نقش مديران و سازمان ها در خلاقيت

چكيده

خلاقيت ، يكى از ويژگى هاى انسان است كه با استعداد الهى مى تواند بسيارى از چيزها را خـلق نـمـايـد. چـنـانچه خلاقيت و نوآورى را از صحنه زندگى بشر كنار بگذاريم ، در واقع تير خلاص به حركت ، پويايى ، بقا و حيات زندگى بشر زده ايم . زيرا ركود و تكرار حقيرانه زندگى مساوى مرگ و نابودى است .
در دنـيـاى سـازمـانـى امـروز مديران خلاق ، سازمان هاى خلاق وكاركنان خلاق اضلاع مثلث خـلاقـيـت هـسـتـنـد كـه بـدون هـر يـك خـلاقـيـت و نـوآورى بـه سـر مـنـزل مقصود نمى رسد. ساختار سازمانى مناسب ، حمايت ، پشتيبانى و تشويق لازم مديران دو عـنـصـر اسـاسـى در خـلاقـيت افرادند. و زمينه ها و شرايط خلاقيت امرى الزامى است كه سازمان ها مى بايست آن را فراهم سازند تا به اهداف مورد نظر دست يابند.
در ايـن مـقـاله ويـژگـى هاى سازمان خلاق ، مدير خلاق و كاركنان خلاق به اختصار مطرح شـده اسـت و 24 راهـكـار عـملى خلاقيت و نوآورى سازمانى كه توسط صاحب نظران مطرح شده را جمع بندى و تقديم نموده ايم ، اميدواريم كه با مطالعه عميق و به كار بستن دقيق ، نتايج سازنده و مفيدى حاصل شود. ان شاء الله
مـسـئولان دولتـى در روش هـاى اقـتـصادى ، در روش هاى سياسى و ديپلماسى ، در پيشبرد كشور به سمت علم و تحقيق ، در گسترش فرهنگ مطلوب در ميان كشور، در ارائه خدمات به هـمـه قشرها بخصوص قشرهاى محروم و مظلوم ، در آبادانى كشور، آحاد مردم در دانشگاهها، در بـنـگـاهـهـاى اقـتـصادى ، در دستگاههاى گوناگون اجتماعى و خدماتى ، هر كدامى نياز دارند در كار خود و در عرصه فعاليت خود نوآورى كنند.305

مقدمه

پـس از گـذشـت سال هاى متمادى ، دانش و تجربه بشرى به اينجا رسيد كه براى تحقق آرمان ها، هدف ها، رفع نيازها، مشكلات و در نهايت پيشرفت همه جانبه جوامع بشرى نيازمند سـازمـان در تمامى حوزه هاى اقتصادى ، سياسى ، اجتماعى ، آموزشى ، فرهنگى ، امنيتى و مانند آنها هستند. و براى دستيابى به موارد مذكور چند قرنى است كه در كشورهاى مختلف جهان سازمان هاى كوچك و بزرگ جهانى ، منطقه اى و داخلى ايجاد شده است و روز به روز به ابعاد، پيچيدگى و انواع سازمان ها اضافه مى شود. در واقع زندگى بشر امروزى بدون سازمان ميسر نيست .
سـازمـان هـا بـراى بقاء و تداوم نقش مثبت و سازنده خود نيازمند افكار، انديشه ها، نظرات تـازه و نـو هـستند تا با دريافت ديدگاه هاى نو مبتنى بر تحقيقات ميدانى و انديشه ها و تـئورى هـا بـتـوانـنـد پـويـايـى خـود را تـضـمـيـن كـنـنـد وگـرنـه رو بـه زوال و نابودى هستند. مقاومت سازمان ها در قبال تغييرات و تحولات جهانى و منطقه اى موجب حذف آنها شده و حتى قادر به حفظ وضع موجود نيز نخواهند بود.
جـريـان نـوجـويى و نوآورى همچون يك جنبشى است كه به صورت آشكار و پنهان سايه خـود را به روند فعاليت ها مى افكند تا ديوارهاى كهنه و مندرس روش هاى ناكارآمد را در هـم شـكـنـد و بـناى نو و مستحكم را ايجاد نمايد. در حقيقت امروزه شعار ((نابودى در انتظار شـمـاسـت مـگـر ايـن كه خلاق و نوآور باشيد)) در جلوى ديدگان بشر امروزى است . زيرا نـيـازهـاى مـتـنـوع و پـيـچـيـده انـسان ها موجب خلاقيت و نوآورى در زندگى انسان ها است تا بـتـوانـد اسـتعدادهاى فردى و جمعى را شكوفا سازد و در سايه آن بهره مندى هاى مادى و معنوى را دريابد.

معناى خلاقيت و نوآورى

((خـلاقـيـت )) يـا آفـريـنـشـگـرى از واژه creativity و بـه مـعـنـاى خلق كردن است . و در اصـطـلاح به معناى پديد آوردن چيزى از چيز ديگر به گونه اى منحصر به فرد است . بـه عـبـارت ديـگـر خـلاقـيـت بـه مـعـنـى كـم يـا زيـاد كـردن يـك پـديـده و تـغـيـيـر شـكـل و يـا تـركيب كردن آن با ساير پديده ها، اشياء و چيزها است . لذا خلاقيت به معناى خـلق كـردن چـيـزى تـازه و مـنـحـصـر بـه فـرد اسـت كـه به گونه اى مناسب و مفيد، موجب حل يك مساءله ، سؤ ال يا نياز علمى ، صنعتى ، اجتماعى و مانند آن باشد.306
صـاحـب نـظـران و انـديـشـمندان هر يك به زعم خود معنايى را براى خلاقيت و نوآورى ذكر كرده اند كه مى توان مجموعه آن نظرات را به صورت سه ديدگاه جمع بندى نمود:
1. ديـدگـاهـى كـه نوآورى را بيشتر يك امر ((روان شناختى )) و مربوط به ميزان هوش و استعدادهاى فردى تلقى نموده است . بنابراين ، در سازمان استفاده از امكانات آموزشى و سـيستم پاداش و تقويت كننده هاى مثبت را براى پرورش استعدادها و خلاقيت افراد با هوش و با استعداد توصيه مى نمايد.
2. ديـدگـاه اجتماعى كه خلاقيت و نوآورى سازمانى را بيشترى امرى ((جامعه شناختى )) و مـربـوط به فراهم آمدن محيط و زمينه مناسب جهت بروز استعدادها مى داند. اين نگرش ‍ غنى سازى امكانات و زمينه هاى لازم در سازمان را براى ايجاد و استمرار خلاقيت ها و نوآوريها توصيه مى نمايد.
3. ديدگاه ((سيستمى )) كه ايجاد نوآوريها و استمرار و فراگيرى آنها در سازمان را يك امر سازمانى يعنى فراتر از عوامل فردى و فراهم آوردن صرف امكانات و زمينه هاى لازم تـلقـى كـرده و مـعـتـقـد اسـت كـه بـايـد بـا مـجـمـوعـه و سـيـسـتـمـى از عـوامـل در سطح فردى و گروهى همراه با ساختارها، كاركردها و نقش هاى مرتبط به آن و نـيـز ارزش هـا و باورهاى خاصى سازمان فراهم آيد تا بتوان خلاقيت ها و نوآوريها را در سـازمـان بـه صـورت مـستمر و فراگير درآورده و آن را به عنوان پيش فرضى اساسى براى بقاء و رشد نهادى نمود.307
بر اين اساس متخصصان مديريت ، ((نوآورى )) را مترادف با ((ابداع )) مى دانند و معتقدند، نوآورى فرآيند پايانى خلاقيت و به عبارتى جلوه و نمود بيرونى آن مى باشد كه به صورت يك محصول يا توليد بديع و تازه آشكار مى شود.308
ضرورت و جايگاه خلاقيت و نوآورى و رابطه آن با شكوفايى
تـبـيـيـن ضـرورت و جـايـگـاه خلاقيت و نوآورى ، در حقيقت پاسخ به چرايى آن مى باشد. چنانچه بتوانيم ادله اى كافى براى پاسخ دريابيم ، باور و اعتقاد خود را نسبت به نقش خلاقيت و نوآورى در پيشرفت همه جانبه و توليد را مستحكم نموده ايم .
هـر انسان و جامعه اى خواهان بقاء و حيات مادى و معنوى خود است . و حيات و بقاء با توقف و ايـسـتـا بـودن سـازگـارى ندارد و تحقق پيشرفت همه جانبه محتاج تلاش مستمر، خلاقيت فـراگـير و نوآورى است . شعار ((يا مرگ يا نوآورى )) شعار روز كشورهاى دنيا است . و گسترش مديريت نوآورى ، تبيين جنبش نوآورى و ترسيم و نهادى كردن فرهنگ نوآورى در هـمـگان در راستاى بقاء و حيات و پيشرفت همه جانبه است . لذا مى طلبد نوآورى و تغيير بـراى تـطبيق خود با محيط جهت ادامه حيات با حفظ ارزش هاى اسلام ناب محمدى (صلی الله علیه و آله) محقق گردد.
جـايـگـاه خـلاقيت و نوآورى به حدى است كه مى توان گفت مجموعه دستاوردهاى فرهنگى ، سـيـاسـى ، اجـتـمـاعـى ، اقـتـصـادى ، عـلمـى ، امـنـيـتـى و مـانـنـد آن در انـديـشـه و عـمـل و پـيـشـرفـت وسـيـع تـكـنـولوژى و تـجـهـيـزات در هـمـه مـوضـوعـات ، حـاصـل خلاقيت و نوآورى است نه تكرار، در جا زدن و قانع شدن به وضع موجود، لذا مى تـوان گـفـت انـديـشـه هـاى خـلاق و نـوآور از گـذشـتـگـان شـروع و بـه مـرور تكميل و تكميل تر شده و مى شود.
چنانچه فرآيند علمى و عملى خلاقيت و نوآورى در سطوح فردى و اجتماعى به درستى طى شـود ثـمرات آن براى فرد و جامعه آشكار شده و شكوفايى را در موضوعات مختلف به دنـبـال خـواهد داشت . به عبارت ديگر جامعه اى كه ابعاد همه جانبه خلاقيت و نوآورى را مد نظر قرار ندهد و يا به صورت ناقص و بخشى و شعارى از آن سود جويد هيچگاه نخواهد تـوانـسـت تـوليـد عـلم و شكوفايى در عمل را به چشم ببيند. در حقيقت شكوفايى ثمره و مـحـصـول نـوآورى و خلاقيت مستمر، فراگير و واقعى است . هرچه خلاقيت و نوآورى واقعى تر باشد شكوفايى بهتر و ثمراتش بر همگان آشكارتر مى شود.

اهميت خلاقيت و نوآورى در سازمان

خـلاقـيـت و نـوآورى از ويـژگـى هـاى خـاص انـسـان اسـت ، زيـرا برگرفته از انديشه و تعقل است كه مختص انسان مى باشد.
از نظر طرز كار، توانايى هاى فكرى ما را مى توان به طريق زير خلاصه نمود:
1. جذب ، توانايى مشاهده و بكار بردن توجه
2. ضبط، توانايى حفظ كردن و بخاطر آوردن
3. استدلال ، توانايى تجزيه و تحليل و قضاوت
4. خلاقيت ، توانايى تجسم ، پيش بينى و ايجاد ايده ها
اكـنـون مـاشـين هاى كامپيوتر سه فعاليت اول را تا اندازه اى انجام مى دهند ليكن مسلم به نظر مى رسد كه هيچ ماشينى قادر به ايجاد ايده ها نخواهد بود.309
از آنـجـايـى كـه ركن اصلى و كليدى همه سازمان ها نيروى انسانى است و نيروى انسانى اسـت كه مى تواند در موارد فوق ما را يارى دهد تا بدانيم سازمان خلاق و نوآور بستگى تقريباً تامى نسبت به نيروى انسانى دارد اگر چه ساير ابعاد سازمان خلاق نيز در اين مساءله دخيل هستند كه در اين مقاله به اختصار مورد بررسى قرار مى گيرند.
سـازمـان هـا بـا مـحـيـط بـيـرونـى و داخـلى خـود بـه طـور مـسـتـمـر تعامل داشته و تاءثيرپذير و تاءثيرگذارند. و تغييرات متعدد، گوناگون و پيچيده اى كـه در مـحـيـط بـيـرونـى وجـود دارد كـه سازمان ها نمى توانند نسبت به آنها بى تفاوت بـاشـنـد. در صـورت بـى تـفاوتى و تداوم رفتارهاى تكرارى در محيط بسته ، اين نوع سـازمـان هـا رو بـه نـابـودى بوده و قادر به حفظ وضع موجود نيستند. لذا تداوم و بقاء سازمان ها و تحقق اهداف آنها مى طلبد كه نهضت خلاقيت و نوآورى را در اركان سازمان كه هـمـانا كاركنان ، مديران و ساختار سازمانى است پيش بينى و فرآيند آن را ترسيم و به صورت مستمر و فراگير مطرح سازند تا از سقوط و نابودى در امان باشند.
انعطاف پذيرى منطقى سازمان ها در قبال تغييرات گوناگون و پيشرفت هاى تكنولوژى ، مـوجـب مـى شـود كـه سازمان به روز بوده و سياست ها، روش ها، برنامه ها و تصميمات خـود را بـراسـاس ‍ واقـعـيـات تـنـظـيـم نـمـوده و در صورت نياز تغييرات لازم را ايجاد و اشـكـالات را مـرتـفـع و بـرنـامـه هـاى پـيشرفت خود را ترسيم نمايند. در چنين صورتى سازمان ، به بقاء و حيات خود مى توانند ادامه دهند و به اهداف مورد نظر دست يابند.
بـهـبود و نوآورى مستمر و فراگير در واقع نوعى كند و كاو منظم براى يافتن شيوه ها و پـاسـخ ‌هـاى نو به فشارها و تغيير و تحولات محيطى است چرا كه در محيطهاى پيچيده و مـتحول امروزى ديگر واكنش هاى تكرارى براى رويارويى با اين تغييرات كارآمد نبوده و دائمـاً بـايد در جستجوى راههاى جديد براى واكنش در برابر محيط برآمد. به عبارتى آن دسـتـه از سـازمـان هـا و سـيـسـتـم هـايـى در مـحـيـط پـيـچـيـده و پرتحول مى توانند به بقاء خود ادامه دهند كه به طور مستمر قادر باشند ايده ها و طرح هـاى جـديـدى را كـه لازمـه مـقـابـله بـا فـشـارهـا و تـحـولات مـحـيـطى است ، ايجاد و منتشر نمايند.310
آنـچـه امـروز بـيـشـتـر از گذشته بر سازمان ها آشكار گشته است ، ضرورت پيش بينى راهـهـايـى اسـت بـه جـهـت رفـع نـيـازهـايـى كـه مـمـكـن اسـت در آيـنـده بـه دنـبـال تـغـيـيرات احتمالى پديدار شود، كه هر سازمانى يا بايد از پيش ، خود را براى چنين تغييراتى آماده سازد يا اينكه خطر مواجهه با وضعيت بحران واقعى را بپذيرد.311
بـنـابـرايـن چـنـانـچـه خـلاقـيـت و نـوآورى بـه صـورت هـمـه جـانـبـه و كـامـل در انـديـشه و عمل مد نظر قرار گيرد مى تواند موجبات رشد و شكوفايى استعدادها افراد، موفقيت هاى فردى ، شغلى و اجتماعى ، افزايش كميت و كيفيت در توليدات و خدمات ، كـاهـش هزينه ها و ضايعات و اتلاف منابع مادى و انسانى ، افزايش انگيزش كاركنان ، ارتقاى بهداشت روانى و رضايت شغلى ، ارتقاى بهره ورى و رشد و بالندگى سازمان هـاى گـونـاگون تحريك و تشويق رقابت هاى سالم در توليد، توزيع و خدمات ، كاهش بـوروكـراسـى ادارى و كـاهـش پـشـت مـيـزنـشـيـنـى و تـشـريـفـات و افـزايـش ‍ عمل گرايى و دهها فايده ديگر خواهد شد.

ويژگى هاى انديشه و عمل خلاقانه

تـبـيـيـن و شـرح ابـعـاد و مـبـاحث مربوط به خلاقيت در اين مختصر نمى گنجد. اما آنچه مى تـوانـد مـا را در شـنـاخـت خـلاقـيـت در سـازمـان يـارى دهـد، تـبـيـيـن ويـژگـى هـاى عـمـل خلاقانه است . زيرا شناخت اين ويژگى ها در تشخيص و هدايت مدير تاءثير سازنده داشـتـه و بـاعـث ايـفاى نقش صحيح مديران در سازمان ها مى شود. برخى از مهم ترين اين ويژگى ها به اختصار مورد بررسى قرار مى گيرد:
1. تـازگـى ، نـو بـودن و اصـالت داشته باشد؛ هر انديشه ، فكر و ايده اى كه بدون سـابـقـه بـوده و از اصالت برخوردار باشد، انديشه و ايده خلاقانه است . انديشه هاى تـكـرارى ، مشابه و تركيبى كه فقط صورت و ظاهرش متفاوت باشد انديشه خلاق نيست بـلكـه انـديـشـه اى كـه بـا حـفـظ اصـول و مـبـانى عقلى و علمى سازگار بوده و بر اين اصـول اسـتـوار اسـت انـديـشـه خـلاق مـى بـاشـد بـه نـحـوى كـه مـنـجـر بـه حـل مـسـاءله اى يـا ابـداع و نـوآورى در بدست آوردن راه حلى يا كشف مجهولى كه منجر به توليد علم و ابزار و مانند آن شود.
2. مـنـاسـب و مـفـيد باشد؛ انديشه هاى خلاق ، تخيلى و بى فايده نيستند بلكه با توجه بـه مـعـضـلات و نـيـازهـا و مـشـكـلات ، مـنـشـاء فـايـده بـوده و درصـد فـايـده رسـانى هم قـابـل قـبـول است به نحوى كه طيف زيادى از مشكلات يا نيازها را مى تواند رفع كند در حقيقت سطح بهره ورى آن بالا است .
3. موجب حل يك مساءله يا رفع نياز علمى و عملى گردد؛ انديشه خلاق كه قادر است براى مـشـكـلات راه حـل هـاى مـخـتـلف اتـخـاذ كـنـد و از بـيـن راه حـل هـا، راه حـلى را كـه بـيـشـتـريـن نـقـاط مـثـبـت را بـراى حـل مـسـاءله يـا رفـع نـيـازهـاى عـلمـى و عـملى در موضوع مورد نظر را دارد با توجه به شـرايـط و امـكـانـات مـهـيـا سـازد بـه نـحـوى كـه راه حل رفع نيازها ذهنى نبوده بلكه واقعى و مستدل باشد.
4. دوام داشته باشد؛ انديشه خلاق ، انديشه اى است كه بتواند از ثبات نسبى برخوردار بـوده و در عـمـل دوام داشـتـه بـاشد. انديشه هاى آنى ، موقتى و سطحى كه حتى قادر به نوآورى و ابداع نيستند انديشه خلاق محسوب نمى شوند.312

خلاقيت و مديريت

هـمـانـطـور كـه اشـاره شـد سـازمـان ها براى تداوم حيات و بقاء و رشد و پيشرفت محتاج خـلاقـيـت و نـوآورى هـسـتـنـد. سـازمـان هـا به خودى خود يك مفهوم هستند كه با وجود نيروى انسانى (مديران و كاركنان ) حركت ، پويايى و پيشرفت را رقم مى زنند.
خلاقيت و نوآورى در سازمانها، داراى سه ركن اساسى هستند كه در صورت وجود ويژگى هاى خلاق در هر يك ، امكان تحقق همه جانبه خلاقيت و نوآورى بوجود مى آيد. اين اركان سه گـانـه شـامـل مـدير خلاق ، سازمان خلاق و كاركنان خلاق مى باشد كه مى توان تاءثير نقش ‍ مديران خلاق را در راءس اين مثلث قرار داد.
مـديـر خـلاق . نـقـش مـديـر در سـازمـان از سـاخـتـار، نـيـروى انـسانى ، تجهيزات و ساير عـوامـل تـاءثـيـرگـذارتـر اسـت . چـنـانچه مدير از دانش ، اطلاعات ، تجربيات و هنر لازم مديريت برخوردار باشد تا حدى كه بتواند رهبرى سازمانى را نيز عملاً عهده دار گردد، نقش و تاءثير او دو چندان خواهد شد.
نـقـش مـديـريـت در مـجـمـوعـه هـايـى كـه خـلاقـيـت و نـوآورى از ضـروريـات و عـوامـل اصـلى سـازمـان اسـت بـسـيـار مهم و حساس است ، زيرا مديريت مى تواند توانايى خـلاقـيـت و نـوآورى را در افـراد ايـجـاد، ترويج و تشويق كند و يا رفتار و عملكرد او مى تـواند مانع اين امر حياتى شود. هنر مدير خلاق عبارت است از استفاده از خلاقيت ديگران و پيدا كردن ذهن هاى خلاق .313
مـديـريـت خـلاق نـمـى تـوانـد در بـنـد شـيـوه هـاى سـنـتـى و مـعـمـول بـاشـد، بـلكـه سـبكى را براى مديريت برمى گزيند كه براى سازمان خلاق و نـوآور مناسب باشد و منجر به محيطى گردد كه روح ابتكار و نوآورى در آن حاكم باشد. در سـازمان هاى خلاق روابط بين مديران و كاركنان مبتنى بر صميميت ، روشنى و تشريك مساعى است و اين امر منجر به احساس امنيت و آرامش خاطر در افراد مى شود.314
مديران خلاق در ايجاد فرصت هاى شغلى مناسب ، فضاسازى محيط سازمانى براى تلاش ‍ بـيـشـتـر كـاركـنـان و بـالا بـردن بـازده سـازمان نسبت به مديران غير خلاق ، كارآمدتر عـمـل مـى كـنـنـد. آنـان در ايـن راه بـه گـونـه اى ابـتـكـارى در رفع تنگناها و مشكلات مى كوشند.315
پـس مـديـران خـلاق كـسـانـى هـسـتـنـد كـه مـى تـوانـنـد بـه بـركـت تمايل شخصى خود يا آموزشى كه ديده اند، از كسب نتايج خلاق احساس رضايت كنند حتى وقتى كه نقش خودشان در نيل به اين نتايج غير مستقيم باشد. مديريت يك تخصص است كه موفقيت در آن به موفق كردن ديگران بستگى دارد.316
ويـژگـى هـاى مـديـران خـلاق و كـارآفـريـن . وظـايـف مـديـران خـلاق از چـنـد زاويـه قـابـل تـاءمل و بررسى است . وظايف مديران خلاق از نظر ايجاد شرايط، رشد و توسعه خـلاقـيـت مـورد نـظر است كه به اختصار مورد بررسى قرار مى گيرد. مديران كارآفرين بـه دنـبـال نـوآورى و تـغـيـيرات جديد هستند. لذا چنانچه شرايط را تدابير ايجاد وضع مـوجـود فـعـاليـت هـا سـازمـان و مـديـريـت معنى كنيم ، ايجاد وضع موجود فعاليت كاركنان برعهده مديران سازمان ها است ، كه برخى از مهم ترين مصاديق آن را اشاره مى نماييم .
1. كمك به تغيير و تحول ارزش هـا و هنجارهاى نامناسب و نامساعد در كار و توليد. زيرا ايجاد فرصت كار و تلاش نـيازمند اصلاح مقررات ، نگرش ها و محدوديت هاى دست و پا گير كه مديران خلاق از عهده آن برمى آيند ضرورى است .
2. ريـسـك پـذيـرى و تـحـمـل ابـهـام . آن هـا از شـكـسـت خـوردن نـمـى تـرسـنـد و بـا قـبـول يـك خـطـر بـه دنـبـال بـاز كـردن فـضـاى كـار و رقـابـت جـديـد مـى رونـد. يـعنى قبول ابهامى كه پيش بينى پذير نيست .
3. اسـتـفـاده درسـت از خلاقيت خود و ديگران . مديران خلاق و كارآفرين از اين ويژگى در خود و كاركنان به نحو درست و مناسب استفاده مى كنند.
4. هـمـاهـنـگ بـا شـرايـط و واقـعـيت ها. مديران خلاق و كار آفرين با توجه به سرمايه ، مـنـابع انسانى ، تجربه و شواهد علمى ولى هماهنگ با شرايط و واقعيت هاى كار اقدام مى كنند.
5 . تـوجـه بـه آيـنـده و شـكـار فـرصت هاى طلايى . مديران خلاق و كارآفرين به آينده توجه دارند و خود و كاركنان را به شكار فرصت هاى طلايى ترغيب مى كنند. آنها در به نـتـيـجـه رسـانـدن فـرصـت هـا و طـرح هـاى ابـتـكـارى حـوصـله و تحمل فراوانى دارند و با علاقه به پى گيرى آنها مى پردازند.
6 . تـصـمـيـم گـيـرنـدگان مستقل . مديران خلاق و كارآفرين خود تصميم گيرنده هستند و كـمـتـر تـحـت تـاءثـيـر القائات ديگران [تصميم سازان ]اند. آن ها متكى به نفس و داراى روحـيـه اى كـامـلاً مـسـتـقل هستند [نه مستبد] به عبارت ديگر اراده قوى از آنان شخصيتى مى سـازد كـه مـى تـوانـنـد در برابر ناملايمات مقاومت كنند. آغاز تصميمات همراه با ريسك و پـذيـرش طـرح هـاى نـو نـيـازمـنـد اسـتـقـلال در انـديـشـه و عمل است .
7. رشد دهندگى ، علاقه مندى و بهره ورى . مديران خلاق و كارآفرين به شكوفاسازى اسـتعدادهاى كاركنان توجه مى كنند. مناسب سازى نوع كار با علايق و تخصص كاركنان ، فـراهـم آوردن فـرصت براى تلاش و انجام كار مورد علاقه آن ها، تشويق آنان به ارائه طـرح هـاى نـو و قـدردانـى بـجا و كافى از زحماتشان ، به افزايش بازده كارى كمك مى كنند.317
وظـايـف مـديران خلاق . مديران بايد بدانند كه سازمان آنها مجموعه زنده انسانى است كه در تـعامل با ابزار و تجهيزات و مواد مى باشد، آنها بايد در جهت انطباق و رشد در محيط و بـهبود توانايى يادگيرى خود و ديگر عناصر انسانى سازمان تحريك كننده و انتخاب گـر بـاشند. واكنش هاى انطباقى را در پيكره سازمان تقويت كنند تا استعداد و توانايى نـوآورى را بـهـبـود دهـند. در اين صورت مديران مى توانند يادگيرى نوآورى را ترويج دهند. لذا مديران جهت پرورش ‍ افراد خلاق و آموزش آنان ، موارد زير را بايد امكان پذير سازند:
1. تحمل مخاطره ؛ كاركنان بايد تشويق شوند كه بدون ترس از پيامدهاى ارائه واجراى يك برنامه آن را تجربه نموده و اشتباهات را به عنوان فرصت هاى يادگيرى به شمار آورند.
2. كـاهـش كـنـتـرل بـيـرونـى ؛ قـوانـيـن ، مـقـررات و خـطـمـشـى هـا و كنترل هاى مشابه بايد به حداقل كاهش يابد.
3. كاهش تقسيم كار؛ از افراط در تقسيم كار پرهيز شود تا محدودنگر نگشته و وسعت ديد را افزايش دهد.
4. قـبـول ابـهـام ؛ در تـاءكـيـد بـر شـفاف ساختن ، عينى بودن ، مشخص بودن در فرآيند خلاقيت ، پرهيز گردد تا محدوده خلاقيت كاهش نيابد.
5 . تحمل راه هاى غير عملى ؛ از جواب هاى غير عملى كه ممكن است نابخردانه باشد، بايد تحمل نمود شايد برخى از راه حل ها در مواقعى منجر به خلاقيت شود.
6 . تـحـمـل تـضـاد؛ تـنوع آراء بايد تشويق شود. گرچه هماهنگى و توافق بين افراد و واحدها هميشه به عملكرد موفق منجر نمى شود.
7. تمركز بر نتايج تا ابزارها؛ هدف ها بايد واضح باشد و افراد بايد تشويق شوند كـه راه كـارهـاى مـتـعـدد رسـيـدن آنـهـا را در نـظر بگيرند، تمركز بر نتايج باعث ارائه پيشنهاد و چندين جواب صحيح براى هر مساءله معين مى شود.
8 . ارتـبـاطـات هـمه جانبه ؛ ارتباطات بايد به طور افقى ، عمودى و مورّب جريان پيدا كند. جريان آزاد ارتباطات بارورى نظريات را آسان مى كند.
9. ايـجاد نظام مشاركت جو؛ وقتى كه كاركنان بدانند در صورت ارائه نظر، مورد حمايت و تـشـويـق مـدير قرار مى گيرند پيوسته به تفكر و خلاقيت مى پردازند اما اگر مديران بـه افـكار و نظرات نهايى آنها بى اعتنايى كنند، شخصيت انسانى افراد را مى شكنند و ابتكار را مى خشكانند.
10. گـسـتـرش گـروه هـاى كـار؛ در جـلسـه هـاى گـروهـى ، مـسـايـل از جـوانـب مـخـتـلف مـورد بررسى قرار مى گيرند و افراد تلاش مى كنند نظرات كارسازترى را ارائه دهند.318
نقش نوآورى مدير. مديران در سازمان ها داراى نقش هاى گوناگونى هستند كه يكى از اين نقش ها نقش نوآورى آنان در سازمان است .
از مـديـر بـه عـنـوان نـوآور انـتـظـار مـى رود كـه امـر تـطـبـيـق پـذيـرى و تـغـيـيـر را تـسـهـيـل نـمـايـد. مـديـر نـوآور بـه تـغـيـيـر مـحـيـط، تـعـيـيـن و تـشـخـيـص رونـدهاى آن ، تحمل عدم قطعيت و ريسك توجه دارد. صلاحيت هاى لازم با توجه به فعاليت ها و انتظارات اين نقش شامل همسازى با تغيير، تفكر خلاق و توانايى اداره تغيير است .319
پـايـه نـهادى كردن نوآورى ، فرهنگى است يعنى مديران بايد تاءكيد اصلى خود را بر تـوانـايـى افـراد بگذارند. و سازمان را نيز به چنين امرى تشويق نمايند. علاوه بر اين مـديـران بـا اسـتفاده از توانايى خود در جهت ساخت دهى سازمان از پايين به بالا و اعتماد به افراد مى توانند جريان مطلوبى از ايده ها و طرحها را در سازمان ايجاد نمايند.320

سازمان خلاق

از آنـجـايى كه سازمان ها در معرض تغييرات ، تحولات و پيشرفت هاى گوناگون محيط داخـلى و مـحـيطهاى بيرونى هستند. و براى اينكه بتوانند به هدف هاى خود دست پيدا كنند بـه نـاچـار مـى بـايست سازگارى ، انطباق و انعطاف پذيرى منطقى ، عاقلانه و دانايى مـحـور را بـا مـصاديق و واقعيت هاى علمى و عملى ـ نه ذهنى ـ را به طور سنجيده در سازمان عـمـليـاتـى نـمـايـنـد. علاوه بر اين سبك زندگى ، انتظارات ، تغييرات اجتماعى و دهها مؤ لفـه ديـگـر در درون سـازمـان دخـالت دارنـد كه بى توجهى نسبت به آنها سازمان را از بقاء و پويايى و موفقيت دور مى سازد.
سـازمان خلاق بستر سياست هاى خلاقانه . خلاقيت ، نوآورى و شكوفايى در هر سازمان و مـحـيـطـى كـه افـراد در آن فـعـاليـت دارنـد، زمـانـى مـحـقـق مـى شـود كـه زمـينه و شرايط لااقـل بـه طـور نـسـبـى بـراى افـراد فـراهـم شـود. بـرخـى از زمـيـنـه هـا مـى تـوانـد شامل محيط سازمانى ، ساختار و چينش ، ارتباط عمودى ، افقى و مورّب در سازمان ، حذف يا كـاهـش مـوانـع خـلاقـيـت و نـوآورى ، ايـجـاد راهـهـاى تـرغـيـب و تـسـهـيـل خلاقيت و نوآورى در سازمان ، باشد. همچنين ايجاد شرايط لازم و در برخى موارد كـافـى بـراى خـلاقـيـت و نـوآورى در سـازمان مهم و حياتى است . و مراد از شرايط وضع موجودى است كه سازمان و مدير ايجاد نموده اند. فضاى تحريك كننده خلاقيت ، نقش پويا و كارآمد مدير، ايجاد انگيزه هاى درونى و بيرونى ، تهيه ابزارهاى فكرى و عملى و مانند آن همگى مى توانند شرايط مناسب براى خلاقيت و نوآورى را در سازمان ايجاد نمايند.
سـازمـان خـلاق را بايد محيط و بسترى اساسى براى سياست هاى خلاقانه مدير و تلاش هاى ابتكار كاركنان تعبير نمود. ((ريكادز)) (1990) معتقد است كه در محيطهاى فقير از حيث خـلاقـيـت ، تـمـايـل بـه ريـسـك ، بـروز تـفـكـر انـتـقـادى و مـيـل به تغيير، كاهش قابل توجهى مى يابد. علت پديد آمدن اين حالت را بايد عمدتاً در رفتارهاى كليشه اى و مملو از محدوديت ها، ارزيابى هاى ناكام كننده ، و موج محافظه كارى ، مقررات دست و پاگير، نا امنى شغلى ، ابهام در اهداف و بى توجهى به افراد خلاق در سـازمـان جـسـتـجـو كـرد. بـرعـكـس درمـحـيـطـهـاى سـازمـانـى كـه روح خلاقيت در آن ها مورد اقبال واقع مى شود بسترى مناسب براى حركات ابتكارى فراهم مى گردد.321
ويژگى هاى سازمان خلاق و نوآور. سازمان هاى خلاق و نوآور را مى توان از ويژگى هاو خـصـوصـيـات مـفـهـومى و عملى آنان شناخت و بدون توجه به اين ويژگى ها سازمان ها و مـديـران به درستى قادر نخواهند بود از خلاقيت و نوآورى در رسيدن به اهداف سازمانى بـهـره مند شوند. برخى از مهم ترين ويژگى هاى سازمان هاى خلاق و نوآور را مرور مى نماييم :
1. سـاخـتـار مـتـنـاسـب بـا اهـداف ؛ يـكـى از مـهـم تـريـن عـوامـل تـسهيل و تقويت توان خلاقيت و نوآورى در سازمان ساختار مناسب و تشكيلات متناسب بـا اهـداف اسـت . اگـر ساختارهاى سازمانى را به دو نوع ماشينى و زيستى تقسيم كنيم ، سـاخـتـار زيـسـتـى يـاارگـانـيـك سـاختار مناسب خلاقيت و نوآورى در سازمان است . ساختار زيـسـتـى بـا شـرايـط مـتـحـول مـحـيـطـى بـه سـرعـت هـمـاهـنگ شده ، امكان انعطاف و آزادى عـمـل را براى اعضاء فراهم آورده و بستر مناسبى را براى رشد خلاقيت و نوآورى آماده مى سـازد. ايـن سـاخـتـار واجـد ويـژگـى هايى از قبيل ارتباطات موازى ، انجام امور در سطوح مربوطه (عدم احاله امور براى تصميم گيرى به رده بالاتر) تعهد به اهداف وظيفه اى ، هـم سـطـح بـودن هـرم سـازمـانـى ، روابـط نزديك شغلى و تخصصى ، همكارى و همراهى پرسنلى است .322
هـمـچـنـيـن ، سـازمـان هـاى بزرگ به طور فزاينده اى سعى بر اين دارند كه به انعطاف پـذيرى ساختارى سازمان هاى كوچك دست يابند. يعنى آنها در جهت هر چه بيشتر ارگانيك كـردن عـمـليـات بـا تـاءكيد قوى بر ارتباطات افقى و تيم ها و نيروى كار داراى وظايف مـتـقـاطـع تلاش مى كنند. سازمان هاى نوآور براى ايجاد واحدهاى كوچك تر بسيار تجديد سـازمـان مـى كـنـنـد تـا به تيم هاى خلاق امكان عمل بدهند و كارآفرينى را در پروژه هاى جديد تشويق مى كنند.323
2. فرهنگ و استراتژى سازمان ؛ سازمان هاى نوآور براى حمايت از خلاقيت و كارآفرينى بـسـيـج مـى شـونـد و مـديـرانـشـان نقش هاى فعالى در هدايت فرآيندِ نوآورى به عهده مى گيرند. در سازمان هاى فوق العاده نوآور، فرهنگ و استراتژى صنفى ، نوآورى را حمايت مـى كند. استراتژى هاى سازمان ، بصيرت و ارزش هاى مديريت ارشد و چارچوب خط مشى هـا و انتظارات بر روحيه نوآورى تاءكيد مى ورزد. اما حتى با وجود چنين جهت گيرى هايى شـكـسـت پـذيـرفـتـه مـى شـود و سـازمـان بـه ريـسـك پـذيـرى تمايل دارد. كليد اصلى در اين جا براى مديران اين است كه جوّ گريز از ريسك را از ميان بـردارنـد و آن را بـا يك نوع فرهنگ سازمانى جايگزين كنند كه نوآورى را انتظار دارد و شكست را مى پذيرد.
3. تـاءمـيـن نـيـروى انـسـانـى مـتـفـاوت ؛ سـازمـان هـا بـراى مـوفـق شـدن در تـمـام مـراحل فرآيند نوآورى به آدم هاى متفاوتى نيازمندند، از جمله پديدآورندگان انديشه كه بينش و ديدگاه هاى نو به وجود مى آورند، دارندگان اطلاعات كه با منابع دانش مربوط هستند،قهرمانان محصول كه طرفدار اتخاذ شيوه هاى جديد هستند، مديران پروژه كه وظايف فـنـى لازم را انـجـام مـى دهـنـد تـا يـك پروژه نوآورى را در مسير صحيح خود نگاه دارند و رهبرانى كه فعالانه ديگران را تشويق ، حمايت و هدايت مى كنند تا نوآورى را پى گيرى كنند.
4. حـمـايـت مديران عالى ؛ سازمان هاى داراى نوآورى بالا، مديريت عالى از نوآورى حمايت مـى كـنـنـد. آنـهـا فـرآيـنـد نـوآورى را درك مـى كـنـنـد، انـتـقـادات و اخـتـلاف عـقـيـده را تـحـمـل مـى كـنـنـد و تـمام قدم هاى ممكن را براى حفظ جريان نوآورى و رفع موانع موفقيت بـرمـى دارنـد. كـليد اصلى به وجود آوردن و زمينه براى افراد بالقوه خلاق به منظور عـمـل كـردن بـا تـمـام تـوانشان است . بر اين اساس ‍ ((ماكس ديرى )) مى گويد: اگر مى خواهيد بهترين چيزها در زندگى شركت [سازمان ] روى دهد بايد راههايى را بيابيد تا آدم هاى غير عادى را تحمل كنيد.324
عـلاوه بـر ايـنـهـا ويـژگـى هـاى ديـگـر سـازمـان هـاى خـلاق عـبـارتـنـد از؛ رقـابـت كـامـل و فـشـرده ، فـرهـنـگ مـردم بـه نحوى كه اتلاف وقت را گناه بدانند، دسترسى به مديران ، طورى كه بتوان افكار و نظرات ديگران به طور مستقيم و بدون واسطه توسط مـدير دريافت شود، احترام به افراد به نحوى كه افراد باور كنند كه مى توانند همگام بـا نـيازهاى سازمان رشد كنند، ارائه خدمات مردمى جهت رفع نيازمندى هاى مردم و رضايت آنـان ، تـخـصـص ، بـاعـث فـراهم كردن جايگاه مناسب گردش شغلى شده ، كار گروهى ، رابـطـه كـاركـنـان بـا سـازمـان بـاعـث بـرخـوردارى آنـان از امـنـيـت شـغـلى اسـت و اسـتـقـبـال مـديـران از عـامـل يـا عـوامـل تـغـيـيـر و پـذيـرفـتـن آنـان نـه مـقـاومـت كـردن در قبال آنان همگى ويژگى هايى هستند كه براى سازمان هاى خلاق برمى شمرند.325
مـوانـع فـردى و سـازمـانـى در نـوآورى . خـلاقـيـت و نـوآورى مـثـل هـر پديده اى ديگر داراى موانعى است كه فرد و سازمان مى بايست آنها را شناسايى نموده و درصدد رفع آن باشند تا جريان مستمر و فراگير خلاقيت و نوآورى در افكار و اعـمـال فـردى و سازمانى بروز و ظهور يابد. بر اين اساس ‍ موانع خلاقيت و نوآورى را مى توان در محدوده فرد و سازمان به صورت مجزا مورد اشاره قرار داد.
موانع اصلى خلاقيت و نوآورى براى فرد را مى توان به اختصار چنين مطرح ساخت :
1. عـدم اعـتـمـاد بـه نـفس ؛ اعتماد به نفس يا خودباورى به منزله دانستن اين مفهوم است كه انـسـان داراى اسـتـعـدادهـاى خـدادادى اسـت كه در سايه تلاش مستمر، صبر و بردبارى در قبال مشكلات و استمرار فعاليت صحيح مى تواند به اهداف مورد نظر دست يابد.
2. تـرس از انـتـقـاد و شـكست ؛ عده اى از افراد از اينكه عملى خلاقانه انجام دهند كه باعث انـتـقـاد ديـگران از وى شود يا در انجام عمل شكست بخورند، هراس دارند. ترس از انتقاد و شكست همچون زندان و حصارى است كه هرگز ديوارش فرو نخواهد ريخت .
3. تـمـايل به همرنگى و همگونى ؛ عده اى معتقدند ((گر خواهى نشوى رسوا همرنگ جماعت شو)). اين باور كه همرنگ و همگون جماعت شدن را منشاء آسايش و حذف و كاهش ‍ گرفتارى هـا مـى دانند. اين نگرش موجب ترويج عادت ها و پذيرفتن وضع موجود است . در حالى كه با خلاقيت و نوآورى سازنده مغايرت داشته و خلاقيت و نوآورى را كمرنگ و حذف مى نمايد در نـتـيـجـه پـيـشـرفـت در عـلوم و عـمـلكـردهـاى درسـت حاصل نمى شود.
4. عـدم تـمركز ذهنى ؛ از مؤ لفه هاى خلاقيت و نوآورى تمركز ذهنى ، عميق و دقيق بر يك مـوضـوع است . كسانى كه از تمركز ذهنى عميق و دقيق به دور هستند يا ذهن خود را درگير مـوضـوعـات مـتـعـدد و مختلف مى كنند باعث تشتت و پراكندگى توانايى هاى ذهنى خود مى شـونـد و در حـقـيـقـت تـوانـايـى و انرژى فكرى خود را تقسيم و پراكنده مى كنند. اين عدم تمركز ذهنى عنصرى است كه خلاقيت و نوآورى را كاهش يا مخدوش مى سازد.326
موانع خلاقيت و نوآورى سازمانى عبارتند از:
1. منزوى شدن مديريت عالى ؛ سوء تفاهم به وجود مى آورد و به جو ريسك گريزى كمك مى كند.
2. تـحـمـل نـكـردن تـفـاوت هـا؛ نـاهمانندى را قبول ندارند، يكنواختى به وجود مى آورد. و كـسـانـى كـه وضـع مـوجـود را مـورد سـؤ ال قـرار مـى دهـنـد ((مشكل آفرين )) مى خواند.
3. منافع شخصى ؛ به جاى كُل روى اجزا متمركز مى شود و بر دفاع از منافع خويش در برابر تجاوز افراد بيرونى تاءكيد مى ورزد.
4. مـحـدوديـت اُفق ديد؛ روى هدف هاى كوتاه مدت به جاى انديشه هاى نو براى دستاوردها در بلند مدت تاءكيد مى ورزد.
5 . افراط در تفكر عقلانى ؛ سعى دارد فرآيندهاى خلاق و بعضى اوقات بى نظم را به صـورت تـوالى مـنـطـقى و سيستماتيك درآورد و ممكن است به جاى نيازهاى توسعه ، روى برنامه ها تاءكيد ورزد.
6 . مـشـورت هـاى نـامـنـاسـب ؛ از نـظـام پـاداش هـا و كنترل براى اِعمال نظم و مقررات و يكنواختى روزمره استفاده مى كند و كارهاى غير منتظره و تفاوت هاى مربوط به نوآورى را مانع مى شود.
7. ديوان سالارى بيش از حد؛ به مقررات ، روش ها و بازدهى كه موجب دلسردى در خلاقيت و نوآورى مى شود پاى بند است .327
بـنـابـرايـن سـازمـان ، مـديـريـت و كاركنان زمانى از انديشه هاى نو، طرح ها و روش هاى خـلاقـانـه بـهـره مـند مى شوند كه همت جدى در حذف يا كاهش موانع باشند در اين صورت است كه بهره مندى انديشه هاى خلاقانه و عملكردهاى نوآورانه نصيبشان خواهد شد.
نـتـايـج خـلاقـيـت و نـوآورى در سـازمـان . دسـتـاوردها و نتايج انديشه هاى خلاق و عملكرد نوآورانه باعث شكوفايى در موارد ذيل مى باشد:
1. خـلاقـيـت بـه نـوآورى شـغـلى كـه مـحـصـول آن تـنـوع در اشتغال است يارى مى رساند.
2. خلاقيت به افزايش بازده كار و شغل كمك مى كند.
3. خـلاقـيـت بـه پـويـايـى افـراد و تـلاش بـيـشـتـر بـراى كـار و شغل كمك مى كند.
4. خلاقيت ضريب آسيب پذيرى شغل را با شكار طرح هاى خوب كاهش مى دهد.
5 . خلاقيت بر صرفه جويى در پول و سرمايه براى كار تاءثير مى گذارد.
6 . خـلاقـيـت وابـسـتـگـى بـه مـشـاغـل دولتـى را از راه پـرورش استقلال كارى مى كاهد.
7. خلاقيت به توسعه و گستردگى كار و شغل در آينده مى انجامد.
8 . خلاقيت به ايجاد فرصت هاى شغلى متنوع براى ديگران منجر مى شود.
9. خـلاقـيـت بـه ايـجـاد فـضـاى رقـابـت در كـار و خـلق مشاغل بهره ور كمك مى كند.
10. خلاقيت در هر حوزه كارى به بسط و توسعه آن يارى مى رساند.
11. خلاقيت به ايجاد مشاغل مولد در جامعه كمك مى كند.
12. خـلاقـيـت بـه اصـلاح شـكـل كـنـونـى اشـتـغـال (مشاغل غير مولد) كمك مى كند.
13. خلاقيت به ايجاد مشاغل با بازدهى ابتكارى يارى مى رساند.328
14. خـلاقـيـت فـرصـت كـسـب سـود بـيـشـتـر را بـه افـراد شاغل اعطاء مى كند.
در يـك جـمـع بـنـدى كـلى مـى تـوان چـنـيـن نـتـيـجـه گـرفـت كـه خـلاقـيـت و نـوآورى حـداقـل سـه فـايده براى جامعه دارد. باعث افزايش رشد اقتصادى مى شود، بهره ورى را بالا مى برد، و باعث به وجود آمدن تكنولوژى ، كالا و خدمات جديد مى گردد.329

كاركنان خلاق

مـثـلث خـلاقـيـت در سـازمـان داراى سـه ضـلع اسـت كـه مـديـر، سـازمـان و كـاركـنـان آن را تشكيل مى دهند. درباره دو ضلع سازمان و مدير به اختصار مطالبى ارائه شد. ضلع سوم ايـن مـثلث را كاركنان خلاق تشكيل مى دهند كه به نظر مى رسد بسيار مهم و كليدى است و در حـقـيـقـت سـازمان و مدير خلاق همچون بسترى هستند براى خلاقيت و نوآورى كاركنان كه منجر به شكوفايى در سازمان مى گردد.
حـمـايـت كـاركـنـان از سـيـاست هاى خلاق . بهره ورى از منابع انسانى با كارآمدسازى اين افراد معنا مى يابد. موفقيت سازمانى هدف و غايتى است كه به پشتوانه و همت كاركنان در حـمـايت از سياست هاى خلاق يك مدير امكان پذير مى شود لذا بايد به ويژگى هاى زير توجه شود:
1. بـهـره ورى كـاركـنـان بـا انـگـيـزش آنان ارتباط كاملاً مستقيمى دارد. به عبارت ديگر، درگـير شدن با كار و چنگ انداختن بر مشكلات ، نيازمند يك پشتوانه انگيزشى است و اين انتظارى است كه مدير خلاق بايد به درستى به آن پاسخ دهد يعنى كارمند را به كار و تلاش اميدوار و تشويق كند.
2. بـروز انـديـشـه و رفـتـار ابتكارى در كاركنان با پرورش حس مفيد بودن ، احترام به شـخـصـيت كارى آنان افزايش مى يابد. مشاركت در حركات سازنده سازمانى و توليدى ، احترام به انديشه و تلاش آنان ، قدردانى از اقدامات مثبت و شكوفاسازى استعدادهاى آنان همواره از خواسته هاى كاركنان خلاق به شمار مى رود.330
ويـژگـى هـاى افـراد اخلاق . روانشناسان سعى داشته اند تا مشخصات افرادى كه داراى سـطـح بـالايـى از خـلاقـيـت هـسـتـنـد را مـشـخـص كـنـنـد. ((اسـتـيـفـر)) عوامل زير را براى افراد خلاق بيان داشته است :
1. سلامت روانى و ادراكى ؛ توانايى ايجاد تعداد زيادى ايده به طور سريع .
2. انعطاف پذيرى ادراك ؛ توانايى دست كشيدن از يك قاعده و چارچوب ذهنى .
3. ابتكار؛ توانايى در ايجاد و ارائه پيشنهادهاى جديد.
4. ترجيح دادن پيچيدگى نسبت به سادگى ؛ توجه كردن و در نظر گرفتن چالش جديد مسائل پيچيده .
5 . اسـتـقـلال راءى و داورى ؛ مـتـقـاوت بـودن از هـمـكـاران در ارائه نـظرات و انديشه هاى نو.331
در هـر صـورت ، انسان ها همگى داراى استعداد خلاقيت و نوآورى هستند اگرچه باهم متفاوت انـد. امـا در مـجـمـوع بـررسـى مـى تـوان ويـژگـى هـا و خـصـوصيات افراد خلاق را چنين برشمرد:
1. تيزهوش تر از ديگران است .
2. عـلاقـه او به مسايل علمى ، هنرى ، فرهنگى و اجتماعى بيشتر و دامنه اطلاعات او وسيع تر است .
3. درباره مسايل انتزاعى در مقايسه با مسايل عينى و ملموس ، بهتر و عميق تر مى انديشد.
4. نسبت به مسايل اجتماعى و سياسى حساس است .
5 . انعطاف پذير و بيانش داراى طنز است .
6 . دوسـت دارد در مـبـاحـثـه عـقـيـده خـود را بـيـان كـنـد ولى اصـرارى بـه تحميل عقايد خود ندارد.
7. بسيار كنجكاو است .
8 . بيشتر ريسك مى كند.
9. خودخواه نيست .
10. به سرنوشت ديگران اهميت مى دهد.
11. استقلال طلب است .
12. ثبات عاطفى بيشترى دارد.
13. اعتماد به نفس خوبى دارد و در مقابل ناكامى ها كمتر دلسرد و ماءيوس مى شود.
14. نـسـبـت به زندگى خود و ديگران احساس مسئوليت مى كند و معتقد است كه در زندگى رسالتى به عهده او گذاشته شده است .
15. در فكر و عمل از اصالت و نوآورى بيشترى برخوردار است .332
چـگـونـه مـى تـوان خـلاقـيـت و نـوآورى را در سـازمـان تسهيل كرد؟
هـمانطور كه اشاره شد عوامل كليدى براى خلاقيت و نوآورى در سازمان مديران و كاركنان مـى بـاشـد. صـاحـب نـظـران عـوامـل مـتـعـددى را بـراى تسهيل خلاقيت و نوآورى در سازمان مطرح مى كنند كه از بين آن ، عواملى زيربنايى تر و نقش آفرين تر هستند كه عبارتند از:
1. سـاخـتـار و تـشـكـيـلات سـازمـانـى ؛ سـاخـتـار زيـسـتـى يـا ارگـانـيـك بـا شـرايـط مـتـحـول مـحـيـطـى بـه سـرعـت هـمـاهـنـگ شـده ، امـكـان انـعـطـاف و آزادى عـمـل را بـراى اعـضـاء فراهم مى سازد. در ساختار ارگانيك با دورى جستن از خصوصيات سـازمـان هـاى بوروكراتيك و قيد و بندها و ضوابط سخت و ثابت آن محيطى مناسب براى خلاقيت كاركنان ايجاد كرده و يكى ازعوامل تسهيل نوآورى به شمار مى رود.
2. حـمـايـت ، پشتيبانى و تشويق ؛ استراتژى حمايت از افكار نو در سازمان موجب مى شود تـا سـازمان از تحول كافى برخوردار شده و بتواند خود را با محيط متغير خارجى هماهنگ سازد. تعيين اهداف روشن و صريح در مورد فعاليت هاى خلاق و ايجاد سيستم پاداش دهى و تشويق افراد نوآور در اين زمينه كارساز و مؤ ثرند.
يـكـى از انـديشمندان مديريت در زمينه عوامل مؤ ثر بر خلاقيت و نوآورى به چهار دسته از عوامل اشاره دارد كه عبارتند از:
1. به كارگيرى و جذب نيروهاى خلاق و نوآور به سازمان .
2. امكانات مناسب تحقيقاتى و مالى براى كوشش هاى نوآورانه .
3. آزادى عمل در انجام فعاليت ها و تلاش هاى خلاق .
4. بـه كارگيرى نتايج حاصله از فعاليت هاى خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق .333

24 راهكار عملى خلاقيت و نوآورى در سازمان

بـراى بـهـره مـند شدن از خلاقيت منجر به نوآورى و دست يافتن به شكوفايى كه همانا تـحـقـق هـدف هـاى تـرسـيـم شـده سـازمانى است . صاحب نظران راهكارهاى متعددى را مطرح ساخته اند كه برخى از مهم ترين آن راهكارها عبارتند از:
1. ايـجـاد فـضـاى خـلاق ؛ فـضاى محرك خلاقيت به معنى اين است كه مديريت بايد هميشه آمـاده شـنيدن ايده هاى جديد از هر كس در سازمان باشد. در واقع سازمان بايد در جستجوى ايـن گونه فكرها باشد و تنها منتظر ارائه انديشه جديد نماند. براى اينكه خلاقيت به وقـوع بـپـيـونـدد بـايد چنان نگرشى وجودداشته باشد تا از پيشنهادهايى كه مبتنى بر تـغـيير شرايط موجودند استقبال كند و ملاك اصلى پيشنهاد دهنده آن چيزى است كه مدير در عـمـل انـجـام مـى دهـد نـه سـخـن او. لذا هـر فـكـرى بـايـد بـه طـور جـدى مـورد دقـت و تـحـليـل قـرار گـيـرد و در صـورت بـه كـار گـرفـتـه نـشـدن ، دليل رد آن به دقت براى پيشنهاد دهنده تشريح گردد.
2. دادن وقـت بـراى خـلاقيت ؛ موضوعات انحرافى (غير اصلى ) محيط كار، اغلب مديران و كـاركـنـان را از خـلاق بـودن بـازمـى دارد. بـرخـورد بـا مـسـايل فورى و فوتى ممكن است بيشتر وقت روزانه فرد را بگيرد، اغلب ، فرصتى كه باقى مى ماند يا اندك است يا هيچ فرصتى براى تفكر خلاق نمى ماند.
همه سازمان ها از اين روش پيروى نمى كنند، سازمانى ممكن است وقت يا جاى مخصوصى را بـراى خـلاقـيـت اخـتصاص ندهد ولى افراد را به برنامه ريزى در كار خود براى يافتن فـرصـت جـهـت تـفـكـر خـلاق تـشـويـق كـنـد. ضـمـن ايـنـكـه بـه مـسـايـل روزه مـره بـايـد پـرداخـت ولى اغـلب ارزش ‍ دارد حداقل به بعضى از افراد سازمان براى خلاق بودن فرصت داده شود.
3. بـرقـرارى سيستم پيشنهادات ؛ روش هايى براى ارائه پيشنهادات فراهم شود. براى مـثـال ، صـنـدوق پيشنهادات را مى توان در هر واحدى قرار داد. فرم هاى مخصوص دريافت نـظـرات و پـيـشـنهادات را تهيه و در اختيار افراد گذاشت و جايزه اى نقدى يا تقديرنامه هايى براى پيشنهادات مفيد و سازنده در نظر گرفت و دادن پاداش كافى نيست ، كاركنان بـايـد اعتقاد پيدا كنند كه مديريت واقعاً به ايده هاى آنان نياز دارد و لازمه چنين اعتقادى در كـاركـنـان ايـن است كه مدير هر پيشنهادى را به طور جدى مورد بررسى قرار دهد و اگر فكرى پذيرفته نشد علت آن را براى صاحب فكر و پيشنهاد دهنده آن توضيح دهد.
4. ايـجـاد واحـد مخصوص خلاقيت ؛ اين گونه واحد وقتشان را صرف يافتن ايده هاى جديد بـراى ارائه خـدمـات يـا سـاخـتـن مـحـصول مى كنند و گاهى تحقيق محض انجام مى دهند. اين گـونـه تـحـقـيـقـات بـراى پـيشرفت دانش ، بدون تلاش براى يافتن كاربرد فورى آن صـورت مـى گـيـرد. البـته بعدها اين انديشه هاى محض مى تواند جنبه كاربردى داشته بـاشـد. ولى امـروزه تـحـقـيـقـات كـاربـردى بـيـشـتـر معمول و مورد توجه است .334

ده طريق افزايش خلاقيت :

پـروفـسور ((جان آرش مرهورن )) در كتاب مديريت و رفتار سازمانى ، ده طريق افزايش ‍ خلاقيت را چنين مطرح مى سازد:
1. بيش از يك پاسخ ((درست )) يا بيش از يك ((بهترين راه )) را جستجو كنيد.
2. از منطقى بودن بيش از حد بپرهيزيد. بگذاريد فكرتان آزادانه سير كند.
3. با قواعد چالش داشته باشيد. بپرسيد چرا؛ به وضع موجود راضى نشويد.
4. سؤ ال ((اگر اين طور شود، چه خواهد شد)) را مطرح كنيد.
5 . بگذاريد ابهام به شما كمك كند و بگذاريد ديگران چيزها را طور ديگرى ببينند.
6 . از خطا كردن نهراسيد، بگذاريد آزمون و خطا راهى به سوى موفقيت باشد.
7. بـراى تـجـربـه كـردن و تـفـريـح وقـت بـگذاريد، بگذاريد آنها راهى براى كشفيات باشد.
8 . به بيرون از تخصصتان نگاه كنيد تا ساير نظرات و ديدگاهها را دريابيد.
9. از عدم همرنگ شدن حمايت كنيد، بگذاريد تفاوت ها وجود داشته باشند.
10. بـه خـلاقـيـت خـودتـان و ديـگـران بـاور داشـتـه بـاشـيـد، بـگذاريد خلاقيت به خود شكوفايى شما كمك كند.335

ده گام و راهكار ديگر ايجاد سازمان خلاق را مى توان چنين ترسيم نمود:

1. آيـا آمـاده هـستيد كاركنانتان با بيان ايده هاى خود سبب آزار شما شده و يا منشى شما با استدلال براى شما بيان كند كه نظرات او از شما هوشمندانه تر است ؟
2. كـاركـنـانـتان داراى قابليت هاى نهفته و داراى ايده هاى فراوان هستند، در صورتى كه بـه طـور فـعـالانـه در زمـيـنـه ارتقاء خلاقيت در سازمان تلاش نكنيد، تمامى ايده هايشان فراموش خواهند شد.
3. ايـجـاد امـنـيـت نماييد؛ در صورتى كه كاركنان اعتماد به مديريت شما نداشته باشند، ايده هاى خود را منتقل نخواهند كرد.
4. ارتـبـاطـات را تـسـهـيـل كـنـيـد؛ شـرايـطـى را در سـازمـان پـديـد آوريـد تا ارتباطات تـسـهـيـل شـده و ايـده هـا در سـازمـان بـه گـردش درآيـنـد و مـديـريت نيز با جديت آنان را تـحويل گرفته و مورد بررسى قرار دهد و با ايجاد سيستم مديريت ((ايده هاى شغلى )) يا ((ديوار ثبت نظرات )) به آن دست يافت .
5 . زمـيـنـه مـشـاركت را فراهم سازيد؛ شرايطى را ايجاد نماييد كه افراد در بيان ايده ها مشاركت نمايند.
6 . سـودجـويـى از ايـده هـاى افـراد در هـمـه مـوضـوعـات ؛ يـقـيـن حـاصـل كـنيد كه تمامى كاركنان در كليه واحدهاى سازمانى مى توانند در سازمان با دادن ايده ها خود و توسعه آنها مشاركت نمايند.
7. دادن پـاداش در خـور شـاءن ؛ اگـر كـاركـنـان شما ايده هاى خوبى ارائه كنند به آنها پـاداش دهـيد. فقط پاداش هاى مادى نباشد بلكه پاداش هاى معنوى ، خصوصاً سهيم كردن كـاركـنـان در مـنـافـع نـاشى از به كارگيرى ايده ها، بسيار مهم خواهد بود. زيرا بجاى ايـنـكـه آنـان در پـى تـخـريـب سـازمـان بـاشـنـد بـه دنـبـال ارائه ايده هاى خوب و عملى ساختن آنها خواهند بود. نه اينكه ايده هاى خوب آنها را بـكـار نـبـرد، بلكه از ايده هاى آنها به نام خود استفاده كنيد در اين صورت مدير با چنين موج سوارى مُهر خاموشى بر ايده ها و خلاقيت كاركنان مى زند.
8 . هـيـچ گـاه كـاركـنـان را بـخـاطر ايده هاى نامناسب تنبيه نكنيد. زيرا كاركنان خلاق در تـمـامـى زمـان هـا داراى ايـده هـسـتـنـد. گـاهى اوقات بعضى از ايده هاى آنها نامناسب اند و بـعـضـى اوقات بسيار هوشمندانه هستند لذا با تنبيه كردن ، مسخره كردن و بى اعتنايى با افراد خلاق اين ايده هاى خوب هم از دست خواهد رفت .
9. خـيـلى بـر روى تـحـقـيـقـات و تـحـليـل هـا تـكيه نكنيد. اگرچه آنها در جاى خود بسيار ارزشمند هستند. اما بزرگ ترين ايده ها معمولاً از طريق الهام به دست آمده اند.
10. خـلاقـيـت يـك سـرمايه گذارى بلند مدت است . و منافع آن در كوتاه مدت به سازمان بـازنـمـى گـردد. اگـر سازمان شما خلاق نيست ، زمان نياز دارد تا كاركنان با روش هاى جديد فكر كردن آشنا شده تا نحوه رفتار و روش توليد كردن آن تغيير كند. پس زمانى كه ايده ها به جريان افتد و به مرحله عمل برسند و اين نيازمند زمان است .336

نتيجه گيرى

از آنـچـه مـطرح شد مى توان چنين نتيجه گيرى كرد كه ، خلاقيت و نوآورى استعدادى است كـه در هـمـه انـسـان هـا وجـود دارد كـه ايـن استعداد محتاج زمينه ها و بسترهايى است كه با تـلاش و كـوشـش ‍ فـردى و جمعى در شرايط و وضعيت هاى گوناگون بروز و ظهور مى يابد.
خـلاقـيـت و نوآورى پديده اى است كه محتاج مديريت نمودن ، برنامه داشتن ، هدفمند بودن را مـى طـلبـد و بـا اراده فـردى و جـمـعـى ، خـودباورى ، رنج و تلاش به ثمر نشسته و شكوفايى و پيشرفت را به ارمغان مى آورد.
خـلاقـيـت و نـوآورى شـعـارگـونـه و احـسـاسـى هـيچگاه ما را به پيشرفت و شكوفايى در توليد علم و خدمات و بهره جويى هاى مادى و معنوى نمى رساند و به تعبير مشهور ((با حلوا حلوا كردن دهان شيرين نمى شود)) بلكه با كوشش و تلاش مستمر، اصالت دادن به عـلم و دانـش واقـعى ، مديريت نمودن عميق و كارآمد مى توان از اين نعمت خداداد و الهى بهره هاى فراوان برد.

پي نوشت :

305. پيام نوروزى مقام معظم رهبرى در سال 1387.
306. مـقـاله كارآفرينى و اشتغال : خلاقيت ، مديريت و كارآفرينى (برگرفته از سايت علوى ).
307. سلطانى تيرانى ، فلورا، نهادى كردن نوآورى در سازمان ، ص 11.
308. مـقـاله كارآفرينى و اشتغال ، خلاقيت ، مديريت و كارآفرينى (برگرفته از سايت علوى ).
309. دكـتـر الكس اس . اسبورن ، پرورش استعداد همگانى ابداع و خلاقيت ، ترجمه دكتر حسن قاسم زاده ، ص 18.
310. سلطانى تيرانى ، نهادى كردن نوآورى در سازمان ، ص 43.
311. دكتر رضائيان ، على ، اصول مديريت ، ص 32.
312. مـقـاله كارآفرينى و اشتغال ، خلاقيت ، مديريت و كارآفرينى (برگرفته از سايت علوى ، فقط عناوين ويژگى ).
313. روزنامه همشهرى ، شماره 3730، 2 / 4 / 1384.
314. مقاله خلاقيت سيد احمد مشير.
315. مقاله كارآفرينى و اشتغال ، خلاقيت ، مديريت و كارآفرينى .
316. باقرى زاده ، سيد محمد، مديريت سنجيده ، ص 136
317. مقاله كارآفرينى و اشتغال ، خلاقيت ، مديريت و كارآفرينى .
318. سيد جوادين ، سيد رضا، مرورى جامع بر نظريه هاى مديريت و سازمان ، ص 153.
319. سلطانى تيرانى ، نهادى كردن نوآورى در سازمان ، ص 212.
320. همان ، ص 220.
321. مـقـاله كارآفرينى و اشتغال : خلاقيت ، مديريت و كارآفرينى (برگرفته از سايت علوى ).
322. باقرى زاده ، مديريت سنجيده ، ص 128.
323. جـان آرش مرهورن ، مديريت و رفتار سازمانى ، ترجمه مهدى ايران نژاد، ص 535 و 536 .
324. همان ، ص 537 .
325. روزنامه همشهرى ، شماره 3730، 2 / 4 / 1384.
326. رضائيان ، اصول مديريت ، ص 32، فقط عناوين موانع خلاقيت .
327. مـقـاله كارآفرينى و اشتغال : خلاقيت ، مديريت و كارآفرينى (برگرفته از سايت علوى ).
328. پرفسور جان آرشر مرهورن ، مديريت و رفتار سازمانى ، ص 537.
329. باقرى زاده ، مديريت سنجيده ، ص 131.
330. مـقـاله كارآفرينى و اشتغال : خلاقيت ، مديريت و كارآفرينى (برگرفته از سايت علوى ).
331. روزنامه همشهرى ، شماره 3730، 2 / 4 / 1384.
332. باقرى زاده ، مديريت سنجيده ، ص 135.
333. دكتر الوانى ، سيد مهدى ، مديريت عمومى ، ص 240.
334. رضائيان ، اصول مديريت ، ص 49.
335. جان آرش مرهورن ، مديريت رفتار سازمانى ، ص 398.
336. جفرى ، بام گارتنر. ده گام به سوى تقويت خلاقيت ، ترجمه ، حميد ميرزا آقايى .

منبع:فصل نامه حصون
/س