها متقاعد شده بودند و صرفاً نه به این خاطر که آن بهبود با یکی از فلسفه‌های مدیریت منابع انسانی جور درمی‌آید. مدیریت منابع انسانی نمی‌بایست به خاطر تغییراتی که در هر حال به وجود می‌آمد مورد سرزنش قرار می‌گرفت یا اعتبار می‌یافت. به‌عنوان مثال، معروف است که در روابط صنعتی حرکتی از چند حزبی به تک حزبی داشته‌ایم. اما انتقال تولید روزنامه از Fleet Street به Wapping به وسیله مورد به خاطر این نبود که او کتابی درباره مدیریت منابع انسانی خوانده بود، بلکه این تحول به عنوان ابزار شکستن نظارت اتحادیه‌ها بر امور چاپ صورت گرفت.

چه چیزی تغییر نکرده است؟

تعدادی از مفسران تفاوت مهم بین مفاهیم مدیریت امور کارکنان و مدیریت منابع انسانی را تکذیب می‌کنند. تورینگتون (۱۹۸۹) توضیح می‌دهد که:
مدیریت امور کارکنان با همانند سازی پاره‌ای از تأکیدات اضافی رشد کرد تا ترکیب غنیتری از تجارب خود بسازد ... مدیریت منابع انسانی نه یک انقلاب بلکه بُعد دیگری از یک نقش چند وجهی است.
نتایج مصاحبه گنارد و کلی (۱۹۹۴) با مدیران منابع انسانی و امور کارکنان درباره این بحث این بود که یکی از «این دو مفهوم شش تا و دیگری نیم دوجین و مقایسه آنها مناظره‌ای بی‌حاصل است». ظاهراً تمام آنچه از این مناظره برمی‌آید تفاوتی بدون تفاوت است. همانطور که لاوری (۱۹۹۰) تذکر می‌دهد:
کار امور کارکنان همواره شامل موضوعات راهبردی بوده است و تأکید حاضر بر مباحث راهبردی صرفاً تأکیدی بر یک تحول دیگر در محیط است که مدیر امور کارکنان با تقویت شایستگی مورد نیاز در شرایط جدید با آن سازگار می‌شود. مدیریت منابع انسانی فقط استمرار فرایند مدیریت امور کارکنان است - و تفاوتی وجود ندارد.
نکته لاوری مهم است. آنچه در حال تغییر است بستری است که افراد در آن اداره می‌شوند و مدیریت امور کارکنان ناگزیر باید جایگاه خود را در این بستر همواره در حال تغییر رقابت جهانی، فناوری جدید و روشهای جدید کارکردن و سازمان دادن کار، باز یابد. خدایان بخش خصوصی مزیت رقابتی، ارزش افزوده، شایستگیهای هسته‌ای و ظرفیت راهبردی هستند. در بخش دولتی نیروی محرک «بیشترین ارزش» است. در حالی که در بخش خیریه، مؤسسات خیریه عقیده دارند که: «ممکن است ما یک کسب و کار نباشیم ولی ناچاریم شبیه یک کسب و کار باشیم». در چنین شرایطی مدیریت امور کارکنان مجبور است راهبردیتر شود ولی این امر به سادگی بر پایه آنچه ساخته می‌شود که مدیران موفق امور کارکنان در دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ انجام می‌دادند. همان طور که دان بیتی در سال ۱۹۸۸ که مدیر امور کارکنان شرکت STC بود توضیح می‌دهد: «مدیران امور کارکنان می‌خواهند بدانند در چه کسب و کاری هستند؟ بدانند که این کسب و کار به کجا می‌رود؟ و مطمئن شوند که راه رسیدن به آنجا از دیدگاه منابع انسانی و ظرفیت سازمانی در دسترس است».
این تصور که دست اندرکاران امور کارکنان پس از اینکه مدیریت منابع انسانی اختراع شد به فرموله کردن و اجرای راهبرد پرداختند به سخره گرفتن حقایق است. شاید درباره کلمه «راهبرد» به اندازه حال بحث نمی‌شد اما متخصصان امور کارکنان بدون درک مفهوم کسب و کاری که در آن کار می‌کنند (جایی که کسب و کار بدان سو می‌رود و نیازمندیهای آن) نمی‌توانستند خدمات مؤثری ارائه دهند. اشاره به این که آنان تا نیمه دهه ۱۹۸۰ از نیاز به نوآوری و آینده نگری ناآگاه بودند توهینی به بسیاری از مسئولان امور کارکنان توانمند است که همان کارهای قبل از دهه ۱۹۸۰ را انجام می‌دادند.
مفهوم دیگری که غالباً به مدیریت منابع انسانی ارتباط دارد این است که مدیر منابع انسانی شریک تجاری است یا مدیر. این ایده به اولریچ (۱۹۹۸) نسبت داده می‌شود ولی سالها قبل توسط تایسون (۱۹۸۵) توسعه یافته بود که می‌گفت:
متخصصان امور کارکنان به‌عنوان مدیران کسب و کار فعالیتهای خود را با مدیر عالی یکپارچه می‌کنند و مطمئن‌اند که به یک هدف راهبردی بلند مدت خدمت می‌کنند و ظرفیت دیدن تصویری وسیع و نیز نحوه کمک نقش آنها در رسیدن به اهداف تجاری شرکت را دارند.
در سال ۱۹۹۳ مدیر منابع انسانی شرکت موتورولا بیان کرد که: «اساساً، من با اعضای تیمم موافقم که ما در هر کسب و کاری شریک تجاری خواهیم بود؛ ما آنچه اتفاق می‌افتد را درک خواهیم کرد تا با هر یک از افراد مشغول به کسب و کار با دانش گفتگو کنیم».
رویکرد کسب و کارگرا به مدیریت افراد که استوری (۱۹۸۹) آن را «مدیریت منابع انسانی سخت» می‌نامد به‌عنوان روشی برای پاسخگویی به فرهنگ سازمان و پشتیبانی از آن در دهه ۱۹۸۰ پدید آمد. مدیریت امور کارکنان با نیازمندیهای جدید سازگار بود. اخیراً به‌وسیله نظریه مبتنی بر منبع[۵] که توسط بارنی (۱۹۹۱) فرموله شد، بر اهمیت درگیر کردن و توسعه افراد که مشخصه رویکردهای رایج مدیریت امور کارکنان است تأکید شد. این نظریه می‌گوید که مزیت رقابتی در صورتی به دست می‌آید که شرکت بتواند منابع انسانی را جذب کند و توسعه دهد و آنها را قادر سازد سریعتر یاد بگیرند و آموخته‌های خود را مؤثرتر از رقبایش به کار برد. رویکردی که بر مبنای این مفهوم باشد منجر به بهبود ظرفیت منابع (کاموشه، ۱۹۹۶)، رسیدن به سازگاری راهبردی بین منابع و فرصتها و به دست آوردن ارزش افزوده از به کارگیری مؤثر این منابع می‌شود. این امر چیزی بیش از برچسب زدن به آنچه هر مدیر امور کارکنان مؤثری قبل از پیدایش مدیریت منابع انسانی به آن اعتقاد داشت نیست. کسانی که شرکای تجاری یا «معمار» (تایسون و فل، ۱۹۸۶) بودند به خوبی از نیاز به یکپارچه سازی راهبردهای کارکنان و راهبردهای کسب و کار آگاه بودند، اگر چه این درست است که نظریه مدیریت منابع انسانی تأکید قابل توجهی بر اهمیت یکپارچه سازی یا سازگاری بیرونی و درونی دارد.
نویسنده مایل است سه مثال از تجربیات اولیه‌اش را با خوانندگان در میان بگذارد که رویکردهای راهبردی یا شبیه به کسب و کار را قبل از اختراع اصطلاح مدیریت منابع انسانی نشان می‌دهد. این مثالها واقعاً منحصر به فرد هستند.

هواپیمایی بریستول

نویسنده، در سال ۱۹۶۱ کارمندی در شرکت بریتانیا اسمبلی‌هال بود که بعداً هواپیمایی بریستول شد. راهبرد کسب و کار کاملاً روشن بود. شرکت مجبور بود هواپیمای بریتانیا (نخستین هواپیمای توربینی بزرگ) را سریعتر از رقبا - شرکت لاک هید با هواپیمای الکترا و شرکت دو هاویلند با هواپیمای کومت) تولید کند، بفروشد و تحویل دهد. برای برآورده کردن این نیاز یک سیستم تولیدی دگرگون کننده توسعه یافت. این سیستم شامل تیمهایی از کارگرانی بود که بعضی از آنها چند مهارته بودند (اگرچه این واژه در آن روزها به کار نمی‌رفت) و هر یک از این تیمها بر یکی از دوازده مرحله تولیدی متوالی تمرکز داشتند.
برای برآورده کردن این نیازمندی تجاری / عملیاتی، باید برنامه‌های استخدام و آموزش ترسیم می‌شد. نویسنده این مقاله مسئول یک گروه ملی برای استخدام کمک مکانیکهای ماهر بود. این گروه در گرد هم آوردن این افراد از سرتاسر کشور موفق بود ولی آنها در شرکت باقی نمی‌ماندند- در عرض سه ماه نصف آنها رفتند. این امر به طور جدی تولید را با وقفه رو‌به‌رو می‌کرد. تحقیقات درباره علت این مشکل شامل مصاحبه‌ها و ملاقاتهای خروجی با مدیریت، سرپرستان، فروشندگان و کسانی که نرخ تولید را اندازه می‌گرفتند بود (افرادی که موافق زمانبندی مشاغل یا وظایف هستند که پایه‌ای برای سیستم پرداخت بر اساس نتایج است). پیام کاملاً روشن بود: به علت زیاد بودن اصلاحات انجام شده در طراحی و کمبود ابزار و تجهیزات، کارگران نمی‌توانستند درآمدهای خود را از طرح پرداخت براساس نتایج پیش‌بینی کنند. این درآمدها، بسیار در نوسان بودند و کمک مکانیکهای ماهری که با هزینه‌ای قابل توجه استخدام شده و آموزش دیده بودند نمی‌توانستند خانواده خود را تأمین کنند، بنابراین به خانه برمی‌گشتند. نویسنده این مقاله در اولین تلاش به منظور یافتن راه حلی تجاری برای حل این مشکل پیشنهاد کرد که طرح پاداش گروهی یا تیمی باید به آنها معرفی شود که مرتبط با سیستم ساخت مرحله‌ای باشد. این کار با مقاومت زیاد از سوی مدیریت و خود کسانی که نرخ تولید را اندازه‌گیری می‌کردند روبه‌رو شد. آن بحرانِ خاص درباره نگهداری کارکنان خاتمه یافت اما مشکلات حقوق (درآمدهای انگیزشی با نرخی بالاتر از بهره‌وری افزایش می‌یافت) و نارضایتی از سیستم پرداخت باقی ماند.
بنابراین می‌بایست رویکرد دیگری اتخاذ می‌شد که وقتی نویسنده مسئولیت آموزش کل شرکت در سال ۱۹۶۲ را به عهده گرفت می‌توانست آن را تعقیب کند. با حمایت و تشویق زیاد مدیر امور کارکنان، جان ریمس، سیستمی که آموزش پروژه نامیده می‌شد برای مدیران توسعه یافت. تأکید توسعه مدیریت در پذیرش این رویکرد این بود که باید «مسئله محور و فعالیت‌گرا» باشد. در حقیقت نوعی یادگیری فعال بود قبل از اینکه این مفهوم توسط ریوانس (۱۹۷۱) مشهور شود.
اولین پروژه‌ای که بر طرح پرداخت بر مبنای نتایج و تیم پروژه تمرکز کرد شامل یک مدیر تولید، یک مهندس ارشد تولید، رئیس آیرودینامیک، حسابدار مالی و جانشین مدیر امور کارکنان بود. نویسنده تسهیل کننده پروژه بود – توصیه خواندن چیزهایی از قبیل مقاطعه‌کاری کنار گذاشته شده ویلفرد براوان (۱۹۶۲)، ترتیب دادن ملاقاتها با گلاسیر متال و دیگر شرکتهایی که سیستمهای مقاطعه کاری خود را تغییر داده بودند و برگزاری سمینار با متخصصان . هدف تحصیلی پروژه، توسعه درکی وسیعتر از مباحث و رویکردهای مدیریت و فهم فرایندهای اصلاح و آسیب‌شناسی مسائل مدیریت بود. هدف عملیاتی این بود که مدیریت عالی را در معرض ایده‌های جدید درباره چگونگی اجرای طرح پرداخت بر مبنای نتایج قرار دهد. تیم به رهبر کارها (ارزیاب نرخ تولید) گزارش می‌داد و از این آگاه بود که او نمی‌خواهد متقاعد شود دیدگاهش را درباره اثربخشی طرح تغییر دهد، حتی با این که اثبات شده بود به نارضایتی مستمر از حقوق منجر شده است. به هر حال تیم قویاً قادر بود بر او درباره نیاز به بازنگری روشهای ارزیابی نرخ تولید و چک کردن نوسانات حقوق اثر گذارد و فعالیتها طبق آن انجام شد. هدف از منعکس کردن این تجربه مبارزه علیه یک طرح پرداخت قدیمی نیست که امروز هم مناسب قلمداد نمی‌شود، بلکه این حقیقت است که جان ریمس و نویسنده می‌توانستند خود را به جذب، آموزش کارآموز و روابط صنعتی محدود کنند اما این کار را نکردند. آنچه ما سعی می‌کردیم انجام دهیم این بود که با بازی کردن نقش خود به عنوان بخشی از یک تیم مدیریتی یکپارچه، علاقه به کسب و کار را بالاتر از علاقه به مسائل مالی قرار دادیم. ما مجبور بودیم آنچه را هدفمان بود به گونه‌ای طراحی کنیم که کسب و کار قصد داشت انجام دهد. در غیر این صورت شکست می‌خوردیم.

رنکس هاویس مک دوگال

در نیمه دهه ۱۹۶۰ نویسنده سرپرست آموزش و توسعه مدیریت رنکس هاویس مک دوگال شد. راهبرد کسب و کار بخش کشاورزی، توسعه از طریق به دست آوردن املاک بود تا به رهبری بازار دست یابد. این اعتقاد وجود داشت که این راهبرد بدون اینکه بسیاری از کسب و کارهای کوچک - آسیاب، تجارت بذر و شبیه به آن - به یکدیگر نپیوندند دست یافتنی نیست، به گونه‌ای که طرحهای یکپارچه توسعه کسب و کار را بتوان اثربخش ساخت.
نویسنده به همراه مدیر اجرایی دو ابتکار به کار برد که با موفقیت شروع و اجرا شد. نخست تأسیس یک تسهیلات برگزاری کنفرانس در کشور بود که به عنوان بخشی از یک قرارداد به آن دست یافتیم. این تسهیلات به سرپرستان واحدهای کسب و کار به عنوان مراکز ارتباطی ارائه شد که در آن افراد می‌توانستند دور هم جمع شوند تا مباحث کسب و کار را دنبال کنند و برنامه‌های توسعه را تدارک بینند. این کنفرانسها که در آنها آموزش مدیریت تقریباً جنبه فرعی داشت، از سوی کارکنان تسهیل شد و بنابراین نقشی فعال در فرایند تدوین راهبرد کسب و کار بازی کردند. ابتکار دیگر یک ممیزی مدیریت بخشی در سطح وسیع بود که کارکنان هدایت شدند تا مدیرانی را معرفی کنند که دارای توانایی بالقوه برای گسترش کسب و کارهای جدید یا ادامه دادن با گروههای موجود کسب و کار هستند.

بوک کلاب آسوشیتس

از اواخر دهه ۱۹۷۰ نویسنده در یک دوره ۱۲ ساله مدیر امور کارکنان بوک کلاب آسوشیتس بود. از نویسنده و همکارش به عنوان اعضای هیئت مدیره (بدنه‌ای که در مقابل شرکای کسب و کار، شرکت سهامی دابل دی و شرکت دبلیو اچ اسمیت با مسئولیت محدود، مسئول تدوین و اجرای راهبردها و برنامه‌های کسب و کار بود) انتظار داشتند که با هم کار و کلیه مباحثی را که بر کسب و کار اثر می‌گذارد شناسایی کنند. اعضای هیئت مدیره فقط برای بیان عملکرد خود - بازاریابی، سرمقاله، عملیات، امور مالی یا امور کارکنان -آنجا نبودند بلکه آنها تصمیمات جمعی می‌گرفتند. در حقیقت هیچ یک از آنها اگر در گوشه‌ای نمی‌نشست تا موضوعی پیش آید که بر او اثر کند و آن وقت وارد بحث شود راهبردهای کارکنان به سادگی با راهبردهای کسب و کار یکپارچه نمی‌شدند. اگر هیئت مدیره تصمیم می‌گرفت که کسب و کار نیازمند حرکت به سمت زمینه‌ای جدید مثل موسیقی، بازیهای کامپیوتری یا یک باشگاه کتاب است، اعضای آن توأماً درباره الزامات انسانی آن بحث می‌کردند، به سؤالاتی از این قبیل پاسخ می‌دادند: به چه نوع افرادی نیاز داریم؟ چه کسانی را جذب کرده‌ایم؟ آیا می‌توانیم آنها را برای گرفتن مسئولیتهای جدید تربیت کنیم؟ آیا می‌توانیم آنها را در جاهای دیگر پیدا کنیم و اگر می‌توانیم کجا و چگونه؟ آیا نیاز داریم سیستمهای پرداخت عملکرد جدیدی معرفی کنیم که پاداشها را به موفقیتها و نوآوریها ارتباط دهد؟ به تمامی این سؤالات بر مبنای تجزیه تحلیلی از محیط کسب و کار پاسخ داده می‌شد.
تیمهای پروژه‌ای بین اداره‌ای به منظور تجزیه تحلیل آن محیط و توسعه و شروع محصولات جدید برقرار شدند. این تیمها به وسیله اعضای هیئت مدیره (قطع نظر از مراتبشان) منصوب شدند. به عنوان مثال، نویسنده تیم محصول جدیدی را برای توسعه و راه‌اندازی باشگاههای جدید کتاب در راستای راهبرد تنوع گرایی کسب و کار منصوب کرد.

چه چیزی در مدیریت منابع انسانی تفاوت دارد؟

در طول دهه اخیر و پس از آن افراطی در ایده‌ها، مدها و هوسهای نو وجود داشت که بعضی نو و برخی بازیافت شده بودند. مارشینگتون (۱۹۹۵) اینگونه تعبیر کرده است که گرایش نویسندگان به پر زرق و برق ساختن امور جدید استخدامی «می‌توانند مشوّق این دیدگاه باشند که به ابتکارات جدید وسیعتر از آنچه واقعاً هستند نگاه شود و فرض کنند که آنها جایگزینهایی برای امور قبلی در این زمینه هستند». همان طور که مارشینگتون و دیگران (۱۹۹۲) تذکر دادند، «مبتکران مسائل جدید کارکنان در بسیاری از موارد با استفاده از تکنیکهای قدیمی که برتری آنها رو به کاهش است ولی هنوز متوقف نشده‌اند، بر موجها سوار می‌شوند». به هر حال، اخطارهای مارشینگتون و دیگران درباره «مدگرایی» - نمایاندن مسائل جدید استخدامی به عنوان نوشدارویی برای تمام بیماریهای سازمانی - چیز جدیدی نیست. دراکر (۱۹۵۵) متذکر می‌شود که «نگرانی دائم تمام مدیران امور کارکنان درماندگی تمام آنها در اثبات این مسئله است که به مؤسسه کمک می‌کنند. مشغولیت اولیه آنها جستجوی تدبیری است که بر مدیران مربوط اثر گذارد». چهل سال بعد مارشینگتون از عبارت «مدیریت اثرگذاری» استفاده کرد تا همان پیام را برساند.
مفاهیم مدیریت امور کارکنانی که از ظهور مدیریت منابع انسانی در نیمه دهه ۱۹۸۰ پدید آمده‌اند شامل مدیریت کارکنان بر مبنای شایستگی، مدیریت عملکرد، سازمان یادگیرنده، مدیریت دانایی و اخیراً هوش هیجانی هستند. هیچیک از این مفاهیم، به استثنای مدیریت عملکرد، به طور واضح دربرگیرنده فلسفه‌های مدیریت منابع انسانی نیستند. همه آنها می‌توانند به یک اندازه زیر پرچم مدیریت عملکرد گروه بندی شوند. اما چه چیز جدیدی در آنها هست؟

مدیریت عملکرد بر مبنای شایستگی

مفهوم شایستگی در اوایل دهه ۱۹۸۰ در مقابل دیدگاه مدیریت امور کارکنان شکوفا شد (بویاتزیس، ۱۹۸۲) اگر چه تا پایان آن دهه به جایگاه برجسته فعلی نرسیده بود. مباحثات دانشگاهی متذکر این نکته شده‌اند که آیا باید به شایستگیها یا لیاقتها آنقدر بپردازیم تا خسته شویم. مسئولان، همانند نویسنده این مقاله، می‌گویند «مرده شور هر دو را ببرند» و کلمه بی‌معنی‌تری مثل قابلیت را معین می‌کنند. این کار تنها به خاطر خشمگین بودن از علوم معنایی نیست بلکه مهمتر از آن به این علت است که بحث کردن درباره واژه‌ها بر حقیقت این حس مشترک اساسی سایه می‌افکند که به هنگام جذب، توسعه و پاداش دادن به افراد لازم است به سؤالات زیر پاسخ داده شود: «باید قادر به انجام چه کاری باشند؟»، «لازم است چه چیزهایی بدانند؟» و «برای اینکه در نقش‌هایشان اثربخش باشند باید چگونه رفتار کنند؟». این ایده بی‌معنی است که متخصصان امور کارکنان از این ملاحظات ناآگاه بودند تا اینکه بویاتزیس آن را روشن کرد. البته، متخصصان امور کارکنان خبره‌تر هستند - آنها چارچوبها، نیمرخها و قاموسهای شایستگی خود را دارند و ادعا می‌کنند در تجزیه و تحلیل نیازمندیها سیستماتیک‌تر هستند (اگرچه تکنیکهای تجزیه تحلیل مهارتها در دهه ۱۹۵۰، مثلاً به وسیله سیمور در سال ۱۹۵۴ توسعه یافت). با طرح دو مطالعه موردی قبلی، دو مثال بسیار متفاوت از آنچه نتیجه فعالیتهای مدیریت امور کارکنان بر مبنای شایستگی در دهه‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ بود می‌آوریم.
در اواسط دهه ۱۹۶۰ بخش میدلندز شرکت بریتیش بیکریز (بخش شیرینی‌پزی شرکت رنکس هاویس مک دوگال) راهبرد کسب و کاری تدوین کرد بر این مبنا که فروشندگان دارای کامیون استخدام کند تا محصولات شیرینی بیشتری را به صورت در‌به‌در به فروش رساند. یک برنامه آموزشی فشرده تهیه شد و فروش بالا رفت. اما فروشندگان دارای کامیون به نمایندگیهای فروش معتبرتر رفتند و آنجا را ترک کردند و فروش پایین آمد. با کمک دانشگاهیان محلی، تجزیه تحلیل جزئی این کار فروشندگان دارای کامیون انجام شد تا مشخص شود در چارچوب شایستگیها چه اتفاقی افتاده است. این تجزیه و تحلیل شامل این می‌شد که کارکنان فروش خوب چه کار انجام دادند و چگونه آن را انجام دادند. آزمونهای روانشناسی تهیه شده و برای کارکنان موجود به کار برده شد. بعدها تجزیه تحلیل از ترک کنندگان انجام شد که این ترک‌کنندگان آنهایی بودند که در آزمونها امتیاز بالایی به دست آورده بودند و می‌خواستند بروند. طبیعتا‌ً مدیران فروش بهترین نامزدها را انتخاب می‌کردند اما با این کار مدیران فروش افرادی برای این شغل انتخاب می‌شدند که دارای کیفیتی فراتر از شغل هستند. آموزش قابلیت آنها را برای استخدام در جاهای دیگر افزایش می‌داد. نتیجه این تجزیه تحلیل، فرایند مصاحبه ساخت یافته‌ای بود که به وسیله آزمونهای روانشناسی که دسته مناسب تواناییها را مشخص می‌کرد پشتیبانی می‌شد. استفاده از این آزمونها خروج از کار را کاهش داد و به افزایش سودآوری کمک کرد. به زودی پس از آن در بخش کشاورزی شرکت رنکس هاویس مک دوگال کار مشابهی برای نمایندگیهای فروش انجام شد تا سطوح مختلف رفتار که می‌تواند منجر به درجه بیشتر یا کمتر عملکرد فروش شود مشخص و تعریف شود. این چارچوب «شایستگی» برای ارزیابی عملکرد و آموزش مورد استفاده قرار گرفت.
در شرکت بوک کلاب آسوشیتس در اوایل دهه ۱۹۸۰ مشکلی در درجه‌بندی طراحان واحد خلاقیت رخ داد. روشهای متعارف ارزشیابی شغل عمل نمی‌کرد. این روشن بود که سطح کمک آنها از طریق تجزیه تحلیل آنچه کارکنان خلاق قادر به انجام آن بودند به بهترین وجه اندازه‌گیری می‌شد. در یک طرف مقیاس، طراحی یک فقره در کاتالوگ یک باشگاه کتاب تأسیس شد و در طرف دیگر، طراحی و تعیین سبک یک کاتالوگ کاملاً جدید برای راه‌اندازی یک باشگاه کتاب. حال آنچه «چارچوب شایستگی» نامیده می‌شود توسعه یافت که نه تنها سطوح شایستگی را با هدف درجه بندی تعریف کرد بلکه همچنین کارراهه‌ها را نیز طراحی کرد و «نقاط هدفی» قرار داد که مشخص می‌کرد طراحان باید چه چیزی یاد بگیرند تا پیشرفت کنند. بنابراین رویکرد توسعه ساختار مزد و رویکرد توسعه و برنامه‌ریزی کارراهه در هم پیچیده شدند، ده سال قبل از اینکه این درهم پیچیدگی در کانون توجه قرار بگیرد (ماک دوفی، ۱۹۹۵).
آخرین مد در این زمینه هوش هیجانی است. فرض داشتن بهره هوشی زیاد برای اثربخش بودن کافی نیست، بلکه «ظرفیت تشخیص احساسات خودمان و دیگران، برای انگیزه دادن به خودمان، برای خوب اداره کردن هیجانات در خودمان و روابطمان» (گولمن، ۱۹۹۵) نیز لازم است. این امر در کتیبه یونانی معبد آپولو در دلفی حک شده است - «خودت را بشناس» - همراه با عصاره‌ای از تمام قاموسها و چارچوبهای شایستگی که در دهه اخیر ایجاد شده است. بسته‌بندی بهتر است اما جدید نیست.

مدیریت عملکرد

عموماً معتقدند که مدیریت عملکرد اختراع اواخر دهه ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ است. اما این اصطلاح برای نخستین بار به وسیله بیر در سال ۱۹۷۴ در توصیف مقدمه فرایند مدیریت عملکرد در شرکت کورنینگ گلاس به کار رفت. مدیریت عملکرد در نسخه اولیه، کاملاً بر مبنای اندازه‌گیری میزان دسترسی به اهداف مورد توافق بود. اما این چیزی بیشتر یا کمتر از سیستم مدیریت از طریق اهداف نیست که امروز نامعتبر است. خصوصیات مدیریت عملکرد از قبیل یکپارچه کردن اهداف فردی و سازمانی، بخشی از مفهوم مدیریت از طریق اهداف است که به وسیله دراکر (۱۹۵۵) مطرح شد و توسط مک گریگور (۱۹۵۷، ۱۹۶۰) توسعه یافت. همان طور که دراکر نوشت: «عملکرد تجاری نیازمند این است که هر شغل در جهت اهداف کل کسب و کار جهت‌گیری شود». او بر اهمیت اندازه‌گیری تأکید کرد که خصوصیت اصلی مدیریت عملکرد است اما تأکید کرد که: «لازم نیست این اندازه‌گیریها کمی و خشک باشند؛ همچنین لازم نیست دقیق باشند. اما باید روشن، ساده و منطقی باشند.» در سال ۱۹۶۰ مک گریگور نوشت که هدف مدیریت از طریق اهداف باید «ترغیب یکپارچگی و ایجاد موقعیتی که در آن زیر دست بتواند به بهترین وجه به اهداف شخصی خودش از طریق هدایت تلاشهایش در جهت اهداف مؤسسه برسد» باشد.
البته بعضی تحولات در این بازی داشته‌ایم. مدیریت عملکرد فراتر از رویکردهای سنتی به سوی ارزیابی عملکرد حرکت کرده است. به جای رتبه‌بندی از بالا به پایین تمرکز بیشتر بر گفتگو برای حل مسئله‌ای است که منجر به توافق شود (اگرچه رویکرد مشارکت به وسیله مک گریگور در سال ۱۹۶۰ دفاع شد). پیشرفت دیگر معرفی «مدل ترکیبی» عملکرد است که در آن نه تنها خروجیها (رسیدن به اهداف) بررسی می‌شود بلکه ورودیها (سطوح شایستگی ابراز شده) نیز ارزیابی می‌شود. این مورد آخر پایه‌ای برای تدارک برنامه‌های توسعه شخصی فراهم می‌آورد که منجر به برنامه‌های یادگیری خود مدیریتی (اما پشتیبانی شده) می‌شود.

سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش

سازمان یادگیرنده توسط سنج (۱۹۹۰) به عنوان «سازمانی که به طور مداوم پیشرفت می‌کند تا آینده را خلق کند» تعریف شد. این عبارت تا حدی خشن از سوی ویک و لئون (۱۹۹۵) بدین صورت تفسیر شد که سازمان یادگیرنده سازمانی است که «با خلق و تصفیه قابلیتهای مورد نیاز برای موفقیت در آینده به طور مداوم بهبود می‌یابد». اهمیت مدیریت دانایی توسط اسکاربرو و دیگران (۱۹۹۹) مورد تأکید قرار گرفت که ادعا کردند «دانش به عنوان موتور عملکرد سازمانی جانشین سرمایه می‌شود». گاروین (۱۹۹۳) با تعریف یک سازمان یادگیرنده به عنوان سازمانی که «در خلاقیت، به دست آوردن و انتقال دانش، و در اصلاح رفتارش به منظور منعکس کردن دانش و بینشهای جدید ماهر است» این دو ایده را به هم مرتبط ساخت.
طبق نظر اسلومن (۱۹۹۹) مفهوم سازمان یادگیرنده مبهم و غیرقابل اعمال و بنابراین رو به انحطاط است، و بورگوین (۱۹۹۹) رضایت می‌دهد که درباره سازمان یادگیرنده ساده بگیرد. بازار ایده‌ها به مانند محصولات می‌تواند اشباع شود و این امر می‌تواند همان باشد که به آن اشاره می‌کنیم. شاید این مفاهیم به سادگی نظریه یادگیری سازمانی را بسته‌بندی مجدد می‌کنند (آرگریس، ۱۹۹۲)، نظریه‌ای که این دیدگاه را ارائه می‌دهد که سازمانها سیستمهای یادگیری مستمری هستند (هریسون، ۱۹۹۷) که در آنها سازوکارهایی برای موفقیت و استفاده از ظرفیتهای سازمانی برای اشخاص و گروهها تعبیه شده است (مارسیک، ۱۹۹۴). این امر به خوبی با این باور که مزیت رقابتی از طریق بالابردن ظرفیت منابع به دست می‌آید سازگار است و داشتن سیمایی روشن از یک مفهوم به عنوان پایه عمل کمک کننده است (بسته‌بندی به جای تغییر دادن ماهیت محصول کاربردهای خودش را دارد). اما سازمانهای اثربخش سالها این کار را انجام داده‌اند بدون اینکه اصطلاح خاصی برای آن به کار برند – آنها بازتاب سخن ‌ام. جوردین در لابورگوس جنتیلهوم (مولیر، ۱۶۷۰) هستند که گفت «بیش از ۴۰ سال نثر می‌نوشتم بدون اینکه آن را بلد باشم».
این وضعیت در بوک کلاب آسوشیتس در دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ نشان می‌دهد که سازمانهای یادگیرنده قبل از این که این اصطلاح اختراع شود به چه صورتی وجود داشته‌اند. راهبرد کسب و کار، رهبر بازار شدن در باشگاههای کتاب بود و تونی گولد دیویس، مدیر عامل شرکت در دهه ۱۹۷۰، به سادگی تشخیص داد که این امر مستلزم این است که در استخدام اعضا، انتخاب کتابها، فروش به اعضا و انجام سفارشهای آنان از هر کس دیگری بهتر باشد. او تشخیص داد که مقدار زیادی «درک و فهم» مثل دانش، در سازمان و مقدار زیادی داده درباره خریدن رفتار اعضا وجود دارد. این دانش باید تسهیم و داده‌ها باید تجزیه و تحلیل و منتشر شوند. او نخست بر تجزیه و تحلیل داده‌ها تمرکز کرد و واحد تحقیق در عملیاتی برپا کرد که تنها وظیفه‌اش مطالعه داده‌ها و توزیع آن به منظور آگاه سازی بازاریابی و تصمیمات عملیاتی بود. استن رمینگتون، قائم مقام او، این رویکرد را با اطمینان از اینکه داده‌های تحقیق عملیاتی مورد استفاده قرار گرفته است، گسترش داد. او در جلسات هیئت مدیره و کنفرانسهای بازاریابی اصرار کرد که رهبری بازاری که این کسب و کار در حال حاضر به آن دست پیدا کرده است، فقط در صورتی حفظ می‌شود که شرکت از درک و تخصصهای خودش استفاده مؤثر به عمل آورد. او قویاً با افراد به چالش پرداخت تا توضیح دهد که آنها از یک رویکرد موفق مثلاً یک سبک جدید تبلیغات چه چیزهایی یاد گرفته‌اند – چرا موفق شدند و آن موفقیت چگونه می‌تواند در آینده تکرار شود. او از دست کسانی که با ایده‌هایی می‌آمدند که به روشنی و در سایه درکی از تجربیات قبلی درباره آن فکر نکرده بودند، عصبانی می‌شد. او کنفرانسهای مدیریتی و بازاریابی برپا کرد و تیمهای پروژه‌ای برای تجزیه و تحلیل تجربیات و توسعه ابتکارات جدید تشکیل داد. این تمام آن چیزی بود که بدون مراجعه به مفهوم سازمان یادگیرنده یا مدیریت دانایی انجام شد. نقش منابع انسانی در تمام این فرایندها تسهیل انتشار یادگیری از طریق کارگاههای آموزشی، پروژه‌ها و کنفرانسها و بعدها، دادن مسئولیت هماهنگی تهیه طرحهای تجاری بود که نتایج فعالیتهای یادگیری را به هم می‌پیوست.

اشتباه های مدیران منابع انسانی

این مقاله در منبع مذکور با عنوان ۱۰ اشتباه رایج مدیران ارائه شده است که در اینجا با هدف دسترسی دقیق‌تر کاربران به این مقاله، عنوان مشخص‌تری برای آن در نظر گرفته شده است.
در اينجا به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.
ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد را تشکیل می‌دهند.
نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.
همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.
خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.- ده اشتباه رایج ارزشیابی
۱- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.
۲- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.
۳- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.
۴- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.
۵- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.
۶- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.
۷- به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟ زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.
۸- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.
۹- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!
۱۰- باور به این که تمامی ‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد.
در اقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند که قادرند:
به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند.
به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند.
تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند.
شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.
اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی

-۱ تأکید و تمرکز بر کاغذ بازی

می‌توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود، اما هنگامی‌که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می‌شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می‌رود. مادامی‌که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می‌کند، تنها چیزی که به دست می‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.

-۲ باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می‌تواند از طر ح دعوی‌های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند

این یک اشتباه بزرگ است. بخش‌های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که، فرمی‌که «خودشان» تهیه کرده‌اند می‌تواند در برابر بررسی‌های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند.

-۳ به کار بردن یک سیستم خودکار

تنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می‌شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می‌آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می‌دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی‌شود.
این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی‌فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.

۴-آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی

هنگامی‌که تصمیمی‌برای ارزشیابی اتخاذ می‌شود، بخش منابع انسانی فرم‌های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می‌دهد و فرض را بر این می‌گذارد که، مدیران واحدها می‌دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم‌های تکمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره کم و کیف فرآیند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه‌های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.

-۵ آموزش ندادن کارکنان

کارکنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیریت و کارکنان با یکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می‌بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می‌زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می‌شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان‌ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است که گمان می‌کنند، ارزشیابی کاری است که «درباره» کارکنان انجام می‌شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن که بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد.

-۶باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم‌ها سودمند است.

یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم‌های ارزشیابی این است که فایده کار را درنمی‌یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می‌پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می‌توان با رویکردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش‌های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می‌دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم.

-۷استفاده از روش یکسان در ارزشیابی

به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم‌ها با آن مواجه اند، این گرایش در شرکتها وجود دارد که فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می‌توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه‌ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم‌های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود !؟

-۸ ایفای نقش پلیس ارزشیابی

در یک سیستم که به طور درست فعالیت می‌کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می‌شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش‌های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.

۴- ماهیت و بهبود عملکرد

-۱ تشخیص مشکلات عملکرد

یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم‌های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت.
آنچه بر عملکرد شغلی تأثیر می‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی‌که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه، عملکرد ضعیف می‌تواند صرفاً ناشی از «یک» عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می‌دهد. به کرات دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می‌یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد.

2- یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد

اکنون هفت عامل را معرفی می‌کنیم که سطح عملکرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می‌دهند. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تأثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.
-۲-۱ استعداد
منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که معین می‌ کند آیا می‌توانیم کاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می‌تواند بدان معنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی‌تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.
-۲-۲ سطح مهارت
حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می‌توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می‌تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.
-۲-۳- درک وظیفه (کار)
شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می‌رود، درک نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی‌تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله‌ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.
-۲-۴ اجتناب از تلاش
این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می‌روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می‌ توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه‌های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است)
-۲-۵ کاستن از سطح تلاش
برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد.
-۲-۶ عدم پایداری
عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و با درایت نیاز است.
-۲-۷ عوامل بیرونی
پاره‌ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می‌تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می‌گیرد می‌بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می‌گردد، در بر گیرد.چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
پس نتيجتا بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره‌ای از علل ریشه‌ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می‌سازد.

اثرات جنسیت بر الگوهای مدیریت منابع انسانی

آنچه امروزه به عنوان یکی از مشکلات اساسی در عرصه سازمانی مطرح است، بحث جذب و استخدام، انگیزش و نگهداشت نیروی انسانی است که این سه مهم در حوزه مدیریت منابع انسانی قابل طرح و بررسی هستند.

آنچه امروزه به عنوان یکی از مشکلات اساسی در عرصه سازمانی مطرح است، بحث جذب و استخدام، انگیزش و نگهداشت نیروی انسانی است که این سه مهم در حوزه مدیریت منابع انسانی قابل طرح و بررسی هستند. از سویی، مدیریت منابع انسانی نیز، خود، به طور مستقیم متاثر از جنسیت مدیران و به طور غیر مستقیم معلول ویژگیهای پرونده سازمان ((Company Profile نظیر: واحد سازمانی، هدفها و استراتژیها و مرحله رشد سازمان است. از این رو، مقاله حاضر به تبیین تفاوت الگوهای مدیریت منابع انسانی در سازمانها تحت مدیریت مردان و زنان بر اساس طیف کنترل- تعهد commitment- control continuum) ) با درنظر گرفتن میزان تاثیرپذیری ابعاد این طیف از دو عامل جنسیت و پرونده سازمان می پردازد. آنچه در این مقاله قابل تامل است، گرایش بیشتر زنان کارآفرین به سیستمهای مدیریتی تعهدمدار است، سیستمهایی که در عصر نوین به عنوان سیستمهای متعالی برای پاسخگویی به تحولات محیطی و کسب جایگاه رقابتی مطرح هستند.
مدیریت منابع انسانی به عنوان فرایند «جذب، آموزش، به کارگیری و نگهداشت نیروی کار مستعد به منظور تحقق هدفها، ماموریتها و استراتژیهای سازمان تعریف می شود» Verheul, ۲۰۰۲:۴۴۰. جذب و استخدام ، انگیزش و حفظ نیروی کار سه بعد قابل تامل در مدیریت منابع انسانی سازمانهاست. از این رو در این مقاله به بررسی این سه مهم در سازمانهای تحت مدیریت زنان و مردان می پردازیم.
سازمانهای کوچک به دلیل نداشتن زمان، پول و نیروی انسانی کافی، غالبا با موانع متعددی در شکل دهی الگوهای مدیریت منابع انسانی خود و رسمیت بخشیدن به آن روبه رو هستند. به نظر می رسد در چنین سازمانهایی، بخشهای عملیاتی مانند: بخش مالی، بازاریابی و تولید بر مدیریت منابع انسانی ارجحیت دارد، بخش عمده هزینه و زمان، صرف این واحدها می شود.
با توجه به این واقعیت که میان زنان و مردان از حیث عوامل اکتسابی مثل سطح تحصیلات، سابقه شغلی، و ذاتی مثل ریسک پذیری و زمانی که صرف انجام کار می کنند، تفاوتهایی وجود دارد، انتظار می رود، تفاوتهایی از حیث مدیریتی و به طور اخص از حیث شیوه اعمال مدیریت منابع انسانی، در بین زنان و مردان وجود داشته باشد. گرچه پژوهشهای صورت گرفته در زمینه کارآفرینی نشان دهنده تفاوتهایی میان زنان و مردان کارآفرین در عرصه هایی نظیر انگیزه ایجاد کسب و کار شخصی، نوع عملیاتی که بر می گزینند و مسائل مالی وجود دارد، ولی با این وجود، مطالعات اندکی به بررسی تفاوتهای جنسیتی در عرصه مدیریت سازمانهای کوچک و بویژه مدیریت منابع انسانی اختصاص داده شده است (Verheul, ۲۰۰۱: ۳۳۲). متأسفانه، ادبیات مدیریت نیز شواهد جامع و کافی در پاسخ به این پرسش که آیا زنان و مردان مدیران متفاوتی هستند یا خیر؟ فراهم نیاورده است (Loden, ۱۹۸۵:۶۸). در ادبیات مدیریت علمی و مدیریت عمومی، همواره باور بر آن است که زنان و مردان سبکهای مدیریتی متفاوتی را برمی گزینند، حال آنکه عده ای دیگر بر این باورند، اگر رفتار حرفه ای زنان و مردان در یک طیف زمانی بلند مدت تحت نظر قرار گیرد، مشاهده می شود که روشها و رویکردهای رفتاری آنان مشابه یکدیگر است.
مقاله پیش رو، به بررسی تاثیرات جنسیتی بر مدیریت منابع انسانی در سازمانهای کوچک می پردازد. جنسیت می تواند تاثیر مستقیم و غیر مستقیم بر مدیریت منابع انسانی داشته باشد. در کنار جنسیت، عوامل دیگری نظیر اندازه سازمان، واحدهای سازمانی، هدفها و استراتژیها و چرخه عمر سازمان وجود دارند - که از آنها عنوان پرونده سازمان یاد می کنیم - که بر چگونگی شکل گیری الگوهای مدیریت منابع انسانی تاثیرگذارند، از این رو، در مقاله حاضر، تاثیر این ابعاد نیز مورد بررسی قرار می گیرند، از آن جهت که انتظار می رود، جنسیت به طور غیرمستقیم از راه تاثیرگذاری بر ابعاد طراحی سازمان بر چگونگی شکل دهی الگوهای مدیریت منابع انسانی تاثیرگذار باشد (Verheul, ۲۰۰۱:۳۳۷)
دیدگاههای متعددی به منظور تبیین الگوهای مدیریت منابع انسانی به کار گرفته شده است؛ نظیر دیدگاههایی که به بررسی تطبیقی میزان تاثیرگذاری مدیران بر عملکرد شرکت و یا میزان پیچیدگی سبک رهبری آنان می پردازند. بر اساس نظر بوسیلی، رویکردهای متفاوتی به منظور بررسی طیف تعهد و کنترل در دسترس است که برخی بر ساختار، برخی بر فرهنگ و برخی دیگر بر استراتژی تمرکز یافته اند (Boselie, ۲۰۰۲:۴۰).
الگوهای مدیریت منابع انسانی به دو دسته کلی تقسیم می شوند
: ۱)الگوهایی که بر ارتقای سطح تعهد کارکنان تمرکز دارند،
۲) الگوهایی که میزان کنترل مدیران و مالکان را بر کارکنان و فرایندهای تولید افزایش میدهند (Boselie, ۲۰۰۲: ۴۵). این دو الگو در دو انتهای یک طیف قرار دارند؛ به گونه ای که برخی دارای سبک مدیریت تعهدمدار و برخی دیگر دارای سبک کنترل مدارند. پرسش اساسی این مقاله آن است که آیا الگوهای مدیریت منابع انسانی در سازمانهای با مدیریت زنان و مردان بر اساس طیف کنترل- تعهد تفاوت دارد، یا خیر؟
در بخش بعدی، ابعاد طیف کنترل- تعهد در حوزه مدیریت منابع انسانی مورد شناسایی و بررسی قرار خواهند گرفت و در بخش سوم، تاثیرات جنسیت و عوامل محتوایی سازمان بر مدیریت منابع انسانی ارزیابی شده، در نهایت نتیجه گیریهایی ارائه می شود.

۱) طیف کنترل- تعهد

▪ سیستمهای کنترلی مدیریت منابع انسانی در مقابل تعهدی:
ریشه مطالعات در زمینه شناخت تفاوتهای سبک مدیریتی کنترل مدار و تعهدمدار به مطالعات مک گریگور در تئوری x و y بر می گردد. بر اساس آن تئوری، آن دسته از مدیرانی که دیدگاهشان مبتنی بر تئوری x قرار دارد، به ضرورت کنترل مستقیم کارکنان باور دارند و این در حالی است که مدیران دارای دیدگاه مبتنی بر تئوری y بر لزوم خود کنترلی و پذیرش مشارکت کارکنان در تصمیمهای سازمانی تاکید می ورزند. طبقه بندیهای دیگری که نشانگر سیستمهای کنترل مدار در مقابل تعهدمدار است، سبک تصمیمگیری اتوکراتیک در مقابل دموکراتیک و سبک رهبری رابطه مدار در مقابل وظیفه مدار است. از این رو، می توان چنین نتیجهگیری کرد که جهت گیریهای مدیران یا در جهت حفظ کارآیی از راه کنترل مستقیم نیروی کار است و یا بر توسعه روابط میان فردی از مجرای کنترل غیرمستقیم یا خودکنترلی در جهت دستیابی به اثربخشی تاکید میورزند. اینگونه طبقه بندیها در عرصه مدیریت منابع انسانی نیز مشهود است.
کنترل و تعهد، دو شیوه متمایز تاثیرگذاری بر رفتار و نگرش کارکنان است. سیستمهای کنترل مدار مدیریت منابع انسانی با ویژگیهایی نظیر تقسیم کار شدید، وظایف کاری ثابت برای افراد به طریقی که بتوان آنها را مسئول دانست و در نهایت کنترل مستقیم کارکنان توسط مدیریت به جای توانمندسازی آنان شناخته می شوند. هدف این نوع سیستمها، کاهش هزینه های مستقیم نیروی کار از راه وادار کردن کارکنان به همسویی با قوانین و رویه های سازمان است.
در برابر سیستمهای تعهدمدار، مدیریت منابع انسانی قرار دارند که با ویژگیهایی نظیر تسهیل پیشرفت کارکنان و توانمندسازی آنان به جای نظارت مستقیم و تلاش در جهت یگانگی نسبی هدفهای فرد و سازمان شناخته می شوند (Walton, ۱۹۸۵:۸۰). در این بین، هدف ما، تنها تبیین الگوهای مدیریت منابع انسانی است و هیچگونه قضاوتی نسبت به ارجحیت یکی بر دیگری ارائه نخواهد شد.

۲) ابعاد طیف کنترل تعهد:

در این نوشتار، برآنیم تا برخی مولفههای الگوهای مدیریت منابع انسانی تعهدمدار و کنترل مدار را مورد شناسایی و سنجش قرار دهیم. بر اساس مطالعات صورت گرفته توسط آرتور، هدف اساسی سیستمهای مدیریت منابع انسانی کنترل مدار، کاهش هزینه ها و ارتقای کارآیی است، حال آنکه سیستمهای مدیریت منابع انسانی تعهدمدار بر ضرورت توسعه منابع انسانی و ایجاد اعتماد متقابل در محیط کسب و کار تاکید می ورزند(Arthur, ۱۹۹۴: ۶۷۸). جدول شماره (۱) تمایز بین سیستمهای کنترل مدار و تعهدمدار را بر حسب ابعاد مختلف مدیریت منابع انسانی نشان می دهد. این جدول پایه ای برای مباحث آتی قرار می گیرد.

۳) تفاوتهای موجود میان زنان و مردان در کار:

همزمان با حضور زنان در عرصه اجتماع و کسب و کارهایی که دیر زمانی در انحصار مردان بود، پژوهش در مورد شناخت تفاوتهای رفتاری زنان و مردان، با هدف رفع مسائلی که در نتیجه ورود زنان به جامعه، اقتصاد و سیاست مطرح شده بود، امری اجتناب ناپذیر شد.
علم ژنتیک به دنبال کشف تفاوتهای جنسی و در نتیجه، اسناد بسیاری از ویژگیهای رفتاری به مسائل ژنتیکی است. از جمله آنکه، مردان بیش از زنان متوجه ارزشهای اقتصادی و سیاسی بوده، به ارزشهای زیبایی شناختی، اجتماعی و مذهبی گرایش دارند. زنان نسبت به مردان احساسی تر و وابسته تر هستند و مردان پرخاشگرتر، جاه طلب تر و از استقلال و اتکا به نفس بیشتری برخوردارند.
در اینجا می توان این پرسش را مطرح کرد که آیا تفاوتها و ویژگیهای گفته شده رفتاری ناشی از جنسیت است یا عوامل دیگری در آن نقش دارند؟
بررسیها نشان می دهند، بسیاری از مفروضات رایج در مورد تفاوتهای جنسیتی هیچگونه پایه و اساسی ندارند. در این میان، یادگیریهای اجتماعی در شکل گیری برخی رفتارهای ویژه مردان و زنان نقش عمده ای دارند. یادگیریهای اجتماعی به طور عمده یا ناشی از عرف جامعه بوده، یا ناشی از الگوهای گوناگون ارائه شده در کتابها و رسانه های گروهی هستند. برای مثال: در کشور ما عرف بر این باور است که پسرها باید برای به دست آوردن حق خود بجنگند حال آنکه، این روش برای دختران پسندیده نیست.
می توان گفت، زیربنای تفاوتهای زن و مرد تحت تاثیر بسیاری از عوامل فرهنگی و اجتماعی قرار می گیرد. بنابراین وجود تفاوت میان زن و مرد به معنای برتری یکی بر دیگری نیست. آگاهی در مورد این گونه تفاوتها، جامعه را در جهت تربیت درست زنان و مردان و به کارگیری ظرفیتهای بالقوه آنان در مشاغل مرتبط تسهیل می سازد.

۴) تفاوتهای جنسیتی در حوزه مدیریت:

غالباً نویسندگان بر این باورند که سبک رهبری ابزاری، وظیفه مدار و اتوکراتیک سبکی مردانه است و در برابر سبک رهبری رابطه مدار، کاریزماتیک و دموکراتیک سبکی زنانه است. از نظر این دسته از نویسندگان، سبک مردانه بر ضرورت حفظ کارآیی و انجام وظایف کاری تاکید دارد حال آنکه، سبک زنانه مبتنی بر گسترش روابط میان فردی اصرار می ورزد.
اگر کارکنان در امر تصمیمگیری مشارکت داشته باشند، سبک رهبری مشارکتی خواهد بود و در مقابل، اگر فاکتورهای مشورت و تفویض اختیار در تصمیمگیری موجود نباشد، سبک رهبری اتوکراتیک تلقی می شود.
زنان به طور عمده از سبک مدیریت دموکراتیک و مشارکتی بهره می گیرند. آنان تمایل به اعتماد به آرا و نظرات کارکنان خود داشته، به آنان امکان مشارکت در تصمیمگیریها را می دهند. به گفته روزنر میزان عدم تمرکز و تفویض اختیار تصمیمگیری و قدرت در سازمانهایی که توسط زنان هدایت می شوند از سطح بالاتری دارد (Rosener, ۱۹۹۰:۱۲۲). از سویی دیگر براش نقش زنان کارآفرین را به طور عمده به عنوان برقرارکننده روابط و همکاری و نه کنترل کننده افراد، تصور می کند (Brush, ۱۹۹۲:۱۸). زنان سازمان خود را به صورت غیررسمی و سلسله مراتبی سازماندهی کرده، از سیاست درهای باز براساس پذیرش هرگونه انتقاد، دسترسی آزاد کارکنان تمامی سطوح به منابع و اطلاعات و احترام به کارکنان استفاده می کنند. همچنین به نظر می رسد، زنان به طور عمده از بازخوردهای مستقیم و مستمر استفاده میکند و از آنجایی که کمتر قادر به مجزا کردن زندگی شخصی از زندگی سازمانی خود هستند، از این رو غالباً انتظار می رود جو سازمانی حاکم بر سازمانهای تحت مدیریت زنان انعکاسی از زندگی شخصی آنان باشد.

گرچه حجم قابل توجهی از ادبیات مدیریت و کارآفرینی بر این امر تاکید دارد که زنان گرایش بیشتری به سبک زنانه دارند، شواهد متناقضی توسط هافستد در سال ۱۹۷۶ ارائه شد که بیانگر این امر بود که مردان به طور عمده سبک مشورتی را ترجیح می دهند و پژوهشگر دیگری در سال ۲۰۰۲ دریافت که مدیر- مالکان زن، گرایش بیشتری به سبک اتوکراتیک دارند (Verheul, ۲۰۰۳:۱۱) . با این وجود به نظر می رسد از آنجایی که زنان می بایستی مسئولیتهای کاری و خانوادگی خود را با هم ترکیب کنند، انگیزه توفیق طلبی آنان متفاوت از مردان است. آنان به پذیرش مسئولیتهای بیشتر که ممکن است به توازن میان زندگی کاری و زندگی خانوادگیشان لطمه وارد سازد، تمایل کمتری نشان میدهند. از این رو از سبکهای مشارکتی استفاده می کنند که این سبکها نزدیکی بیشتری با سیستم تعهد مدار مدیریت منابع انسانی دارند، بنابراین، انتظار آن میرود که سیستم مدیریت منابع انسانی در سازمانهای با مدیریت زنان به طور عمده تعهد مدار باشند، تا کنترل مدار.

۵) جنسیت و ابعاد مدیریت منابع انسانی:

به منظور سنجش تاثیر جنسیت بر ابعاد مدیریت منابع انسانی، تعدادی از ابعاد معرفی شده در جدول شماره (۱) گزینش شده و بررسی بر روی آنها انجام می شود.
▪ تصمیمگیری: بر اساس مطالعات صورت گرفته توسط ورهول و همکارانش میزانی که کارکنان قادر به مشارکت در تصمیمگیریها هستند، تحت تاثیر جنسیت مدیران نیز قرار دارد. مردان پس از دریافت نظرات پیشنهادی کارکنان، تصمیم نهایی را خود اتخاذ می کنند. در مقابل انتظار می رود زنان، تمایل بیشتری به مشارکت دادن کارکنان در فرایند تصمیمگیری نهایی داشته باشند (Verheul, ۲۰۰۳:۱۲).
▪ عدم تمرکز: در تحقیق صورت گرفته توسط براش، از منظر زنان، برقراری روابط از ارجحیت بالاتری نسبت به رعایت سلسله مراتب اداری برخوردار است (Brush, ۱۹۹۲:۱۵). بر اساس آنچه پیشتر گفته شد، میزان عدم تمرکز و تفویض اختیار در سازمانهایی که توسط زنان اداره می شود، در مقایسه با سازمانهای تحت مدیریت مردان، افزونتر است. در پژوهشی دیگر ادعا شده است که کارآفرینان زن انتقادپذیرتر و دسترسی به آنان آسانتر است. آنان سعی در اشاعه روابط مبتنی بر اعتماد دارند. از اینرو، می توان ادعا کرد که در سازمانهای با مدیریت زنان، عدم تمرکز بیشتری وجود دارد.
▪ نظارت: از آنجاییکه در سازمانهای تحت مدیریت زنان، روابط مبتنی بر اعتماد، از اولویت بالاتری نسبت به رعایت سلسله مراتب دارد، سیستم نظارتی در اینگونه سازمانها نیز بر همین اساس استوار میگردد. مردان به طور مستقیم فرآیند تولید را کنترل کرده و به محض مشاهده انحراف در برنامه تولید، اصلاحات لازم را انجام می دهند، حال آنکه زنان، غالباً از روشهای کنترل غیرمستقیم استفاده کرده، سعی بر آن دارند تا از راه انگیزش کارکنان به منظور ایجاد تعهد نسبت به هدفهای سازمان، بر فرایندهای سازمانی کنترل داشته باشند (Verheul, ۲۰۰۳:۱۳). این شواهد ما را بر آن می دارند که بپذیریم مکانیسم های کنترلی در سازمانهای تحت مدیریت زنان به طور عمده غیر مستقیم است.
▪ رسمیت: مطالعات متعدد نشاندهنده آنست که زنان تمایل کمتری نسبت به رسمیت گرایی در سازمان از خود نشان می دهند، بدین معنا که ساختار سازمانی غیرسیستماتیک بوده، در نتیجه میزان انعطاف پذیری بیشتر، مستند سازی کمتر و تصمیمگیریها عمدتاً مبتنی بر شهود است. بر این اساس انتظار می رود این گونه سازمانها به صورت غیررسمی تری سازماندهی شوند.
▪ نوع وظیفه: بر اساس این فرض که بیان می دارد سیستمهای مدیریت منابع انسانی در سازمانها با مدیریت زنان تعهد مدارترند، انتظار می رود حیطه شغلی در چنین سازمانهایی وسیع بوده، در نتیجه تنوع وظایف بیشتر باشد.
▪ یادگیری و آموزش: امروزه با توجه به این واقعیت که نیروی انسانی به عنوان یک مزیت رقابتی مطرح است، فرآیند یادگیری کارکنان بیش از پیش مورد توجه واقع شده است. با این وجود، براساس بررسیهای صورت گرفته در سال ۲۰۰۲ توسط ورهول و همکارانش، می توان استنباط کرد که زنان کارآفرین با احتمال بیشتری کارکنان خود را به حضور در دوره های آموزشی متعهد می سازند. علاوه بر این، این امکان وجود دارد که هدف از آموزش نیز بین سازمانها متفاوت باشد. برای مثال، زنان ترجیح می دهند که کارکنانشان در دوره های آموزش مدیریت شرکت کنند و این امر از آنجایی نشأت میگیرد که مدیران زن غالباً از تجربه کافی در پستهای مدیریتی برخوردار نبوده، تمایل به اتکا بیشتر به کارکنانشان دارند. از آنجایی که کار جمعی و مهارتهای اجتماعی برای زنان اصل است، اهمیت بیشتری به بهبود کارکنانشان می دهند. از این رو زنان نسبت به مردان توجه آشکارتری به امر یادگیری کارکنان داشته و به طور عموم میزان آموزشهای عمومی در سازمانهای تحت مدیریتشان بیشتر است.
▪ جذب و انتخاب: فرآیند جذب و انتخاب در سازمانهای کوچک غالباً با موانع متعددی نظیر کمبود وقت و پول روبهرو هستند، از این رو به طور عمده این دسته از سازمانها از فرآیندهای غیر رسمی جذب، مانند معرفی دوستان و آشنایان، شبکه های موجود و تماسهای شخصی برای جذب و استخدام نیروی کار مورد نیاز خود، بهره می گیرند. در مقابل، سازمانهای بزرگ، با بهره گیری از فرآیندهای رسمی جذب، مانند: چاپ آگهی یا بنگاههای کاریابی، این مهم را انجام می دهند. از آنجایی که همواره یکی از مفروضات اساسی که در اکثر پژوهشهای آکادمیک مورد تایید قرار گرفته است آنست که برای زنان روابط مبتنی بر اعتماد اولویت بالاتری داشته، در نتیجه انتظار می رود کیفیت تیمهای کاری از جایگاه ویژه ای نزد آنان برخوردار باشد (Verheul, ۲۰۰۲:۹۷۸). بر پایه شواهد، چنین نتیجه گیریهایی قابل ارائه است: کارآفرینان زن بر معیار داشتن تناسب با تیم در انتخاب اعضا نسبت به مردان تاکید بیشتری ورزیده، با احتمال بیشتری تمایل به استخدام زنان نشان می دهند.
▪ آموزش و بهسازی: آموزش و بهسازی به منظور اطمینان از انجام درست امور و ایجاد انگیزه در کارکنان امری ضروری است. در حالی که کانون توجه آموزش نیروی کار، انتقال مهارتها و دانش مورد نیاز برای انجام کار است، هدف از بهسازی، دستیابی به مهارتها و دانش تکمیلی فراتر از قابلیتهای ضروری، در بلندمدت است. سازمانهای کوچک هزینه و زمان کمتری صرف آموزش و بهسازی نیروی کار خود می کنند و غالباً این دسته آموزشها به صورت غیررسمی صورت می پذیرد.
در این میان، جنسیت نقش محدودی ایفا می کند، چراکه تمامی کارآفرینان، صرف نظر از جنسیت آنان، اهمیت بسزایی برای آموزش و بهسازی قائلند، تنها ممکن است تفاوتهایی در زمینه اعمال روشهای آموزشی دیده شود. اما آنچه مسلم است آنست که، اغلب مدیران زن، کارکنان خود را وادار به حضور در دوره های آموزشی می کنند.
▪ جبران خدمت: حفظ کارکنان در بلندمدت عامل مهمی در تضمین بقا یک سازمان است. پاداش مادی می تواند نقش مهمی در انگیزش نیروی کار داشته باشد. با توجه به تفاوتهای جنسیتی در زمینه پاداش و انگیزش نیروی کار، انتظار میرود زنان با احتمال کمتری از روشهای پرداخت بر مبنای عملکرد استفاده کرده، به استفاده از پاداشهای غیرمادی مانند انعطاف پذیری ساعات کار، ایجاد تسهیلات لازم به منظور نگهداری از کودکان، قدردانی شفاهی و بهره گیری از سیستم پاداش گروهی تمایل بیشتری نشان می دهند(Verheul, ۲۰۰۲:۹۸۰). در مقابل، مردان غالباً از سیستم پرداخت بر مبنای عملکرد استفاده کرده از سیستم پاداش فردی بهره می گیرند.

۶) پرونده سازمان و مدیریت منابع انسانی

▪ اندازه سازمان: مطالعات متعدد بیانگر آنست که اندازه سازمان بعنوان یک عامل تاثیرگذار بر چگونگی شکل گیری الگوهای مدیریت منابع انسانی مطرح است. بر این اساس، سازمانهای کوچک غالباً اهمیت کمتری به رسمیت گرایی معطوف میدارند. به اضافه اینکه، فعالیت در مقیاس محدود و کم، قابلیت انعطاف پذیری بیشتر و ارتباطی مستقیم و غیررسمی میان کارکنان را فراهم میسازد. از این رو، میزان تفویض اختیار و استقلال عمل در تصمیمگیری در سطح بالایی مشهود است. آنچه می توان استنباط کرد آنست که اندازه سازمان میتواند پیامدهایی بر میزان تعهدمداری و یا کنترل مداری نظامهای مدیریت منابع انسانی داشته باشد. بنابر تحقیقاتی که در سال ۱۹۹۷ صورت گرفت، مشخص شد که ارتباطی باز، آموزش کارکنان جدید و مشارکت کارکنان در تصمیمگیری از مهمترین اولویتها در هر سازمانی با هر اندازه ای است. با این وجود، انطباق پذیری و تنوع وظایف به عنوان دو ویژگی برجسته در سازمانهای کوچک مطرح میباشند. در این سازمانها، شرح مشاغل به صورت کلی آورده شده، در نتیجه کارکنان از سطح قابل توجهی آزادی عمل و مسئولیت در قبال نتایج برخوردارند. به علاوه، بدلیل آنکه تمامی امور در انطباق با نیازهای مشتریان در جریان است نیاز کمتری به کنترل مستقیم مدیریت بر امور وجود دارد.
با توجه به آنچه ذکر شد، می توان چنین استنباط کرد که تعهد در سازمانهای کوچک به سه دلیل از اهمیت بیشتری نسبت به سازمانهای بزرگ برخوردار است: نخست آنکه، میزان استقلال و مسئولیت فردی کارکنان در این قبیل سازمانها بالاتر بوده، در نتیجه کارکنان کنترل بیشتری بر امور شغلی خود دارند، از این رو جایگزینی آنان دشوار است. دوم آنکه، یافتن نیروی کار جدید و آموزش آن هزینه بر بوده و فاقد صرفه جویی به مقیاس است. سوم آنکه، از آنجایی که غالباً در شرکتهای کوچک سازماندهی بر مبنای وظایف مختلف، نظیر: حسابداری، بازاریابی، کارگزینی و... کمتر صورت می گیرد و افراد تنوع وسیعی از وظایف را عهده دار می شوند، شخص عمیقاً با سازمان پیوند خورده و در نتیجه جایگزینی آن دشوار است. از این رو می توان چنین فرضی را مطرح کرد که نظامهای مدیریت منابع انسانی در سازمانهای کوچک در قیاس با سازمانهای بزرگ، تعهدمدارترند.
▪ استراتژی سازمان: استراتژی سازمان همواره به عنوان یک عامل تاثیرگذار بر نوع رهبری و به طورکلی الگوهای مدیریت منابع انسانی مطرح است. در این مقاله، برآنیم تا تاثیر سه استراتژی کاهش هزینه، کیفیت و انعطاف پذیری را بر مدیریت منابع انسانی مورد ارزیابی قرار دهیم. مناسب ترین رویکرد مدیریت منابع انسانی برای سازمانهایی که درصدد کاهش هزینه ها می باشند همانا استفاده از سبک کنترل مدار است؛ سبکی که تاکید آن بر مدیریت نیروی کار کم مهارت است.
در شرکتهایی که هدفشان بهبود کیفیت در مقایسه با رقبا است، سرمایه معنوی و ادراکی سازمان، به عنوان عاملی برای کسب مزیت رقابتی مطرح است. از این رو، نظام مدیریتی بر ایجاد و حفظ تعهد در نیروی کار گرایش بیشتری نشان میدهد و در نهایت، آن دسته از سازمانهایی که درصدد سازگاری و پاسخگویی هرچه بیشتر به تقاضاهای محیطی می باشند، نیاز بیشتری به آموزش و توانمندسازی نیروی انسانی احساس می کنند و بدین سان، نظامهای مدیریتی تعهدمدار، کارآمدی بیشتری در این گونه سازمانها دارند.
▪ مرحله رشد سازمان (سن سازمان): گروهی از اندیشمندان حوزه مدیریت بر این باورند که سازمانها در مراحل مختلف رشد خود، با مسائل متفاوتی روبه رو هستند که مهارتهای مدیریتی و ساختار مناسب خود را می طلبد. براین اساس، سن سازمان می تواند به طور غیر مستقیم تاثیراتی بر چگونگی اعمال مدیریت منابع انسانی در سازمان داشته باشد. نظامهای تعهدمدار در مراحل آغازین شکل گیری سازمان (مرحله کارآفرینی) که هدف اصلی، حفظ بقا سازمان است، از اهمیت بیشتری برخوردار است. زمانی که سازمان رشد کرده، به مرحله بلوغ نزدیک میشود، ضرورت ایجاب می کند که افراد بیشتری جذب سازمان شده، اعمال کنترل از جانب مدیران اهمیت می یابد.
در نهایت می توان چنین استنباط کرد که جنسیت مدیران و کارآفرینان بر کنترل مداری و یا تعهدمداری الگوهای مدیریت منابع انسانی تاثیرگذار است. تفاوتهای جنسیتی بر ابعاد مدیریت منابع انسانی نظیر میزان مشارکت کارکنان، عدم تمرکز، نظارت، توانمند سازی نیروی کار و ساختار کار و رویه های سازمانی به صورت قابل توجهی تاثیرگذار است.
تاثیر جنسیت بر تعهدمداری سیستم مدیریت منابع انسانی، غالباً مستقیم بوده، حال آنکه ویژگیهای پرونده سازمان مانند اندازه سازمان، هدفها و استراتژیها و چرخه عمر سازمان، به صورت غیرمستقیم بر شکل گیری الگوهای مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارند. این امر بیانگر آنست، اگر ابعاد طراحی سازمان در سازمانهای تحت مدیریت زنان و مردان یکسان فرض شوند، نوع جنسیت تعیین کننده تعهدمداری و یا کنترل مداری در عرصه مدیریت منابع انسانی خواهد بود. این مقاله به این موضوع می پردازد که سیستمهای مدیریت منابع انسانی در سازمانهای با مدیریت زنان غالباً تعهدمدار بوده و این به معنای آنست که زنان کارآفرین غالباً دموکراتیک بوده، تمایل بیشتر به تفویض اختیار و ایجاد روابط به جای سلسله مراتب سازمانی داشته و به طور غیرمستقیم کارکنان را تحت کنترل قرار می دهند. با این وجود، ضرورت ایجاب می کند، یافته های حاصله با اندکی احتیاط مورد استناد قرار گیرند، چراکه این احتمال وجود دارد که فاکتورهای تعدیل کننده ای وجود داشته باشند که در این بین کنترل نشده و نقش آنان در جهت گیری رویکردهای مدیریت منابع انسانی نادیده انگاشته شده باشند. براساس تئوری اقتضایی کنترل، چگونگی سازماندهی سازمانی و متغیرهای تعدیل کننده مانند: نوع تکنولوژی موجود، اندازه سازمان، عدم اطمینان محیطی و فرهنگ ملی می تواند برخی یافته های حاصل را مورد تردید قرار دهد. به عنوان نمونه، این احتمال وجود دارد که در شرایط عدم اطمینان و تغییرات سریع، آن دسته از مدیران زن، که ریسک پذیری آنان کم است، ترجیح دهند به جای اتکای به کارکنان، غالب تصمیمهای را خود اتخاذ کرده و کنترل مستقیمی بر افراد اعمال کنند. نوع فرهنگ ملی نیز می تواند به عنوان یک عامل اقتضایی مطرح باشد. در فرهنگهای زنانه این امکان وجود دارد که میان زنان و مردان از حیث الگوهای مدیریتی تفاوت چندانی مشهود نباشد.
نکته دیگری نیز که باید در این زمینه مورد توجه قرار گیرد آنست که، در پژوهش حاضر، کنترل و تعهد در دو انتهای یک طیف در نظر گرفته شده اند حال آنکه در پژوهشی که در سال ۲۰۰۱ توسط پیرسی صورت پذیرفت، نتایج حاکی از آن داشت که زنانی که رفتارهای کنترلی بیشتری را در کسب و کار خود اعمال می کنند، بصورت موازی تعهد سازمانی را نیز در تیمهای کاری خود القاء می کنند و این می تواند بیانگر آن باشد که کنترل و تعهد می توانند همزمان در کنار یکدیگر اعمال شوند (Piercy, ۲۰۰۱:۴۴).

جایگاه مدیریت منابع انسانی در صنعت

مدیریت منابع انسانی از مقولههایی است که همواره به مناسبتهای مختلف مورد تاکید سخنرانان، صاحبنظران و کارشناسان این حوزه قرارمیگیرد. اهمیت این مقوله از آنجا ناشی میشود که امروزه نقش داراییهای نامشهود که حاصل تلاش نیروی انسانی یک سازمان است، در ارتقای بهرهوری کل سازمان کلیدی، حیاتی و انکارناپذیر است؛ به گونهای که بر پایه اعلام کارشناسان: از ۳۴۴ میلیارد دلار داراییهای مشهود و نامشهود شرکت مایکروسافت، ۲۹۴ میلیارد دلار آن به داراییهایی نامشهود اختصاص دارد.
به همین مناسبت ششمین سمینار مشترک شرکت پگاه سیستم و دانشکده مدیریت دانشگاه تهران به موضوع جایگاه مدیریت منابع انسانی در صنعت اختصاص یافت و طی آن خانم دکتر نسرین جزنی عضو هیئت علمی دانشگاه شهید بهشتی و رئیس انجمن علمی بازاریابی ایران، درباره اهمیت و ابعاد گوناگون موضوع سخن گفت.
توجه شما علاقهمندان را به گزارش این سمینار که در محل دانشکده مدیریت دانشگاه تهران برگزار شد جلب میکنیم.
دکتر جزنی در ابتدای سخن، مدیریت منابع انسانی را به عنوان سیستمی منسجم و به هم پیوسته، دارای وظایف وعملکردی مشخص درسازمان دانست که فرایندها و سیستم های مختلفی را شامل می شود.
وی گفت: برتری رقابتی یا مزیت رقابتی سازمانها که به دلیل دانش متراکم منابع انسانی آن ایجاد می شود، به طور یقین منحصر به فرد خواهد بود.
رئیس انجمن علمی بازاریابی ایران در ادامه ضمن انتقاد از حاشیه بودن واحدهای منابع انسانی در سازمانها، خواستار نگاه مثبت مدیران ارشد سازمانها و بنگاهها به این واحدها شد. دکتر جزنی فعالیتهای کلیدی حوزه منابع انسانی را به طور خلاصه این گونه برشمرد:
ـ طراحی و تجزیه و تحلیل شغل
ـ جذب نیروی انسانی
ـ آموزش و توسعه نیروی انسانی
ـ ارزشیابی عملکرد
ـ مدیریت عملکرد
ـ مدیریت جبران
ـ سیستم های انگیزشی
ـ بهداشت و ایمنی
ـ چالشهای روابط کارکنان
ـ راهبردهای مشارکتی برای بهبود سازمان
ـ مدیریت منابع انسانی بین المللی.
وی سپس ضمن ترسیم و معرفی یک الگو برای مدیریت منابع انسانی، آن را برای اکثر صنایع مناسب و سودمند دانست و در عین حال از ضرورت آمادگی نیروهای منابع انسانی سازمانها برای برخورد با چالشهای موجود در آینده، سخن گفت.
دکتر جزنی با برشمردن نمونههایی از بنگاهها و شرکتهای غربی و چگونگی استخدام آنها، بر این نکته تاکید کرد که این گونه شرکتها، فرایند جذب و استخدام خود را تا ده سال آینده انجام دادهاند. به گفته این استاد دانشگاه، روش اجرایی این دست از شرکتها، سرمایهگذاری روی افراد نخبه در دبیرستانها و دانشگاههاست.
وی در ادامه، عملکرد مدیریت منابع انسانی را تجزیه و تحلیل کار، روابط کارکنان، نیرویابی، گزینش، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، مدیریت جبران و حمایت از استراتژیهای سازمانی دانست و گفت: عملکرد سازمانی، ارتقای کیفیت، افزایش سوددهی و نیز مشتری مداری از آثار عملکرد مدیریت منابع انسانی در سازمان محسوب میشود.
دکتر جزنی با تاکید بر اینکه مدیریت منابع انسانی بر انواع سرمایههای انسانی در سازمان مدیریت میکند، از وارد شدن مباحث جدید مانند، مدیریت منابع انسانی بینالمللی و منابع انسانی الکترونیک به دنیای واژگان مدیریت خبر داد.
رئیس انجمن علمی بازاریابی ایران همچنین مهارتهای موردنیاز برای مدیران و متخصصان منابع انسانی را در چهار بخش: مهارت تصمیمگیری، مهارت ایجاد روابط، مهارت فنی و مهارت رهبری برشمرد و بر اجرای درست آنها تاکید کرد.
وی در بخش دیگری از سخنان خود به تفاوت میان استعداد با دانش و مهارت پرداخت و گفت: استعداد متعلق به فرد بوده و از موقعیتی به موقعیت دیگر قابل انتقال است. دانش و مهارت متعلق به موقعیت است و میتواند از فردی به فرد دیگر قابل انتقال باشد. مدیران با انتخاب، استخدام و گزینش افراد مناسب و با استعداد میتوانند کارایی و اثربخشی برنامههای آموزشی را افزایش دهند.
وی در ادامه سخنان خود توسعه نیروی انسانی را تلاش سازمانی برای دستیابی به این موارد دانست:
▪ بهبود کیفیت
▪ حفظ کارکنان کلیدی
▪ رویارویی با چالشهای رقابت جهانی و تغییرات اجتماعی
▪ به کارگیری پیشرفتهای تکنولوژی
▪ تغییر در طراحی کار.
● ابزار توسعه
عضو هیئت علمی دانشگاه شهید بهشتی در ادامه، اظهار داشت: توسعه منابع انسانی به آموزشهای رسمی، تجربههای کاری، روابط کاری و ارزیابی ویژگیهای شخصیتی و توانمندیهایی گفته میشود که به کارکنان کمک میکند تا خود را برای آینده آماده کنند.
متفکران حوزه منابع انسانی، مهمترین ابزار توسعه را آموزش میدانند و آموزش نیز انواعی دارد. در تعریف آموزش میگویند: آموزش فرایند برنامهریزی شده برای اصلاح و بهبود طرز تلقی و برداشت آموزشگیر، دانش یا مهارتی است که از راه تجربه برای رسیدن به عملکرد مؤثر در یک فعالیت یا محدودهای از فعالیتها به دست میآید. در این تعریف تأکید بر فرایند برنامهریزی شده و عملکرد اثربخش است.
در تعریفی دیگر گفته شده است که آموزش نیاز به زمان، یادگیری عمیق، تمرین و تقویت دارد.
بر این اساس هرگاه رویکرد آموزش عمیق به کار گرفته شود، هدف آموزش یادگیری است. در روش یادگیری عمیق هر فعالیت آموزشی با تنها معیاری که سنجیده میشود این است که آیا آموزش به نتایج دلخواه خود دست یافته است؟
وی آن گاه نیروهای اثرگذار بر نیاز به آموزش را به این شرح برشمرد:
▪ جهانی شدن
▪ نیاز به رهبری
▪ ارزش فزاینده دانش
▪ رقابت در جذب و شکار استعدادها
▪ تاْکید برکیفیت
▪ تغییرات جمعیت شناختی و چندگونگی نیروی کار
▪ تکنولوژی جدید.
دکتر جزنی همچنین مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد، مدیریت انگیزش، مدیریت کار راهه، رضایت شغلی و نیز افزایش کارآیی را به عنوان چند ابزار مهم در فرایند توسعه نیروی انسانی در سازمان معرفی کرد.
او همچنین رضایت کارکنان را تابعی از عواملی، نظیر: ماهیت شغل، پرداختها، فرصتهای رشد وارتقا، و نیز نوع رابطه همکاران سازمانی دانست.
دکتر نسرین جزنی در بخش دیگری از سخنان خود به تشریح مفهوم مدیریت منابع انسانی استراتژیک پرداخت و گفت: برای مدیریت منابع انسانی استراتژیک تعریفهای مختلفی بیان شده است که یکی از آنها چنین است: مدیریت منابع انسانی استراتژیک شامل تمام فعالیتهایی می شود که بر رفتار افراد و تلاشهای آنها در تدوین و اجرای نیازهای استراتژیک کسب و کار اثرگذار باشد.
این مفهوم نخستین بار توسط فومبرن (Fomborn) در سال ۱۹۸۴به کار برده شد. او معتقد است که این سه عامل کلیدی برای ادارة مؤثر بنگاهها لازم است:
۱) ماموریت و استراتژی؛
۲) ساختار سازمانی؛
۳) مدیریت منابع انسانی.
وی استراتژی را به عنوان فرایندی برای تنظیم ماموریت اساسی و هدفهای سازمانی توصیف کرد؛ فرایندی که از آن راه سازمان منابع خود رابرای رسیدن به هدفهایش، مورد استفاده قرار می دهد.

توانمندسازی

استاد دانشگاه شهید بهشتی سپس به اهمیت مقوله توانمندسازی در دنیای امروز اشاره کرد و گفت: تغییر محیط بیرونی کسب و کار، یکی از عواملی است که موجب شده است تا توانمندسازی نیروی انسانی در سازمانها و بنگاههای بزرگ ضرورت پیدا کند. وی شکلگیری اقتصاد مبتنی بر دانش، شدت رقابت، نوآوری سریع تکنولوژی، تقاضای مستمر برای کیفیت برتر و ارزش بیشتر و نیز افزایش مشکلات زیست محیطی را از جمله موارد مهمی دانست که به تغییر محیط بیرونی کسب و کار منجر شده است.
وی همچنین نیروی انسانی آگاهتر حساس به زمان و نیز پیدایی دانشگران و کارکنان مبتنی بر دانش را از ویژگیهای آشکار تغییر نیروی انسانی در عصر حاضر دانست و بر ضرورت توانمندسازی آنها تاکید کرد.
دکتر جزنی درتشریح مفهوم توانمندسازی گفت: توانمند سازی کارکنان روش جدیدی برای افزایش بهره وری آنان، از راه بالا بردن تعهد کارکنان به سازمان و تعهد سازمان به کارکنان است. توانمند سازی کارکنان گرچه شامل تفویض اختیار نیز می شود، اما مستلزم تغییر بنیادی در طرز تلقی کارکنان نسبت به مسئولیت، تعهد و چگونگی انجام کارشان همراه با آماده سازی فرهنگ سازمانی است. توانمند کردن کارکنان به معنای دادن مسئولیت و اختیار از سوی مدیران به کارکنان است و نیز مشارکت دادن آنان در تصمیم گیری های اصلی، توجه به دیدگاههای کارکنان و بها دادن به آن دیدگاه هاست. توانمند سازی کارکنان شامل تبدیل طبیعی قدرت به دانایی و فرهیختگی بدون تلاش در حفظ و تملک قدرت است.
وی همچنین روشهای توانمند سازی کارکنان را این گونه برشمرد:
- غنی سازی شغل
-راهبردهای مشارکتی یا مدیریت مشارکتی
- تشکیل گروههای مستقل کاری و گروههای خودگردان
- برنامه های توسعة سازمانی
- چارچوب های تنظیم فکر
- رفع موانع ذهنی خلاقیت.
عضو هیئت علمی دانشگاه شهید بهشتی در پایان سخنان خود ضمن معرفی سیستمهای اطلاعاتی منابع انسانی، اهمیت و نقش روزافزون فناوری اطلاعات در مدیریت منابع انسانی را مورد تاکید قرار داد.
گفتنی است که: سلسله سمینارهای مشترک شرکت پگاه سیستم و دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، همه ماهه با حضور مدیران بنگاهها و سازمانها و سایر علاقهمندان در محل دانشکده مدیریت دانشگاه تهران برگزار میشود.

مدیریت منابع انسانی در شرایط جهانی شدن

جهانی شدن، باعث تحرک فراوان اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و ارزشی شده و ضمن کاهش فاصله زمان و مکان، تفسیرهای جدیدی از سیاست، اقتصاد، فرهنگ، دولت، اقتدار و امنیت به دست می دهد. این پدیده، چالشها و تعارضهایی را به همراه دارد و می تواند سبب ایجاد تحول عظیم در حوزه مسایل مدیریتی در سازمانها شود.

جهانی شدن، باعث تحرک فراوان اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و ارزشی شده و ضمن کاهش فاصله زمان و مکان، تفسیرهای جدیدی از سیاست، اقتصاد، فرهنگ، دولت، اقتدار و امنیت به دست می دهد. این پدیده، چالشها و تعارضهایی را به همراه دارد و می تواند سبب ایجاد تحول عظیم در حوزه مسایل مدیریتی در سازمانها شود.
آنچه در این شرایط به عنوان عنصر محوری تاثیرگذار و تاثیرپذیر مطرح میشود، توجه به عناصر و مولفه های انسانی است و در این مقاله ضمن شناسایی ابعاد مختلف جهانی شدن، به چالشهای ناشی از این پدیده در زمینه مدیریت منابع انسانی، پرداخته شده است.
جهانی شدن و جهانی سازی پدیده ای چند بعدی ، فرایندی و چالش بر انگیز است. به این معنی که نه در یک بعد خاص، بلکه در ابعاد گوناگون در حال شکل گیری و تکوین است و ابعاد مختلف سیاسی، اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جوامع بشری را تحت تاثیر قرار می دهد (ابیلی،۱۳۸۳).
مهمترین چالش ناشی از پدیده جهانی شدن، شکسته شدن قالبهای موجود، گسسته شدن انحصارها و پیدایش فضای رقابتی شدید در سطح جهانی است و همه نظامهای اجتماعی برای تداوم حضور خود در عرصه جهانی ناگزیر خواهند بود در جهت تامین الزامات رقابتی شدن و کسب مزیت رقابتی لازم تلاش کنند .
جهانی اندیشیدن و جهانی عمل کردن نیروهای دانشگر در عرصه سازمانهای دنیا، چالشها و فرصتهایی را برای منابع انسانی فراهم می آورد که هدف این مقاله پرداختن به این چالشها است .

نقش درحال تغییر منابع انسانی

به واسطه تغییرات دنیای تجارت، نقش واحد منابع انسانی باید تغییر کند. زمانی واحدهای منابع انسانی به عنوان عوامل مکانیکی درنظر گرفته می شدند که سازمانها را در زمینه های استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش کارکنان یاری می رساندند. یعنی واحد منابع انسانی یک الزام اداری یا شاید اندکی فراتر از این مقوله تلقی می شد. در مدت ۲۰ سال گذشته، اهمیت نیروی کار منعطف، خوب برانگیخته شده و بسیار ماهرانه آشکار شده است. درحـــال حاضر از واحد منابع انسانی انتظار می رود که ارزشی را به سازمان بیفزاید نه اینکه فقط هزینه ای را برای سازمان ایجاد کند.
اولریش درمورد موفقیت سازمانی واحد منابع انسانی چهار شیوه را ارائه کرده است:
با مدیران ارشد و صفی به منظور انتقال برنامهریزیهای انجام شده به حوزه عمل همکاری کنند.
به منظور ایجاد کارایی برای کاهش هزینه و حفظ کیفیت، واحد منابع انسانی باید تخصصی شود و براین اساس کار سازماندهی انجام گیرد.
به مدافعی برای کارکنان تبدیل شود درحالی که درجهت افزایش مشارکت های کارکنان، بهویژه تعهــد و توانایی آنها برای ایجاد نتایج فعالیت میکند.
مدیران منابع انسانی بایستی نقش عامل تغییر را در تغییر و اصلاح فرایندها و بهبود ظرفیت سازمانی ایفا کنند(خیر اندیش و افشارنژاد،۱۳۸۴).
بیشتر واحدهای منابع انسانی پیشرفته و توانمند ممکن است فقط بر کارمندیابی، اداره برنامه های توسعه وآموزش و طراحی خلاقیتها درجهت افزایش تنوع بازار نظارت کنند، اما این مسئلهای نیست که موردنیاز مدیران حرفه ای منابع انسانی باشد. آنان باید در جهت بازنگری و شکل دهی مجدد واحد منابع انسانی همکاریهایی را با مدیران عملیاتی ترتیب داده، به پیامدهای آن متعهد شوند. مدیران صفی به سهامداران برای ایجاد ارزش اقتصادی به مشتریان درجهت ارائه خدمات یا تولید باارزش و به کارکنان درقبال طراحی محل کاری ارزشمند پاسخگو هستند. ضروری است مدیران منابع انسانی نیز بخشی از این توافقها باشند. ( اولریش و بروکبنک، ۱۳۸۵).

چالشهای سازمانها در فرایند جهانی شدن

در دهه های اخیر، در جهان تحولاتی رخ داده و درحال تداوم و تکمیل است. این دگرگونیها، محیط فعالیتهای صنعتی را تغییر داده، سازمانها را برای بقا و رشد با چالشهای جدید روبهرو کرده است. که عبارتند از:
۱)چالش های ناشی از تغییر پارادایم: در فیزیک نیوتنی، علم با قطعیت همراه بوده، قابل کمی کردن است. علت، در پدیده های علمی معلوم و روشن است. تفکر، خطی و آینده، قابل کنترل است. با ظهور علم کوانتوم، پیش بینی با اطمینان کامل ممکن نیست. آشوب، جزیی از وضعیت محیط است. علوم جدید روش و شکل فهمیدن، طراحی، هدایت و مدیریت سازمانها را تغییر دادهاند. در پارادایم جدید، جهان غیرخطی است، پیچیدگی پویا وجود دارد و آشوب نوعی نظم تلقی می شود. بنابراین سازمانها را بر آن وا می دارد تا در فرایند پژوهش عملیاتی تولید و خدمات به سمت برنامه ریزی پویا و غیرخطی روی آورند.
۲) چالشهای ناشی از گسترش بازار: امروزه اکثرتولیدکنندگان بزرگ، کالاهای خود را در سراسر جهان می فروشند. برخی از آنان در خارج از کشور خود، درآمد بیشتری دارند. جهانی شدن نیروهای اقتصادی و اجتماعی، ارزشها و فرصتها را همگرا می سازد.
۳) چالشهای تغییر فناوری : جهت گیری توسعه فناوری به سوی هوش مصنوعی، سیستم های خبره، روباتها، ارتباطهای دوربرد، فرا انتقال دهنده ها، فناوری زیستی و فناوری اطلاعاتی است. این جهتگیری چالشهایی را برای سازمانها ایجاد کرده است؛ ازجمله: تغییر ماهیت کار مدیریتی، حذف کنترل و بازرسی، کاهش وابستگی سازمانی کارکنان و تطبیق و سازگاری کارکنان با تغییرات فناوری.
۴)فشارهای محیطی و اکولوژیکی : آلودگی محیطی زیاد شده و زندگی انسانها را به خطر انداخته است. درحال حاضر فشار بر سازمانها برای رعایت مسائل زیست محیطی درحال افزایش است و نهضت های مردمی و اجتماعی برای حفاظت از محیط زیست تشکیل شده است.
۵) چالشهای عصر دانش: در حال حاضر در عصر دانش به سر می بریم، اقتصاد جدید عبارتست از دادوستد دانش. دانش موجب فراهم شدن سرمایه شده، پایه های قدرت فردی و سازمانی را تشکیل می دهد. اطلاعات موجود، هر سه یا چهار سال دو برابر می شود. قدرت تفکر به عنوان باارزشترین دارایی سازمانها تلقی می شود. سازمانها به طور فزاینده به دانش، نوآوری، مهارتهای مدیریتی، فناوری اطلاعات درباره مشتریان و تامین کنندگان وابسته می شوند. این دانش تعیین کننده وضعیت رقابتی در بازار است.(دعایی،۱۳۸۴)
۶) چالشهای تغییر محیط کار: در دوران معاصر، چهار نیروی عمده در تغییر محیط کار موثر بوده است که، عبارتند از:
- فناوری اطلاعات و سازمانهای اطلاعاتی،
- ساختار و اندازه سازمان،
- جنبش مدیریت کیفیت جامع،
- تنوع و تحرک پذیری نیروی کار.
در آینده، سازمانها به لحاظ فرهنگی، سنی، جنسی و توانایی با تنوع زیاد نیروی کار روبهرو هستند. چالش آینده سازمانها آن است که چگونه از این تفاوتها به عنوان دارایی استفاده کنند. علاوه بر موارد گفته شده، چالشهای دیگری نیز در آینده فراروی سازمانها و مدیران بدینگونه قرار خواهند داشت:

▪ شکوفایی نیروی کار: بسیاری از سازمانها، نیروی کار بیکار سایر سازمانها را به طور موقت به کار می گیرند. این امر انعطاف پذیری این سازمانها را افزایش می دهد و از دانش انباشته کارکنان نیز استفاده می کنند. این وضعیت همانند شرایطی است که در آن، یک بازیکن فوتبال که در تیم خود ذخیره بوده و از استعدادهای وی استفاده نمی شود، به گونة همکاری و جابهجایی برای مدت زمان مشخصی راهی تیم دیگری می شود تا در آنجا بتواند خود را نشان دهد.
▪ تغییر انتظارهای مشتریان: درحال حاضر، تنوع و کیفیت کالاها و خدمات موردنیاز مشتریان افزایش یافته است و مشتریان براساس این شرایط بهتـرین انتخاب را میخواهند.
۱) هزینه؛
۲) کیفیت؛
۳) زمـــان؛
۴) خدمات جنبی؛
۵) نوآوری؛
۶) امکان سفارش.
▪ تغییر انتظارهای کارکنان: کارکنان به دنبال مهارتهای نو، نقشهای جدیدتر و انتظارهای شغلی جدید هستند و سازمانها باید به آن بیندیشند. این مهارتهای جدید شامل مهارتهای تشخیص مسئله، حل مسئله و ایجاد ارتباط بین تشخیص دهندگان و حل کنندگان است.
▪ نقشهای جدیدتر: پیتر دراکر می گوید: «ترکیب نیروی کار در آینده از نیروی کار فیزیکی به نیروی کار دانشی تغییر می یابد. نیروی کار در تمام سطوح به مهارت و دانش بالا نیاز دارد. این نیروی کار به تدریج به عنوان حیاتی ترین سرمایه انسانها مطرح می شود».
▪ انتظارهای جدیدتر: نیروی کار به دنبال چالشی بودن و حل مسایل جدید و مشکل است و می خواهد آزادتر باشد تا کشف و نوآوری کند و خلاق باشد. آنان به انعطافپذیری، پاسخگویی و مسئولیتپذیری نیاز دارند. آنان می خواهند با مدیرانی کار کنند که آنها را توانمندتر سازد، به آنها توجه کنند و آنها را به اوج برسانند. سازمانها باید ساختاری ایجاد کنند و در آن کارگران دانشی بتوانند دانش خود را به کار برند. امکان گفتگو میان کارگران و تماس آنها با کارگران دیگر را فراهم سازند. این تعامل بین کارکنان دانشی به بهبود ایده ها و رشد بیشتر نیروها منجر می شود

چالشهای منابع انسانی در عرصه جهانی شدن:

▪ دگرگونی در حرفه ها: در سالهای گذشته، تحول و انتقالی از حرفه های تولیدی به حرفه های خدماتی صورت گرفته است. عمده دلیل این تحول ظهور پدیده هایی، مانند: اینترنت، رایانه و نیز سیستم های اطلاعاتی بوده است. این دگرگونی با توجه به بالاتر رفتن سطح خودکار سازی کارخانهها و کارگاه ها، باعث ایجاد چالشی در زمینه مدیریت منابع انسانی شده است. این امر باعث شده است که در اقتصاد آمریکا بیش از ۸۰ درصد حرفهها را حرفههای خدماتی تشکیل دهند و سهم حرفه های تولیدی به ۱۲ درصد تا ۱۵ درصد کاهش پیدا کند.
▪ رقابت بازار: مشکل دیگر، افزایش روز افزون رقابت جهانی است. این رقابت باعث افزایش فشار بر روی شرکتهای بزرگ برای افزایش کیفیت و کاهش قیمت و در نتیجه ضرورت استفاده از نیروهای ماهر تر شده است. این در حالی است که با افزایش نیاز به نیروهای با سطح مهارت بالا در کشورهای پیشرفته، نیاز نیروهای با سطح مهارت پایین و مونتاژ کار در کشورهای جهان سوم نیز افزایش یافته است.
▪ کمبود نیروی کار ماهر: در سالهای اخیر صنایعی که نیازمند نیروهای با تحصیلات و مهارت بالاتر هستند در حال رشد روزافزون شده اند و به نظر می رسد نیاز به افراد با سطح دانش و آگاهی بالاتر به شدت در حال افزایش است.
▪ رشد نیروی پاره وقت: در گذشته نیروهای پاره وقت بیشتر برای انجام فعالیت های موقتی و برای عبور از حالتهای بحرانی نظیر رشد ناگهانی تولید و غیره بهکار گرفته می شد، اما امروزه نیروهای پاره وقت (نظیر: کارگران موقتی، پیمانکاران مستقل، کارکنان قرضی و نیمه وقت) سهمی معادل ۲۰ درصد کارکنان را تشکیل میدهند. این امر از یک سو به آن دلیل است که نیروهای حرفهای و با سطح دانش بالا ترجیح میدهند با همکاری پاره وقت با چند سازمان بصورت همزمان، در آمد بیشتری کسب کنند و از طرف دیگر سازمانها نیز تلاش می کنند به جای پرداخت هزینه های سنگین بهکارگیری دائم نیروهای متخصص، از آنها بهصورت ساعتی و تنها در مواقع نیاز استفاده کنند تا بهره وری خود را افزایش داده و هزینههای خود را کاهش دهند.
▪ تفاوتهای نژادی: با رشد مهاجرت به شهرها و کشورهای مختلف، تنوع افراد با قومیت ها، مذاهب و فرهنگ های مختلف افزایش یافته و وظیفه مدیریت منابع انسانی است که از این تفاوت ها به گونهای احسن استفاده شده، مانع از بروز اختلاف در سازمان شود.
▪ تفاوتهای سنی: با توجه به بالاتر رفتن سطح زندگی، امید به زندگی در جوامع بالاتر رفته و این امر باعث شده است تا افراد مدت زمان بیشتری را به کار پرداخته، دیرتر بازنشسته شوند. از این رو امروزه می توان تنوع سنی زیادی در سازمانها مشاهده کرد (از سنین حدود ۲۰ سال تا حدود ۶۵ سال). این تفاوتهای سنی باعث ایجاد محیطی ناهمگون و با رفتارها و هنجارهای متفاوتی در سازمان می شوند.
▪ توازن بین کار و خانواده: یکی دیگر از مشکلات همیشگی مدیران منابع انسانی و نیز نیروهای کاری ایجاد توازن مناسب بین کار و خانواده است که این توازن در بین گروه های مختلف اجتماعی و با توجه به شرایطی که در آن به سر می برند، متفاوت است.
▪ سازماندهی مجدد سازمان: در جهان امروزی سازمانها برای اینکه بتوانند قابلیتهای رقابتی خود را حفظ کنند مدام در حال سازماندهی مجدد سازمان خود هستند. این سازماندهی ها در قالب اقداماتی نظیر:
۱) حذف لایه های مدیریتی؛
۲) استراتژی کاهش؛
۳)ادغام شدن با سازمانهای دیگر؛
۴) برونسپاری فعالیت ها است. این فعالیتها برای آن انجام می شود تا سازمان تا حد امکان مسطح شده و در نتیجه با کاهش رده های مدیریتی و افزایش بهره وری هزینه های کاری کاهش پیدا کند. این تغییرات که بعضا باعث کاهش یا افزایش تعداد و تنوع نیروی انسانی میشود، باعث بروز مشکلاتی برای مدیریت منابع انسانی خواهدشد.
با توجه به دنیای متلاطم امروزی که آن را عصر تغییر نام نهاده اند، سازمانها در معرض چالشهای متعددی هستند که یکی از مهمترین آنها، چالش منابع انسانی است. به طور کلی این چالشها ناشی از تغییر در چهار بعد اساسی تکنولوژی، ساختار،استراتژی ها و فرهنگ سازمانی است.که هر یک از این تغییرات چالشهای نوینی در حوزه مدیریت منابع انسانی ایجاد می کند.
۱) چالشهای ناشی از تغییرات تکنولوژی: جهانی شدن باعث تغییرات فزاینده تکنولوژیکی در سازمان شده و این امر نیز باعث ایجاد چالشهای جدیدی مانند بهکارگیری کامپیوتر و روباتها به جای عوامل انسانی و به تبع آن باعث بیکاری برخی نیروی کار می شود.همچنین با بهکارگیری سیستم های مکانیزه کنترل و وجود بانکهای اطلاعاتی متعدد،دامنه بهکارگیری توانمندی ها و حجم فعالیتهای فرد بالا رفته و پدیدههایی مانند کاردرخانه ظهور پیدا می کند
۲) چالشهای ناشی از تغییر استراتژیها: با ورود سازمانها به عرصه جهانی نقش مدیریت منابع انسانی از ایفای امور اداری صرف به نقش ارزش آفرینی و سیاستگذاری تغییر خواهد کرد، چراکه در بازار رقابت امروزی توجه به نیروی انسانی با کیفیت و دانش محور امری ضروری در ایجاد تنوع خدمات و بهبود کیفیت می شود.
با ورود صنایع به عرصه جهانی، سازمانها در صدد جذب نیروهای خبره بوده، بر جذب نیروهای خلاق و نوآور و استفاده هرچه بهتر ازآنها متمرکز خواهند شد.
۳) چالشهای ناشی از تغییر فرهنگ سازمانی: مدیریت منابع انسانی در آینده با نیروهای چند ملیتی از دورترین نقاط دنیا روبهرو خواهد شد که دارای انتظارها و فرهنگهای متنوعی خواهند بود و در این میان سازمانی موفق خواهد شد که بتواند آلیاژی محکم از چندین عنصر انسانی تهیه کند. همچنین به دلیل مجازی شدن فرایندها و انجام امور از فواصل دور،مدیریت منابع انسانی با چالش پایین بودن تعهد سازمانی روبهرو خواهد بود که بایستی اهرمهای مناسبی را برای حفظ و نگهداری آنها بهکار گیرند.
۴) چالشهای ناشی از تغییر ساختار: پدیده کوچکسازی همگام با پیشرفت جهانی شدن باعث در هم ریختن ساختارهای سازمانی عریض و طویل شده و به سمت ساختارهای تخت روی خواهد آورد و در این میان برخی از مدیران رده های میانی شغل خود را از دست خواهند داد. بروز این پدیده باعث گسترش فعالیتهای پروژه ای و کارگروه های موقت شده و ساختار پروژه ای و مبتنی بر تولید و خدمات از رایجترین ساختار خواهدبود.
پیشنهاد می شود مدیران منابع انسانی در عرصه جهانی شدن صنعت و کسب و کار به موارد زیر توجه کنند:
- شناسایی واقعیتهای بیرونی کسب و کار و مطابقت دادن فعالیتهای منابع انسانی با نیازهای واقعی موجود،
- تغییر نقش اداری موجود و حرکت به سمت حرفهای شدن مدیریت منابع انسانی،
- افزایش سهم مشتری از راه پیوند دادن منافع مشتریان با منافع کارکنان،
- کمک به مدیران صف برای پیشبرد استراتژی از راه ارتقای قابلیتها و شایستگیهای منابع انسانی،
- تشریح و طراحی طرح ارزش آفرینی کارکنان و حصول اطمینان از برخورداری کارکنان از تواناییهای لازم برای انجام کارهای خود،
- بهکارگیری کارکنان حرفه ای و دانشمدار به صورت پاره وقت و تماموقت،
- استفاده از مدیریت عملکرد و ایفای نقش مربی در جهت هدایت کارکنان برای رسیدن به هدفهای تعیین شده،
- مدیریت فرایندها و فعالیتهای اطلاعاتی، به روشی که ارزش بیفزاید،
- داشتن فرایند روشن برنامهریزی استراتژیک برای همسوسازی سرمایه گذاریهای منابع انسانی با هدفهای کسب و کار،
- همسو سازی سازمان خود با استراتژی کسب و کار،
- داشتن کارکنانی که نقش هایی روشن و مناسب ایفا میکنند،
- ایجاد توانایی در کارکنان، برای نمایان ساختن شایستگی های منابع انسانی،
- سرمایه گذاری روی متولیان منابع انسانی، از آموزش و توسعة تجربهها،
- توسعه مهارتهای کامپیوتری و استفاده بهینه از امکانات شبکه.

دانش تصمیم گیری در مدیریت منابع انسانی

مدیریت نیروی انسانی در قرن بیست و یکم سمت و سوی تازه ای یافته است. تجربه دهه های آخر قرن گذشته نشان داد که در محیط کار پویا و دینامیک فعلی، برای ایجاد و حفظ توان رقابتی هر شرکت یا سازمان باید بتواند نخبگان را جذب و به مدیریت توانایی های ایشان بپردازد. کلماتی مانند دانش، نخبگی، خلاقیت، تفکر، توانایی و تعهد در واژگان و تفکر روزمره هر مدیر موفق قرن حاضر یافت می شوند.
ارزش شرکت ها و سازمان های کنونی دیگر تنها به دارایی ها و اموال منقول آن ها محدود نمی شود. در دنیایی که اقتصاد مبتنی بر دانش در آن حکمرانی می کند. سرمایه اجتماعی و سرمایه انسانی هر شرکت و سازمان نیز اهمیتی مضاعف می یابد به نحوی که موفق ترین شرکت ها در بازار بورس، شرکت هایی با سرمایه فکری (Intellectual Capital) و سرمایه انسانی (Human Capital) بزرگ هستند زیرا که تجربه نشان داده است که مستقل از شرایط حاکم بر بازار، شرکت هایی که بر مبنی نظام نخبه سالاری و با توده بزرگ نخبگان همراه هستند می توانند موفق عمل کنند. (Boudreau & Ramstad ۲۰۰۲) دیگر نمی توان به بهترین بودن در یک زمینه کاری بسنده کرد، کمپانی های قرن بیست و یکم نیاز دارند که بتوانند مزیت رقابتی خود را حفظ و افزایش دهند و این جز با افزایش سرمایه اجتماعی، توجه به گرایش های بازار و نخبگی میسر نخواهد بود و لذا مدیریت نخبگان به عنوان ابزاری راهبردی در دستان مدیران قرن جدید محسوب می شود.
هر علم و راهبرد مدیریتی نیاز به معیارهای سنجش و روش های تصمیم گیری دارد. به عنوان مثال در مدیریت منابع مالی از روش های سنجش حسابداری و روش های تصمیم گیری مالی استفاده می شود. اما در مورد مدیریت منابع انسانی متاسفانه با وجود حجم قابل توجه از پژوهش و منابع علمی کماکان روش تصمیم گیری موثری طراحی نشده است. در این مقاله به معرفی دانش تصمیم گیری در منابع انسانی تحت عنوان نخبگی (Talentship) می پردازیم.
دانش تصمیم گیری به چهارچوبی منطقی، قابل اعتماد و یکنواخت اطلاق می شود که تصمیم گیری در مورد یک منبع(مثلا نیروی انسانی) را تسهیل می کند. دانش تصمیم گیری مجموعه ای از دستورالعمل های سخت گیرانه نیست بلکه نظامی برای شناسایی، راهنمایی، آنالیز و بهبود تصمیم گیری های مهم است (Boudreau & Ramstad ۲۰۰۲). به عنوان مثال دانش تصمیم گیری در مورد منابع مالی از مدل معروف دوپونت (DuPont Model) استفاده می کند که در اوائل قرن بیستم طراحی شد. این مدل بر خلاف مدل های پیشین که تنها مبتنی بر سود بودند، با استفاده از ابزارهای حسابداری، منابع مالی را بین بخش های مختلف شرکت توزیع می کند. این مدل نه تنها می تواند میزان سوددهی واحد های مختلف شرکت را بهبود ببخشد بلکه می تواند تا در کل شرکت میزان بازگشت سرمایه را بدون این که میزان سوددهی را تغییر عمده ای دهد افزایش دهد زیرا که تجربه اثبات کرده است که اختصاص منابع مالی به بخش هایی که بالاترین نرخ برگشت سرمایه (و نه الزاما بالاترین نرخ سوددهی) را دارند، بهترین راه برای رسیدن به موفقیت مالی است. در مورد بازاریابی نیز در قرن بیستم، رویکرد چندپاره کردن بازار مصرف (Customer Segmentation) تمرکز شرکت ها را از روی مشتریان با بیشترین میزان خرید به مشتریان با بیشترین تاثیر بر روی توان رقابتی شرکت منحرف کرده است. این دو مورد نقش "دیدگاه های آموزشی" را برای دیگر حیطه های مدیریتی ایفا می کنند (Tichy ۱۹۹۸). دانش تصمیم گیری معیار سنجش را تنها نتیجه یک تصمیم نمی داند بلکه روش تصمیم گیری و پروسه به نتیجه رسیدن آن تصمیم را نیز مورد سنجش قرار می دهد و به این ترتیب، دانش تصمیم گیری نه تنها به تصمیمات بهتری در سازمان یا شرکت منجر خواهد شد بلکه معیارهای سنجش جامع تری را نیز در اختیار مدیران قرار می دهد. در قرن بیست و یکم بیش از هر زمان دیگری احساس نیاز به دانش تصمیم گیری جامعی در امر مدیریت منابع انسانی می شود و مدل نخبگی (Talentship Model) نشان داده است که می تواند ابزار فوق العاده موثری در این امر باشد. دانش تصمیم گیری تنها ابزاری در دست مدیر نیروی انسانی نیست. داده ها و اطلاعاتی که از این مدل به دست می آیند می توانند کلیه سطوح شرکت به سمت استعدادیابی، نخبه محوری و نخبه پروری پیش ببرند.
مدل نخبگی در یک کلام مدیریت منابع انسانی را از مدیریت عملکرد ها، ارائه برنامه ها و خدمات انسانی به نظام پشتیبانی تصمیمات مبتنی بر نخبگی تبدیل می کند.
تفاوت عمده معیارهای سنجش مالی با معیارهای سنجش نخبگی در این است که معیار های مالی چه بر وفق مراد مدیران باشند چه نباشند از چنان رابطه ریاضی و منطقی با خروجی های سازمان یا شرکت پیروی می کنند که مدیران جز پذیرفتن آن ها را ندارند، اما در مورد معیارهای سنجش نخبگی این رابطه منطقی در برابر تاثیر عوامل فردی و اجتماعی رنگ می بازد و بنابراین مدیران اغلب از پذیرفتن یافته های چنین معیارهای سنجشی سر باز می زنند. لذا وظیفه مدل نخبگی، بهبود تصمیم گیری با پر رنگ تر کردن جزء منطقی و ریاضی معیارهای سنجش نخبگی است. (Boudreau & Ramstad ۲۰۰۲) به عبارت دیگر معیار سنجش باید بتواند به طور مشخص رابطه سیاست های نخبه سالار را با خروجی های سازمان یا شرکت نشان دهد. مدل نخبگی باید بتواند به این سوال پاسخ دهد: "نخبگان برای شرکت چه می کنند؟"
به عنوان مثال کمپانی فروشگاه های زنجیره ای SEARS در ایالات متحده در انتهای قرن گذشته مدل ساده ای از نخبگی تحت عنوان زنجیره ارزشی فروشی (Retail Value Chain) را به کار گرفت که در آن با مشخص کردن معیارهای ارزشی، اخلاقی، رفتاری و عملکردی مبتنی بر استعداد و نخبگی توانستند محیط کار مناسب تری برای کارمندان خود به وجود بیاورند که این منجر شد تا محیط خرید مناسب تری برای مشتریان به وجود آید که این خود تاثیر عمده ای در موفقیت کمپانی SEARS داشته است (Rucci, Kirn & Quinn ۱۹۹۸).
مقوله کارآیی (Effectiveness) به مواردی مانند رابطه راهبردهای مدیریت نیروی انسانی و توده نخبگان پرداخته می شود یعنی به عنوان مثال تاثیر یک راهبرد تشویقی (Reward Strategy) در جذب نخبگان سنجیده می شود. در حقیقت کارآیی به تاثیر مدیریت منابع انسانی بر جذب، ارتقا و انگیزه بخشی به نخبگان می پردازد. از طرف دیگر کارآمدی (Efficiency) نتیجه و کیفیت راهبردهای مدیریت نیروی انسانی را بر اساس منابعی که صرف می شود می سنجد. به عبارت دیگر کارآمدی اجازه می دهد تا با بهبود پروسه های نیروی انسانی، با صرف کمترین هزینه بیشترین تاثیر را ایفا کنیم.
این مدل با ترکیب سه دسته تاثیر، کارآیی و کارآمدی جایگزین مناسبی برای معیارهای سنجش قبلی در امر منابع انسانی می باشد. یکی از مهمترین معیارهای قدیمی، اندکس و میزان سرمایه انسانی (Human Capital Index & Benchmark) است که نه تنها در سطح شرکت ها بلکه در سطح کشورها به عنوان معیاری برای توسعه یافتگی یک کشور محسوب می شود، اما این اندکس از محدودیت های مهمی برخوردار است که بسیاری از آن ها در مدل نخبگی رفع شده اند. مدل نخبگی را می توان حتی در سطح ملی به کار برد و به این ترتیب معیاری مناسب برای توسعه یافتگی یک کشور بر اساس منابع نیروی انسانی و مهمتر از ظرفیت های نخبگی آن کشور می توان به دست آورد.
به طور خلاصه، مدیریت منابع انسانی که بر مدل نخبگی مبتنی باشد تنها به سنجش تاثیر اقدامات پس از صورت گرفتن آن ها نمی پردازد. این مدل ابزاری است که قبل از هر تصمیم تاثیر آن را پیش بینی کنیم. این مدل با این که بر شناسایی، رشد و به کارگیری نخبگان تاکید دارد، اما در حقیقت ابزاری است در دست سازمان، شرکت و یا کشور برای پیشرفت و حفظ مزیت رقابتی. این مدل با شناسایی موقعیت هایی که نیاز به استعداد ها و توانایی خارق العاده دارند و پیدا کردن افرادی که بتوانند در این موقعیت ها قرار گیرند، باعث می شود تا چرخ دنده های سازمانی به بهترین و کارآمدترین وجه بچرخند.

منابع انسانی مهم تر از منابع مالی

بسیاری از کارفرمایان در اولویت بندی منابع سازمانی خود دچار اشتباهات مهلکی می شوند. اگر بتوان منابع یک شرکت یا کسب و کار را به دو گروه منابع انسانی و منابع مالی تقسیم کرد آنان با تمرکز بر بازخوردهای مستقیم مالی از اهمیت منابع انسانی و نقش آن در سودآوری بنگاه اقتصادی خویش غفلت می ورزند و اثرات غیرمستقیم حضور نیروهای انسانی ایده ال در سازمان را برنرخ سودآوری سازمان نادیده می انگارند.

بسیاری از کارفرمایان در اولویت بندی منابع سازمانی خود دچار اشتباهات مهلکی می شوند. اگر بتوان منابع یک شرکت یا کسب و کار را به دو گروه منابع انسانی و منابع مالی تقسیم کرد آنان با تمرکز بر بازخوردهای مستقیم مالی از اهمیت منابع انسانی و نقش آن در سودآوری بنگاه اقتصادی خویش غفلت می ورزند و اثرات غیرمستقیم حضور نیروهای انسانی ایده ال در سازمان را برنرخ سودآوری سازمان نادیده می انگارند. اگر چه کمتر مدیری است که نقش اثرگذار ویژگی های پسندیده را برای نیروهای کار یک مجموعه انکار و در تبدیل این ویژگی ها به سودآوری بنگاه اقتصادی خود تردید کند اما واقعیت آن است که مدیران غالباً دچار عمل زدگی می شوند و به امکانات موجود در حوزه منابع انسانی به صورت ایستا می نگرند. آنان از فرط هیجان شروع کار، آن را با افرادی شروع می کنند که هیچ تشابهی یا پیوندی با آرمان ها و اهداف مجموعه شان ندارند. آنان به واقع خواستار همراهی کسانی می شوند که شاید تا یکی دو پیچ اول جاده یا اولین دست اندازها، توان و رمق بیشتری نداشته و پس از گذار از این دوره به عوامل بازدارنده در پیشبرد اهداف شرکت مبدل می شوند. در عصری که ویژگی اقتصادی آن را در سه مشخصه سرعت، همبستگی یا یکپارچگی و فاکتورهای غیرفیزیکی (اشاره به مباحثی برگرفته از کتاب مدیریت در ابهام، نوشته «استن دیویس» و «کریستوفر مایر» ترجمه غلامحسین خانقایی) تعریف می کنند چگونه می توان با گروه های انسانی فاقد آمادگی با ویژگی های لازم و درک صحیح از مشخصه های فوق راهی را آغاز کرد و نسبت به پیمودن آن تا انتها خوشبین بود؟
شاید «آموزش» به عنوان مرهمی بر این ناکامی پیشنهاد شود اما نمی توان این واقعیت را نادیده گرفت که مسیر طولانی افزایش حجم دانش، تغییر نگرش، تغییر رفتار و تبدیل آن به شاخص های مالی برای بنگاه اقتصادی به علاوه پیمودن راه هایی برای تضمین وفاداری و ماندگاری نیروهای کار مسیری هموار و تجربه شده برای مدیران این برهه از تاریخ اقتصادی ما نیست. مدیران مشاغل عموماً خود و سازمان خود را در برابر چنین سرمایه گذاری پرریسکی صدمه پذیر می بینند. به راستی چه تضمینی وجود دارد که نیروی انسانی یک بنگاه اقتصادی پس از سرمایه گذاری فراوان آموزشی و صرف منابع مالی قابل توجه برای سازمان بماند و نسبت به آن تعهد داشته باشد؟ برخی سازمان های عمدتاً بزرگ برای پایین آوردن چنین مخاطراتی به روش هایی از قبیل اخذ تعهد خدمت در برابر تضمین های جدی دست می زنند که به نظر می رسد در برابر آموزش های ارائه شده به نیروی کار می تواند روش عادلانه و کنترل کننده ریسک باشد اما این روش یا روش های دیگر هیچ کدام قادر به مدیریت انگیزه کارکنان نخواهد بود؛ انگیزه ای که عامل بسیار مهمی در افراد برای پیشبرد اهداف فردی و اجتماعی است حتی در نهایی ترین فاز آموزش که همان تغییر در رفتار است می تواند به یک عامل پیش برنده یا بازدارنده تبدیل شود لذا می توان چنین استنباط کرد که مدیریت منابع انسانی و سرمایه گذاری در این بخش بیش از هر چیز دیگر بر انگیزه کارکنان متمرکز است. با این تفاصیل چنانچه بزرگ ترین چالش مدیریت منابع انسانی را پرانگیزه نگاهداشتن کارکنان بدانیم به بیراهه نرفته ایم. از طرفی چگونه می توان بدون شناخت و تامین نیازهای(مادی و معنوی) کارکنان به فضایی پرانگیزه دسترسی پیدا کرد؟
تامین این نیازها در ابعاد مادی بسیار ساده قابل اندازه گیری هستند اما آیا تامین نیازهای غیرمادی کارکنان و صرف وقت و انرژی و دیگر منابع برای آن نیز به همین سادگی قابل اندازه گیری است، بدون تردید خیر اما در این موضوع نیز نمی توان تردید کرد که داشتن تیم پرانگیزه و آموزش دیده که دارای ارتباطات روان در ساختار سازمانی خود بوده و قادر به واکنش سریع هستند به علاوه دارای یکپارچگی و به هم پیوستگی در روندها و اهداف بوده و از اینها مهم تر توانا در ارائه ارزش های کیفی فراتر از خروجی ملموس خرده سیستم خود هستند قطعاً یک مزیت منحصر به فرد برای سازمان به حساب می آید. دسترسی به چنین امکاناتی در یک سازمان را می توان آرزو و ایده ال هر مدیر قلمداد کرد. آیا نایل شدن به چنین کیفیتی دست نیافتنی است؟ به راستی هزینه چنین ثروتی و نرخ بازگشت آن را چگونه می توان محاسبه کرد؟ بهتر است برای درک ساده تر مفهوم مطلب را با سوال هایی که باشگاه های ورزش های گروهی در جذب بازیکن ها مواجه هستند تشبیه کنیم. هزینه خرید یک بازیکن، توانایی های بالفعل این بازیکن، توانایی های بالقوه این بازیکن که برای به عمل درآمدن نیاز به آموزش و تمرین دارد، نقش این بازیکن در تیم و جایگاه های مناسب برای وی، نقاط ضعفی که از تیم پوشش می دهد، مخاطراتی که برای تیم ایجاد می کند و بالاخره حضور وی در تیم چقدر به موفقیت تیم می افزاید و تماشاچیان بیشتری را به ورزشگاه می آورد و به درآمد منجر می شود، اینها و ده ها سوال دیگر از این قبیل می تواند اهمیت فاکتورهای انسانی را در کسب و کار امروز بیان کند؛ دانستن این مقوله از یک جنس اما اقدام برای آن توسط مدیران که اداره کسب وکار خود را غالباً در عمل و تجربه ملکه ذهن کرده اند لذا طبق آنچه در دوران کارآموزی خویش به تجربه آموخته به نگرش و رفتار معینی در مدیریت رسیده اند و تغییر آن جز در سایه اهتمام برای تغییر (ابتدا از خود مدیر) امکان پذیر نیست نیز مقوله ای است از جنس دیگر.
در اين مقوله مي توان چنين نتيجه گرفت كه توسعه مدیریت امور کارکنان / منابع انسانی طی بیست سال اخیر تکاملی بوده است. هیچ ناپیوستگی یا تغییر عمده‌ای در این پارادایم وجودنداشته است. مدیریت منابع انسانی دنیای جدیدی نبود. این درست است که دیدگاههای متفاوتی پدید آمدند، ولی از طریق درک پیشرفتی که در گذشته شده بود و تخمینی از جهت‌گیریهای احتمالی در آینده توسعه یافتند. این تخمین در سایه درک اهمیت تحولات در مفاهیم تجاری و اقتصادی انجام شد که مدیریت امور کارکنان باید از آن پیشی بگیرد و به آن پاسخ دهد.
مفهوم مدیریت منابع انسانی شدیداً مورد انتقاد قرار گرفته است - به صورت مبهم توسط کینوی و آنتونی (۱۹۹۲) که ادعا کردند می‌توان به مدیریت منابع انسانی به عنوان یک «محصول فرهنگی پست مدرن و نمونه اولیه و بازخریدنی» توجه کرد و به گونه‌ای وحشیانه توسط هارت
(۱۹۹۳) که معتقد است تمام مفهوم مدیریت منابع انسانی «غیراخلاقی و ضد جامعه، غیرحرفه‌ای، انفعالی، غیراقتصادی و از نظر بوم شناسی تخریب کننده است». لگ (۱۹۸۹ ؛ ۱۹۹۵) گفت که پر از تناقضات داخلی از قبیل مسائلی فراتر از تعهد، و علم معانی است -ممکن است مدیران ادعا کنند که رویکردی جدید را می‌پذیرند اما واقعیت متفاوت است. مدیریت منابع انسانی برای بعضیها مهلک است و برای دیگران به سادگی کار نمی‌کند. ولی آنگونه که گست
(۱۹۹۹) اشاره کرد، این دیدگاهها متناقض‌اند - عملکرد مدیریت منابع انسانی اگر اتفاق نیفتد چگونه می‌تواند زیان‌آور باشد؟
مشکل اصلی مدیریت منابع انسانی این است که ساخته دانشگاهیان و معروف شده توسط مشاوران است. برخی مدیریتها یک رویکرد وحدت گرا را ترجیح می‌دهند و از کارگرانشان بهره‌برداری می‌کنند - مدیریت منابع انسانی ممکن است زبانی برای توجیه آن رویکرد فراهم آورد اما مسئول آن نیست. شاغلانی که فقط مقداری از ادبیات عظیم دانشگاهی درباره مدیریت منابع انسانی - صنعت مدیریت منابع انسانی - را بخوانند باید از این که درباره چه چیزی است تعجب کنند. ما می‌گوییم «در یک نام چه هست؟»؛ «آیا موضوع کوچکی است که آن را می‌خوانیم؟». «آیا این مهمتر نیست که بر آنچه انجام می‌دهیم تمرکز کنیم؟»، «تمام این سخنان فیلسوفانه چه کمکی به ما می‌کند؟» آنچه مشاهده می‌کنیم این است که وقتی دانشگاهیان فهرستی از «فعالیتهای مدیریت منابع انسانی» تهیه می‌کنند شبیه فعالیتهای مدیران امور کارکنانی است که با آن بزرگ شده‌ایم. تحقیقی که توسط گست (۱۹۹۹) بر روی عکس‌العمل کارگران در برابر مدیریت منابع انسانی انجام شد به فعالیتهای منابع انسانی زیر باز می‌گردد: فرصتهای بیان شکایت، فرصتهای سود بردن از آموزش، اطلاعات درباره مباحث تجاری، جایگاه منحصر به فرد، سیستمهای اثربخش برای برخورد با قلدری و اذیت و آزار، تلاشهای جدی برای دلچسب و متفاوت کردن مشاغل، ارتقا از داخل، مشارکت کارکنان، سیاستهای دقیق برای اجتناب از نیروی کار مازاد اجباری، پرداخت برای عملکرد، تسهیم سود و استفاده از بررسیهای نگرشی. همه این کارها، به استثنای ممنوعیت نیروی کار مازاد، قبل از اینکه مدیریت منابع انسانی ظاهر شود می‌توانست در مؤسسات پیشرفت کننده منطقی وجود داشته باشد و داشت. آنچه در این باره بسیار منحصر به فرد است این است که وقتی زیر عنوان منابع انسانی درمی‌آیند باید مورد تکریم واقع شوند مگر اینکه از مدیریت منابع انسانی به عنوان مترادف مدیریت امور کارکنان استفاده شود؟
مدیریت منابع انسانی به عنوان نظریه، هیچ چیزی برای ارائه به متخصصان امور کارکنان ندارد. در حقیقت زبان آن اگر چه پرورده شده می‌تواند منجر به شکافی بین مدیریت کلی کسب و کار و کارکرد امور کارکنان شود. طبیعتاً، کارکنان علاقه‌مند سندی هستند که امور کارکنان مترقی از طریق آن به عملکرد بهبود یافته تجاری کمک کند (هوسلید، ۱۹۹۵؛ پاترسون و دیگران، ۱۹۹۷) اما بیشتر علاقه‌مند پرداختن به امور یا مجموعه‌ای از امور هستند که احتمالاً در سازمان‌هایشان اثربخش‌ترین است. اگر اطمینان یافته‌اند که دسته‌بندی چیز خوبی است، چه کار باید بکنند؟ اگر به آنها گفته شده (گراتون و دیگران، ۱۹۹۹) که شکافی بین فصاحت منابع انسانی و واقعیت بسیاری از کسب و کارهاست. آنها علاقه‌مند به پل‌زدن روی آن شکاف هستند (و ضمناًً گراتون و دیگران راهنمایی فراهم نیاورده‌اند که این کار چگونه می‌تواندانجام شود). اگر به آنها اطلاع داده شود که باید راهبردی باشند می‌خواهند بدانند معنی آن در عمل چیست و چگونه می‌توانند به صورت یک متخصص راهبرد اثربخش عمل کنند. تهیه و انتشار مواد خام مطالعات موردی درباره اینکه چه چیزی عمل می‌کند و چرا عمل می‌کند مهمترین کمکی است که دانشگاهیان، مؤسسه رسمی امور کارکنان و توسعه و مشاوران مدیریت می‌توانند بکنند.
مسئولان خوب نسخه نمی‌خواهند. آنها توضیحات و مثالهایی از این که چگونه کار انجام می‌دهند و نمی‌دهند نیاز دارند. آنها می‌توانند برای خودشان فکر کنند اما از اطلاعات پیشرفتهای جالب توجه و عملکردهای خوب، چه به عنوان امور منابع انسانی توصیف شوند یا نشوند، سود می‌برند. آنچه آنها می‌نامند نامربوط است. موضوع این است که آنها چه هستند و چگونه عمل می‌کنند. بالاتر از همه، مسئولان می‌خواهند به موفقیت برسند. آنها می‌دانند در گذشته چه چیزی به خوبی عمل کرده اما آگاه‌اند که محتوا به طور مستمر تغییر می‌کند. آنها می‌خواهند بدانند چه چیزی احتمالاً در آینده خوب عمل می‌کند. آنها مجادله پورسل (۱۹۹۹) را می‌پذیرند که: «ما باید به فرایندهای تحول سازمانی حساستر باشیم و از به دام افتادن در منطق انتخاب عقلایی اجتناب ورزیم». این بدین معنی است که شاغلان باید از نیازمندیهای تجاری منتج و این که ایده‌های جدید و عملکردهای خوب ممکن است با آنها سازگار شوند آگاه باشند. بازی در اصل خود همان بازی باقی مانده اما روشی که آنها بازی می‌کنند تغییر کرده است. خواه ناخواه تغییر نام بی‌اهمیت است. فعالیتهای جدید توسعه یافته و به طور فردی یا گروهی به آن عمل شده است زیرا آنها نیازهای این وضعیت را برآورده می‌سازند. موضوع این است که چه چیزی عمل می‌کند.

سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ ‌

هدف‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني، گردآوري، پردازش، ذخيره‌ و انتشار اطلاعات‌ به‌منظور هماهنگ‌سازي، كنترل، تحليل‌ و رؤ‌يت‌ فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ است.
مديريت‌ منابع‌ انساني‌ براي‌ ايفاي‌ بهينه‌ وظايف‌ خود و ارتقا از سطح‌ سنتي‌ ناگزير است‌ از ابزارهاي‌ پيشرفته‌ استفاده‌ كند.
سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني‌ يكي‌ از ابزارهايي‌ است‌ كه‌ به‌ كمك‌ پيشرفت‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ در خدمت‌ مديران‌ منابع‌ انساني‌ قرار گرفته‌ است.
تركيب‌ استراتژي‌هاي‌ كسب‌وكار و فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ هم‌ اكنون‌ به‌ عامل‌ اساسي‌ براي‌ رقابت‌گرايي‌ سازمانها تبديل‌ شده‌ است.
با استفاده‌ از امكانات‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ مي‌توان‌ اقدام‌ به‌ تمركززدايي‌ فعاليتها در سازمان‌ كرد و بسياري‌ از امور را به‌ دست‌ كاركنان‌ سپرد.
توسعه‌ ابزارهاي‌ اطلاعاتي‌ فرصت‌ مناسبي‌ را براي‌ بازسازي‌ عملكرد مديريت‌ منابع‌ انساني‌ فراهم‌ ساخته‌ است.

چكيده‌

‌اين‌ نوشته، حوزه‌ تبادل‌ دو موضوع‌ مهم‌ در مديريت‌ سازمان‌ (سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ و مديريت‌ منابع‌ انساني) را مطرح‌ مي‌سازد. ديدگاههاي‌ طرح‌ شده‌ از اين‌ نظر جديد است‌ كه‌ گامي‌ فراتر به‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ سنتي‌ در حوزه‌ منابع‌ انساني‌ (ازقبيل‌ سيستم‌هاي‌ حقوق‌ و دستمزد) مي‌نهد. اين‌ سيستم‌ها، مديريت‌ را قادر مي‌سازد تا از سياستهاي‌ منابع‌ انساني‌ خود، به‌عنوان‌ ابزاري‌ استراتژيك‌ بهره‌ ببرد.

مقدمه‌

‌مديريت‌ منابع‌ انساني، مديريت‌ انسانها را در حدود رابطه‌ كارمند - كارفرما مدنظر دارد. اين‌ مديريت‌ عموماً‌ با يكي‌ از دو منظور «استفاده‌ كارا از انسانها در دستيابي‌ به‌ اهداف‌ استراتژيك‌ سازمان» يا «ارضاي‌ نيازهاي‌ فردي‌ كاركنان» صورت‌ مي‌گيرد. (1998(STONE, بدين‌ترتيب‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، در هر دو مكتب‌ مديريتي‌ زير واجد اهميت‌ مي‌شود: مكتب‌ فايده‌گرايي‌ كه‌ تمام‌ اعمال‌ و برنامه‌هاي‌ سازماني‌ را با دستاوردها و نتايج‌ مادي‌ برآورد مي‌كند؛ و مكتب‌ توسعه‌گرايي‌ كه‌ هدف‌ سازمان‌ را توسعه‌ همه‌جانبه‌ اعضا مي‌داند و سود را دستاورد آن‌ مي‌انگارد.(1993WEIHRICH AND KOONTZ, )
‌ ‌از سوي‌ ديگر، اگر مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را «افزايش‌ مشاركت‌ بهره‌افزاي‌ انسانها در سازمان» تعريف‌ كنيم، آنگاه‌ اين‌ مديريت‌ به‌ تمامي‌ جنبه‌هاي‌ مديريتي‌ سازمان‌ (بازاريابي، تحقيق‌ و توسعه، توليد و خدمات، مالي، حسابداري‌ و غيره) تسري‌ مي‌يابد. با اين‌ ديدگاه، مديريت‌ منابع‌ انساني‌ موضوعي‌ فارغ‌ از امور اصلي‌ و در جنب‌ سازمان‌ نيست، بلكه‌ با عملكرد كل‌ سازمان‌ پيوند مي‌خورد.
‌اين‌ پيوند، هر مدير صف‌ را به‌طور بالقوه، به‌ يك‌ مدير منابع‌ انساني‌ تبديل‌ كرده‌ است. از اين‌رو، در برخي‌ از سازمانها مسئوليت‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در ميان‌ مديران‌ صف‌ يا عملياتي‌ توزيع‌ شده‌ است. اگرچه‌ در دسته‌اي‌ ديگر از سازمانها به‌طور متمركز دراختيار مديريت‌ ستادي‌ قرار گرفته‌ است. اين‌ توازن‌ به‌ عواملي‌ چون‌ اهداف‌ و مأموريتهاي‌ سازماني، فرهنگ‌ و ساختار سازماني‌ و توانمنديهاي‌ مديران‌ منابع‌ انساني‌ بستگي‌ دارد، اما در اين‌ بين‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ و سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ در تمركز و عدم‌ تمركز ساختار و وظايف‌ سازماني‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، نقشي‌ حائزاهميت‌ دارند. (اميراحمدي، 1377) در اين‌ مقام، كاركرد سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ جدي‌تر از پيش‌ مطرح‌ مي‌شود.

فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌

‌دسلر (2000DESSLER,)، صاحب‌ نام‌ عرصه‌ مديريت، مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را يكي‌ از وظايف‌ پنج‌گانه‌ مديريت، در كنار برنامه‌ريزي، سازماندهي، رهبري‌ و كنترل‌ و معادل‌ "STAFFING" مي‌داند. او فعاليتهاي‌ ذيل‌ را به‌عنوان‌ كاركردهاي‌ اصلي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ برمي‌شمارد:
O تصميم‌گيري‌ درباره‌ نوع‌ كاركناني‌ كه‌ بايد به‌ كار گرفته‌ شوند؛
O يافتن‌ كاركنان‌ آينده‌ سازمان؛
O انتخاب‌ و استخدام‌ كاركنان؛
O آموزش‌ كاركنان‌ جديد؛
O مديريت‌ دستمزدها و حقوقها؛
O فراهم‌آوري‌ محركهاي‌ انگيزشي؛
O ارزيابي‌ عملكرد؛
O ارتباطات‌ انساني؛
O آموزش‌ و توسعه؛
O ايجاد تعهد در كاركنان.
‌استون‌ (1998(STONE, در توصيفي‌ جامع‌تر، فعاليتهاي‌ ذيل‌ را به‌ عنوان‌ هسته‌ اصلي‌ شكل‌دهنده‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ سازمان‌ ذكر مي‌كند:
O تجزيه‌وتحليل‌ شغل؛
O برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني
O كارمنديابي؛
O گزينش‌ كارمند؛
O ارزيابي‌ عملكرد كاركنان؛
O آموزش‌ و توسعه‌ كاركنان؛
O برنامه‌ريزي‌ مسير شغلي‌ و ارتقا كاركنان؛
O انگيزش‌ كاركنان؛
O جبران‌ خدمات‌ كاركنان؛
O منفعت‌رساني‌ به‌ كاركنان؛
O ايجاد و مديريت‌ ارتباطات‌ صنعتي؛
O طراحي‌ و اجراي‌ برنامه‌هاي‌ سلامتي‌ و بهداشت؛
O مديريت‌ تنوع‌ و تضادها.
‌تجزيه‌وتحليل‌ شغل‌ يك‌ شغل‌ را در قالب‌ وظايف‌ و مسئوليتهاي‌ مشخص‌ تعريف‌ مي‌كند و توانائيها، مهارتها و آموزشهاي‌ موردنياز براي‌ انجام‌ موفقيت‌آميز آن‌ را شناسايي‌ مي‌كند. محصول‌ «تجزيه‌وتحليل‌ شغل»، تعريف‌ شغل‌ و مشخصات‌ شغلي‌ است. تجزيه‌وتحليل‌ شغل، نقطه‌ شروعي‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني‌ و ساير فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ است. برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني، تلاشي‌ است‌ به‌ منظور اطمينان‌ از دراختيار داشتن‌ تعداد مناسب‌ از افراد مجرب‌ و دانش‌آموخته‌ در شغلهاي‌ صحيح‌ و در زمان‌ مناسب. اين‌ كار از طريق‌ مقايسه‌ فعلي‌ عرضه‌ نيروي‌ انساني‌ و نيازهاي‌ سازمان‌ به‌ نيروي‌ انساني‌ صورت‌ مي‌گيرد. چنين‌ مقايسه‌اي‌ به‌ تصميم‌گيري‌ براي‌ اضافه‌ كردن، كاهش‌ يا تخصيص‌ مجدد كاركنان‌ منجر مي‌شود. ازجمله‌ اهداف‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني‌ مي‌توان‌ به‌ موارد زير اشاره‌ داشت:
O استفاده‌ موثرتر و كاراتر ازمنابع‌ انساني؛
O كاركنان‌ راضي‌تر و توسعه‌يافته‌تر؛
O طراحي‌ فرصتهاي‌ مناسب‌ شغلي‌ موثرتر.
‌كارمنديابي، اشاره‌ به‌ فرايند فراخوان‌ افراد براي‌ احراز شغل‌ است. اين‌ كار ممكن‌ است‌ از داخل‌ يا خارج‌ سازمان‌ صورت‌ گيرد. برخي‌ از روشهاي‌ مختلف‌ استخدام‌ كارمندان، شامل‌ تبليغ‌ در رسانه‌هاي‌ عمومي، اعلان‌ داخلي‌ در سازمان‌ يا جستجوهاي‌ خاص‌ است. گزينش‌ كارمند براساس‌ اطلاعات‌ جمع‌آوري‌ شده‌ درمورد نامزدهاي‌ احراز شغل‌ صورت‌ مي‌گيرد. مرور فرم‌ تقاضاي‌ استخدام، تستهاي‌ روانشناسي‌ و مصاحبه‌ شغلي‌ از جمله‌ فعاليتهاي‌ اين‌ قسمت‌ است.
‌ارزيابي‌ عملكرد كاركنان‌ بررسي‌ اين‌ موضوع‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ چقدر كار خود را خوب‌ انجام‌ مي‌دهند. پس‌ از اين‌ بررسي، اطلاعات‌ به‌ دست‌ آمده‌ دراختيار هريك‌ از كاركنان‌ قرار مي‌گيرد و سپس‌ برنامه‌ ارتقا عملكرد كاركنان، تنظيم‌ مي‌شود. اطلاعات‌ به‌دست‌ آمده‌ در ارزيابي‌ عملكرد همچنين‌ به‌ اموري‌ چون‌ تنظيم‌ حقوق‌ و مزاياي‌ كاركنان، شناسايي‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ و تصميمهاي‌ به‌كارگماري‌ كاركنان‌ مرتبط‌ مي‌شود. آنگاه، آموزش‌ و توسعه‌ كاركنان‌ به‌ ايشان‌ ياد مي‌دهد كه‌ چگونه‌ كار خود را انجام‌ دهند، عملكرد خود را بهبود بخشند و خود را براي‌ مسئوليتهاي‌ مهمتر آينده‌ آماده‌ كنند. اين‌ فعاليتها با بالابردن‌ دانش، مهارت، ديدگاههاي‌ كاركنان، بر رقابت‌پذيري‌ ايشان‌ نيز مي‌افزايد.
‌ ‌برنامه‌ريزي‌ مسير شغلي‌ و ارتقاي‌ كاركنان‌ رشد و توسعه‌ كاركنان‌ و سازمان‌ را توأماً‌ درنظر دارد؛ اين‌ فعاليت‌ ازسويي‌ اهداف‌ كاركنان، فرصتهاي‌ شغلي‌ آينده‌ و احتياجات‌ مرتبط‌ با پيشرفت‌ آنان‌ را شناسايي‌ مي‌كند و از سوي‌ ديگر وجود كاركنان‌ كارآزموده‌ را هنگامي‌ كه‌ به‌ ايشان‌ احتياج‌ است، تضمين‌ مي‌كند.
‌انگيزش‌ كاركنان‌ چرايي‌ فعاليت‌ و سخت‌كوشي‌ كاركنان‌ را مدنظر دارد؛ اين‌ آموخته‌ها در خدمت‌ برانگيختن‌ افراد و افزايش‌ بهره‌وري‌ ايشان‌ مي‌شود. جبران‌ خدمات‌ كاركنان‌ معمولاً‌ با پرداختهاي‌ نقدي، مابه‌ازاي‌ خدمات‌ آنها صورت‌ مي‌گيرد. پرداختهاي‌ غيرمستقيم‌ يا غيرنقدي‌ نيز در فعاليت‌ منفعت‌رساني‌ به‌ كاركنان‌ لحاظ‌ مي‌شود. پرداخت‌ حق‌ بازنشستگي، بيمه‌ عمر، بيمه‌ ازكارافتادگي، بيمه‌هاي‌ درماني‌ از اين‌ جمله‌اند.
‌مديريت‌ ارتباطات‌ صنعتي‌ به‌ روابط‌ ميان‌ سازمان‌ و كاركنان‌ توجه‌ دارد و شامل‌ اتحاديه‌هاي‌ صنفي‌ و تجاري، قوانين‌ و شرايط‌ استخدامي‌ و صنعتي، رويه‌هاي‌ شكايتي‌ و حل‌وفصل‌ منازعات‌ شغلي‌ مي‌شود.
‌طراحي‌ و اجراي‌ برنامه‌هاي‌ بهداشت، سلامت‌ جسمي‌ و روحي‌ كاركنان‌ و فراهم‌ كردن‌ محيط‌ كاري‌ مناسب‌ را تضمين‌ و بالاخره‌ مديريت‌ تنوع، و تعارضهاي‌ ناشي‌ از تنوع‌ فرهنگي‌ و عقيدتي‌ كاركنان‌ را كنترل‌ مي‌كند.

استراتژي‌هاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌

‌همان‌طور كه‌ ملاحظه‌ شد، فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، مجموعه‌اي‌ نسبتاً‌ پيچيده‌ را فراهم‌ آورده‌ است‌ كه‌ بدون‌ ديدگاه‌ استراتژيك‌ نسبت‌ به‌ آنها، اثربخشي‌ سازماني‌ لازم‌ را نخواهد داشت. از اين‌رو، تركيب‌ استراتژي‌هاي‌ كسب‌وكار و فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، هم‌اكنون‌ به‌ عاملي‌ اساسي‌ براي‌ رقابت‌گرايي‌ سازمانها تبديل‌ شده‌ است.
‌اهداف‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، بايد منعكس‌كننده‌ اهداف‌ و ارزشهاي‌ سازمان‌ باشد؛ باتوجه‌ به‌ استراتژي‌هاي‌ سازماني‌ است‌ كه‌ مشخص‌ مي‌شود به‌ چه‌ نوع‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني، استخدام، پرداخت‌ حقوق‌ و مزايا، آموزش‌ و توسعه‌ يا روابط‌ صنعتي‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ اهداف‌ سازماني‌ نياز است. بدون‌ اين‌ ديدگاه، مديريت‌ منابع‌ انساني، به‌ مجموعه‌اي‌ از فعاليتهاي‌ مستقل‌ و فاقد ساختار و رويكرد مشخص‌ تنزل‌ مي‌يابد.
شكل‌ 1 - رويكرد استراتژيك‌ به‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌

ظهور سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌

‌در رويكرد استراتژيك‌ به‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، مديران‌ منابع‌ انساني‌ براي‌ گردآوري‌ اطلاعات‌ بيشتر و كارآمد درباره‌ كاركنان‌ سازمان‌ و افزايش‌ سهم‌ خود در دستيابي‌ به‌ اهداف‌ استراتژيك‌ سازمان‌ تحت‌ فشار هستند. بدين‌ترتيب‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ بايد سريع‌تر، دقيق‌تر و بهره‌افزاتر از پيش‌ باشد.
‌ازسوي‌ ديگر، رشد ابعاد و عمليات‌ سازمان، همچنين‌ عدم‌ تمركز، و توزيع‌ وظايف‌ سنتي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در ميان‌ مديران‌ عملياتي، دستيابي‌ به‌ خواسته‌هاي‌ فوق‌ را بدون‌ داشتن‌ ابزار مناسب‌ غيرممكن‌ كرده‌ است. روشهاي‌ سنتي‌ ديگر قادر به‌ پاسخگويي‌ به‌ اين‌ خواسته‌هاي‌ فزاينده‌ نيستند. از اين‌رو به‌ منظور تحقق‌ خواسته‌هاي‌ فوق، «سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني» به‌ عنوان‌ ابزاري‌ اساسي‌ در خدمت‌ مديران‌ درآمده‌اند.
‌مطابق‌ تعريف، سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني، سيستمي‌ است‌ كه‌ براي‌ گردآوري، پردازش، ذخيره‌ و انتشار اطلاعات‌ به‌منظور پشتيباني‌ تصميم، هماهنگ‌سازي، كنترل، تحليل‌ و رؤ‌يت‌ فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ سازمان‌ به‌ كار مي‌رود. (2000DESSLER,)
‌برپايي‌ يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، حداقل‌ با يكي‌ از سه‌ علت‌ زير توجيه‌ مي‌شود: (1998STONE,)
1 - رقابت‌گرايي: سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، قادر است‌ تا كارايي‌ فعاليتهاي‌ منابع‌ انساني، و از آنجا كارايي‌ كل‌ سازمان‌ را بالا برد.
2 - تنوع‌ كاركردي‌ با داده‌هاي‌ منابع‌ انساني: اين‌ سيستم‌ مي‌تواند انواع‌ گزارشهاي‌ لازم‌ را از وضعيت‌ منابع‌ انساني‌ سازمان‌ فراهم‌ سازد. اين‌ گزارشها امكان‌ تصميم‌گيري‌ آگاهانه‌تر و مطمئن‌تر را براي‌ مديران‌ منابع‌ انساني‌ فراهم‌ آورده‌ است.
3 - تغيير جايگاه‌ مديريت‌ منابع‌ انساني: يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ تاحد زيادي‌ جايگاه‌ و توجه‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را از پردازشگر صرف‌ تراكنشها به‌ سوي‌ مديريت‌ استراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ رهنمون‌ مي‌سازد. اين‌ سيستمها باعث‌ شده‌اند تا وقت‌ مديران‌ منابع‌ انساني، در مقايسه‌ با قبل، صرف‌ فعاليتهايي‌ بهره‌افزاتر و استراتژيك‌تر شود.
شكل‌ 2 - يك‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني‌

ايجاد سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان‌

‌شايد قديمي‌ترين‌ نوع‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، سيستم‌هاي‌ مربوط‌ به‌ محاسبه‌ و پرداخت‌ حقوق‌ كاركنان‌ باشد كه‌ در اواسط‌ دهه‌ 70 ميلادي‌ رايج‌ شدند. (1993(WALKER, بدعت‌ اين‌ نوع‌ سيستمها ناشي‌ از وظايف‌ ابتدايي‌ و قديمي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان، يعني‌ نگهداري‌ اطلاعات‌ پرسنل‌ عمدتاً‌ با رويكرد پرداخت‌ حقوق‌ بود. اين‌ سنت‌ هنوز هم‌ بر تعريف‌ و به‌كارگيري‌ سيستم‌هاي‌ منابع‌ انساني‌ سنگيني‌ مي‌كند؛ به‌طوري‌ كه‌ هم‌اكنون‌ نيز بسياري‌ از مديران‌ منابع‌ انساني‌ به‌ سيستم‌هايي‌ تمايل‌ دارند كه‌ در امور اداري‌ و توليد گزارش‌ كارايي‌ بالايي‌ داشته‌ باشند، اگرچه‌ در تغييرات‌ و كاربريهاي‌ استراتژيك‌ چندان‌ قوي‌ نباشند.
‌اما يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ كارا و اثربخش‌ با تحليل‌ استراتژيك‌ كليه‌ فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ و تدوين‌ طرح‌ استراتژيك‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ به‌ دست‌ مي‌آيد. در طرح‌ استراتژيك‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ سازمان، نيازمنديهاي‌ اطلاعاتي‌ سازمان‌ براي‌ پشتيباني‌ عمليات‌ و استراتژي‌هاي‌ سازماني‌ آمده‌ است. اجراي‌ اين‌ طرح، سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ سازمان‌ را با كسب‌وكار آن‌ يكپارچه‌ مي‌كند. بدين‌ترتيب، سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، به‌عنوان‌ بخشي‌ از سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ سازمان، چيزي‌ فراتر از ثبت‌ داده‌هاي‌ كاركنان‌ در كامپيوتر مي‌شود. اين‌ سيستم‌ با رويكردي‌ يكپارچه‌ به‌ گردآوري، ذخيره، تحليل‌ و كنترل‌ جريان‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ درسراسر سازمان‌ به‌منظور پشتيباني‌ از اهداف‌ و ماموريتها مي‌پردازد. چنين‌ سيستمي‌ داده‌هاي‌ لازم‌ را براي‌ فعاليتهاي‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني‌ فراهم‌ مي‌آورد و مزيت‌ اصلي‌ آن‌ دسترسي‌ به‌ موقع‌ و دقيق‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ و مديريت‌ ارشد سازمان‌ به‌ اطلاعات‌ پراكنده‌ منابع‌ انساني‌ است. شكل‌ (2) شمايي‌ از يك‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني‌ و انواع‌ وروديها و خروجيهاي‌ آن‌ را نشان‌ مي‌دهد.
طيف‌ استفاده‌ از سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌
‌استفاده‌كنندگان‌ از سيستم‌ و نحوه‌ و حدود دسترسي‌ آنها در طرح‌ استراتژيك‌ سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ مشخص‌ خواهدشد؛ ليكن‌ به‌طوركلي‌ كاربران‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، در طيفي‌ قرار مي‌گيرند كه‌ حسب‌ نيازمنديهاي‌ خود، خدمات‌ مختلفي‌ را از اين‌ سيستم‌ دريافت‌ خواهندكرد. شكل‌ (3)، نمايش‌دهنده‌ چنين‌ طيفي‌ از كاربري‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني‌ است.
شكل‌ 3 - طيف‌ كاربريهاي‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌

تمركززدايي‌

‌ ‌همان‌طور كه‌ قبلاً‌ ذكر شد، با استفاده‌ از امكانات‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، سازمانها اقدام‌ به‌ تمركززدايي‌ فعاليتها و امور منابع‌ انساني‌ خود در سطح‌ سازمان‌ مي‌كنند، به‌طوري‌ كه‌ بسياري‌ از اين‌ امور به‌ صورت‌ خودگردان‌ در اختيار كاركنان‌ قرار مي‌گيرد. بدين‌طريق‌ ضمن‌ آنكه‌ تمام‌ كاركنان‌ سازمان‌ به‌عنوان‌ جزيي‌ از مديريت‌ منابع‌ انساني‌ درمي‌آيند، هسته‌ مركزي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ سبكبال‌ مي‌شود. اين‌ كار معمولاً‌ با كمك‌ تجهيزاتي‌ چون‌ تلفنهاي‌ گويا، كامپيوترهاي‌ شخصي، كيوسك‌هاي‌ چندرسانه‌اي‌ و شبكه‌هاي‌ اينترنتي‌ صورت‌ مي‌گيرد.
‌براي‌ مثال‌ كارمند از طريق‌ تلفن‌ گويا و واردكردن‌ شماره‌ رمز، مي‌تواند از ايام‌ مرخصي‌ باقيمانده‌ خود با خبر شود. كامپيوترهاي‌ شخصي‌ نيز تمام‌ كارهاي‌ يك‌ تلفن‌ گويا را انجام‌ مي‌دهند، و علاوه‌ بر آن‌ تبادل‌ اطلاعات‌ بيشتري‌ را مابين‌ كاربر و سيستم‌ ممكن‌ مي‌سازند؛ براي‌ مثال‌ كارمند مي‌تواند از تحليلهاي‌ «چه‌ مي‌شود - اگر» در استفاده‌ از انواع‌ وامهاي‌ پرسنلي‌ يا تسهيلات‌ بازنشستگي‌ خود بهره‌ برد. كاركناني‌ كه‌ به‌ كامپيوتر شخصي‌ بر روي‌ ميز خود دسترسي‌ ندارند، مي‌توانند همان‌ كارها را ازطريق‌ كيوسك‌هاي‌ ويژه‌ اين‌ كار انجام‌ دهند و براي‌ مثال‌ اطلاعات‌ پرسنلي‌ خود را از طريق‌ آنها به‌ روز كنند. شبكه‌ جهاني‌ اينترنت‌ خدمات‌ فوق‌ را حتي‌ در خارج‌ از محل‌ سازمان‌ فراهم‌ مي‌كند و براي‌ مثال‌ كاركنان‌ مي‌توانند نظرات‌ و پيشنهادات‌ خود را درباره‌ سياستها و برنامه‌هاي‌ مختلف‌ سازمان‌ ازطريق‌ اين‌ شبكه‌ به‌اطلاع‌ برسانند.
‌برخي‌ صاحبنظران‌ اعتقاد دارند كه‌ اين‌ سيستمها اگرچه‌ از حجم‌ و هزينه‌ عملياتي‌ واحد مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان‌ بسيار مي‌كاهد، اما باعث‌ مي‌شوند كه‌ از بهره‌وري‌ كاركنان‌ بخشهاي‌ ديگر با مشغول‌ شدن‌ به‌ اين‌گونه‌ فعاليتها كاسته‌ شود. از اين‌رو، محاسبه‌ هزينه‌ها و فايده‌هاي‌ چنين‌ سيستم‌هايي‌ بسيار دشوار يا غيرممكن‌ شده‌ استSAP .) (2001AG,

نقش‌ واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ در توسعه‌ سيستم‌

‌سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ بسته‌ به‌ ساختار و زيرساختهاي‌ اطلاعاتي‌ سازمان‌ به‌صور متفاوت‌ به‌ واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ سازمان‌ پيوند مي‌خورد. براي‌ مثال‌ اگر يك‌ سازمان‌ از كامپيوترهاي‌ مركزي‌ استفاده‌ مي‌كند، به‌ تبع‌ آن‌ براي‌ توسعه‌ يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان‌ نياز به‌ همكاري‌ نزديك‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ و واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ سازمان‌ است. اما اگر كامپيوترهاي‌ شخصي‌ در سازمان‌ متداول‌ باشد، نياز نيست‌ تا رهبري‌ اجراي‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ را واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ برعهده‌ گيرد.
‌نقش‌ ساير واحدهاي‌ سازماني‌ در توسعه‌ سيستمهاي‌ منابع‌ انساني‌ از تامين‌ اطلاعات‌ و داده‌هاي‌ مرتبط‌ با منابع‌ انساني‌ نشأت‌ مي‌گيرد. از آنجا كه‌ گستره‌ چنين‌ داده‌هايي‌ در سراسر سازمان‌ است، براي‌ توسعه‌ اين‌ سيستمها لازم‌ است‌ تا مديريت‌ منابع‌ انساني‌ با بسياري‌ از واحدهاي‌ سازماني‌ تعامل‌ نزديك‌ و پيوسته‌ داشته‌ باشد. اين‌ تعامل‌ فقط‌ در هنگام‌ برپايي‌ سيستم‌ نيست، بلكه‌ شامل‌ عمليات‌ جاري‌ و آينده‌ سيستم‌ نيز خواهدشد.

گزينه‌هاي‌ پيش‌رو

‌فارغ‌ از نقش‌ واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ سازمان‌ و به‌طوركلي، براي‌ ايجاد وبه‌كارگيري‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان، همچون‌ ديگر سيستمهاي‌ اطلاعاتي، چهار گزينه‌ مطرح‌مي‌شود: (2001SATZINGER ET AL., )
O ساخت‌ سيستم: در اين‌ رويكرد، سازمان‌ با استفاده‌ از يك‌ منبع‌ يا شركت‌ خارج‌ سازماني‌ و يا با استفاده‌ از منابع‌ و كارشناسان‌ داخلي‌ خود ابتدا به‌ شناسايي‌ نياز، تحليل، طراحي‌ و اجراي‌ يك‌ سيستم‌ مي‌كند. اين‌ روش، معمولاً‌ پرهزينه‌ترين‌ روش‌ ايجاد سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ است.
O خريد بسته‌هاي‌ آماده: سازمان‌ مي‌تواند حسب‌ نياز خود، بسته‌هاي‌ آماده‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را خريداري‌ و از آنها استفاده‌ كند. پشتيباني‌ فروش‌ و آموزشهاي‌ مرتبط‌ نيز معمولاً‌ برعهده‌ فروشنده‌ سيستم‌ است.
O خريد بسته‌هاي‌ آماده‌ با قابليت‌ محلي‌سازي: اين‌ گزينه‌ مشابه‌ رويكرد قبلي‌ است، با اين‌ تفاوت‌ كه‌ سازمان‌ از قابليتهاي‌ تغيير و محلي‌سازي‌ بسته‌هاي‌ آماده‌ در جهت‌ تطبيق‌ با نيازها و شرايط‌ خاص‌ سازماني‌ بهره‌ مي‌برد. در اين‌ حالت، نياز است‌ تا فروشنده‌ سيستم‌ نقش‌ فعالتري‌ را ايفا كند.
O اجاره‌ بسته‌هاي‌ آماده: اجاره‌ سيستمها معمولاً‌ در مواردي‌ مطرح‌ مي‌شود كه‌ سيستم‌ بسيار گسترده‌ و عظيم‌ باشد و سازمان‌ توانايي‌ خريد آن‌ را نداشته‌ باشد يا تامين‌كننده‌ سيستم‌ مايل‌ به‌ فروش‌ كامل‌ سيستم‌ و كدهاي‌ برنامه‌نويسي‌ آن‌ نباشد. البته‌ از اين‌ گزينه‌ در سيستمهاي‌ منابع‌ انساني، كمتر استفاده‌ مي‌شود.
‌براي‌ ارزيابي‌ هريك‌ از جايگزينه‌هاي‌ بالا، از روشهاي‌ اقتصاد مهندسي‌ يا تحليلهاي‌ هزينه‌ - فايده‌ استفاده‌ مي‌شود.

ساخت‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌

‌درصورتي‌ كه‌ مديريت‌ سازمان‌ خريد بسته‌ها و سيستمهاي‌ آماده‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را در طرح‌ استراتژيك‌ سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ خود پيش‌بيني‌ نكرده‌ باشد، بايد از يكي‌ از متدولوژي‌هاي‌ توسعه‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ استفاده‌ كند. براي‌ ايجاد سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ با رويكرد استراتژيك، روشهاي‌ مفصلي‌ توسعه‌ داده‌ شده‌ است‌WARD ET ) (1990AL., از آن‌ ميان‌ رويكرد متعلق‌ به‌ واكر (1993(WALKER, در اين‌جا آورده‌ مي‌شود. در اين‌ رويكرد، براي‌ توسعه‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، مراحل‌ مختلفي‌ بدين‌ شرح‌ طي‌ مي‌شود:
- تجزيه‌وتحليل‌ كسب‌وكار و نيازهاي‌ آن‌ كه‌ شامل‌ تحليل‌ كسب‌وكار، شناسايي‌ نيازهاي‌ مديران‌ ارشد سازمان، مديران‌ منابع‌ انساني‌ و مديران‌ عمليات‌ است.
- تحليل‌ و مهندسي‌ مجدد جريانهاي‌ كاري‌ كه‌ شامل‌ انتخاب‌ و شناسايي‌ فرايندهاي‌ سازماني، مستندسازي‌ فرايندها و تحليل‌ و تعريف‌ مجدد آنهاست.
- توسعه‌ سيستم‌ براساس‌ نيازها و فرايندهاي‌ تدوين‌ شده‌ كه‌ شامل‌ طراحي‌ سيستم، اجراي‌ سيستم، آزمايش‌ و ارزيابي‌ آن‌ است.
‌ ‌همان‌طور كه‌ ملاحظه‌ مي‌شود، اين‌ رويكرد تفاوت‌ چنداني‌ با ساير رويكردهاي‌ تعريف‌ و توسعه‌ سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ ندارد، ليكن‌ بر جايگاه‌ استراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ و پيوند نزديك‌ آن‌ بر كسب‌وكار سازمان‌ تاكيد مي‌كند.

خريد سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني‌

‌اگر سازمان‌ مايل‌ به‌ استفاده‌ از بسته‌هاي‌ آماده‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ باشد، بايد قبل‌ از مراجعه‌ به‌ فروشندگان‌ چنين‌ سيستم‌هايي‌ كاملاً‌ از نياز خود آگاه‌ شده‌ باشد. چنين‌ آگاهي‌ عمدتاً‌ در تدوين‌ طرح‌ استراتژيك‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ حاصل‌ شده‌ است، و در اين‌ قسمت، مديريت‌ سازمان‌ بايد به‌ توسعه‌ معيارهايي‌ براي‌ انتخاب‌ از ميان‌ تامين‌كنندگان‌ سيستمها بپردازد. (2001SATZINGER ET AL.,)
‌براي‌ مثال، «موسسه‌ بين‌المللي‌ مديريت‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در وب‌ سايت‌ خود فهرست‌ مفصلي‌ را از سازندگان‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ و بسته‌هاي‌ آماده‌ فروش‌ فراهم‌ كرده‌ است. (2001IHRM, )
‌از جمله‌ معروفترين‌ شركتهاي‌ سازنده‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، مي‌توان‌ به‌ شركتهاي‌PEOPLE SOFT وORACLE در ايالات‌ متحده‌ آمريكا و شركت‌SAP در كشور آلمان‌ اشاره‌ داشت. (2001SHRM, )
‌براي‌ نمونه، شركت‌PEOPLE SOFT سيستمي‌ را براي‌ پردازش‌ درخواستهاي‌ اداري‌ كاركنان‌ توسعه‌ داده‌ است.
‌در اين‌ سيستم‌ فرم‌ الكترونيكي‌ درخواست‌ تشويقي‌ كارمند يا هرگونه‌ فرم‌ درخواست‌ ديگري- به‌طور خودكار به‌ مديري‌ ارسال‌ مي‌شود كه‌ بايد آن‌ را تاييد كند. پس‌ از آن‌ اين‌ درخواستها مسير خود را تا تاييد نهايي‌ توسط‌ ساير مديران‌ مربوطه‌ طي‌ مي‌كند. اگر درحين‌ مسير هريك‌ از مديران‌ وظيفه‌ خود (تاييد يا رد درخواست) را انجام‌ نداد، سيستم‌ به‌طور هوشمند و متناوباً‌ به‌ او هشدار مي‌دهد كه‌ سرنوشت‌ اين‌ درخواست‌ را روشن‌ كند. درنهايت‌ پس‌ از طي‌ سلسله‌ مراتب‌ لازم، چك‌ پرداخت‌ تشويقي‌ به‌طور مستقيم‌ و الكترونيكي‌ به‌ كارمند درخواست‌كننده‌ ارجاع‌ مي‌شود. آموزشهاي‌ لازم‌ براي‌ كاركردن‌ با اين‌ سيستم‌ به‌ صورت‌ چندرسانه‌اي‌ روي‌ سيستم‌ موجود است‌ كه‌ به‌ پرسش‌ و ابهامات‌ استفاده‌كننده‌ پاسخ‌ مي‌دهد.
‌در سيستمي‌ ديگر كه‌ براي‌ كارمنديابي‌ و استخدام‌ طراحي‌ شده‌ است، فرايند كارمنديابي‌ و استخدام‌ در سازمان‌ مديريت‌ مي‌شود. فرمهاي‌ تفاضاي‌ استخدام‌ ازطريق‌ شبكه‌ جهاني‌ اينترنت‌ به‌ پايگاه‌ داده‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ وارد مي‌شود. مديريت‌ استخدام، يك‌ درخواست‌ را براي‌ مصاحبه‌ انتخاب‌ مي‌كند. سيستم‌ به‌طور خودكار و در زمان‌ اعلام‌ شده‌ از سوي‌ متقاضي‌ با شماره‌ تلفن‌ او تماس‌ مي‌گيرد و از او مي‌خواهد كه‌ با استفاده‌ از دگمه‌هاي‌ شماره‌گير تلفن، زمان‌ مناسب‌ مصاحبه‌ را انتخاب‌ كند. پس‌ از اين‌ كار زمان‌ مصاحبه‌ به‌ مدير استخدام‌ اعلام‌ مي‌شود و نيز در تاريخي‌ مناسب‌ قبل‌ از مصاحبه، پيغام‌ يادآوري‌ به‌ طرفين‌ مصاحبه‌ ارسال‌ مي‌شود.
‌ ‌كاركردهاي‌ اين‌ سيستمها با گسترش‌ و پيشرفت‌ تكنولوژي‌هاي‌ اطلاعاتي‌ روبه‌ تنوع‌ و افزايش‌ است.

نتيجه‌گيري‌

‌در اين‌ مقاله، تعاريف‌ و كاركردهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در پيوند با اهداف‌ و مديريت‌ استراتژيك‌ سازمان‌ مطرح‌ شد. مديريت‌ منابع‌ انساني‌ براي‌ ايفاي‌ اثربخش‌ وظايف‌ خود و ارتقا از سطح‌ سنتي‌ و معمول، ناگزير از به‌كارگيري‌ ابزارهاي‌ پيشرفته‌ است. سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني، يكي‌ از ابزارهايي‌ است‌ كه‌ به‌ كمك‌ پيشرفت‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ درخدمت‌ مديران‌ منابع‌ انساني‌ قرار گرفته‌ است. اين‌ سيستمها به‌ طيف‌هاي‌ مختلفي‌ در سازمان، از مديران‌ ارشد تا كاركنان‌ سطوح‌ پايين‌ سازمان‌ خدمت‌ مي‌دهند.
‌براي‌ توسعه‌ اين‌ سيستمها برحسب‌ نيازهاي‌ عملياتي‌ و استراتژيك‌ سازمان، رويكردهاي‌ مختلفي‌ وجود دارد كه‌ خريد بسته‌هاي‌ آماده‌ يا طراحي‌ و اجراي‌ درون‌ سازماني‌ از آن‌ جمله‌اند. هم‌اكنون‌ شركتهاي‌ مختلفي‌ در دنيا به‌ ارائه‌ خدمات‌ مرتبط‌ در به‌كارگيري‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان‌ مشغول‌ هستند.
‌متاسفانه‌ در كشور ما ايران، سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ با كاركردهاي‌ استراتژيك‌ كمتر رايج‌ هستند. ليكن‌ توسعه‌ ابزارهاي‌ اطلاعاتي‌ همراه‌ با اهميت‌ يافتن‌ منابع‌ انساني‌ در كسب‌وكار، فرصت‌ مناسبي‌ را براي‌ بازسازي‌ عملكرد مديريت‌ منابع‌ انساني‌ به‌ كمك‌ تكنولوژي‌هاي‌ پيشرفته‌ فراهم‌ ساخته‌ استO .

منابع:

۱. آقازاده، احمد: اصول حاکم بر تحولات جهانی آموزش و پرورش ، اولین همایش ملی جهانی شدن تعلیم و تربیت ، دانشگاه تهران ، ۱۳۸۳.
۲. ابیلی، خدایار، تاثیر جهانی شدن و چالش های ناشی از آن بر ارزشیابی عملکرد نظام تعلیم و تربیت، نخستین همایش ملی جهانی شدن تعلیم و تربیت ، دانشگاه تهران ، ۱۳۸۳.
۳. اولریش،دیوا و بروکبنک، واین، ترجمه: دبیری و قرایی پور، طرح ارزش آفرینی منابع انسانی نشر آهار، آذر۱۳۸۵.
۴. سعید احمدی، بهنام :تجارت الکترونیک از آغاز تا امروز، نشرفناوری اطلاعات،۱۳۸۶.
۵. حسنی ، فرنود، فناوری ارتباطات و اطلاعات نیاز امروزِ مدیران فردا، نشر فناوری اطلاعات،۱۳۸۶.
۶. خیر اندیش، مهدی وافشار نژاد،علیرضا: آینده مدیریت منابع انسانی،تدبیر،شماره۱۵۲،۱۳۸۲.
۷. دعائی، حبیب اله، عالی، مرضیه، سازمانها در بستر جهانی شدن، نشر بیان هدایت نور، ۱۳۸۴.
۸. صانعی، مهدی و رضایی نژاد ،حمید رضا، جهانی شدن و چالش های فرا روی مدیران، تدبیر، شماره ۱۴۸، ۱۳۸۳.
۹. صرافی زاده، احمد، فناوری اطلاعات برای مدیریت، نشر ترمه، ۱۳۸۶.
۱۰. مومنی، هوشنگ، اندیشمندان مدیریت، انتشارات سپهر ستاره، ۱۳۸۴.
۱۱. هدی، فرل، ترجمه الوانی و معمارزاده، اداره امور عمومی تطبیقی انتشارات اندیشه گوهربار،۱۳۸۱.
12روزنامه سرمایه ( www.sarmayeh.net )
13نشریه قاف ( www.ghaaf.ir )
14ماهنامه تدبیر ( www.imi.ir
15: سایت «راهکار مدیریت»
16روزنامه همشهری،‌ شنبه ۸ مرداد ۱۳۸۴، سال سیزدهم، شماره ۳۷۶۰، صفحه ۱۰/
17)http://forum.parsigold.com
18 برگرفته از سایت : مدیرساز
19 - اميراحمدي، هوشنگ‌ (1377)، ابزارهاي‌ توسعه‌ صنعتي، ترجمه‌ عليرضا طيب، تهران: نشر شيرازه.
- DESSLER, G. (0002). HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 8TH EDITION,2 INTERNATIONAL: PRENTICE HALL.
- SATZINGER, J.W. JACKSON, R.B. AND S.D.BURD, (1002) SYSTEMS ANALYSIS3 AND DESIGN IN A CHANGING WORLD, CAMBRIDGE: THOMSON LEARNING.
- STONE, R.J. (8991). HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 3RD EDITION,4 SYDNEY: JOHN WILEY SONS.
- WALKER, J.W. (3991). HANDBOOK OF HUMAN RESOURCE INFORMATION5 SYSTEMS, NEW YORK: MCGRAW-HILL.
- WARD,J. GRIFFITHS,P. AND P.WHITMORE, (0991). STRATEGIC PLANNING6 FOR INFORMATION SYSTEMS, JOHN WILEY INFORMATION SYSTEMS SERIES, CHICHESTER: JOHN WILEY SONS.
- WEIHRICH, H. AND H.KOONTZ, (3991). MANAGEMENT, A GLOBAL7 0TH EDITION, INTERNATIONAL: MCGRAW-HILL.1PERSPECTIVE,
- IHRM: INTERNATIONAL ASSOCIATION FOR HUMAN RESOURCE8 INFORMATION MANAGEMENT. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL: (2001/www.ihrm.org (accessed December /http:
- ORACLE CORPORATION. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL:9 (2001/www.oracle.com (accessed December /http:
0 - PEOPLE SOFT INC. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL:1 (2001/www.people soft.com (accessed December /http:
1 - SAP AG. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL: http://www.sap.com1 (2001accessed December )
2 - SHRM: SOCIETY OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT. (HOME PAGE)1 (2001ONLINE). AVAILABLE URL: http://www.shrm.org (accessed December )
دكتر سيامك‌ نوري: عضو هيئت‌ علمي‌ دانشكده‌ مهندسي‌ صنايع‌ دانشگاه‌ علم‌ و صنعت‌ ايران‌
سيدكيانوش‌ كلانتر: دانشجوي‌ كارشناسي‌ ارشد مديريت‌ اجرايي‌ دانشگاه‌ علم‌ و صنعت‌ ايران‌

/س