۴ روش برای خلق فرهنگ یادگیری در تیم های کاری
چکیده
آنچه که شما در حال حاضر از آن آگاهی دارید، ارتباط کمی با آنچه که ممکن است شما در آینده دور یا نزدیک یاد بگیرید، دارد و دانستن پاسخ یک سوال، در مرحله نخست اهمیت کلیدی کمتری نسبت به توانایی شما در پرسیدن سوالات درست دارد. به بیان دیگر، توانایی شما در پرسیدن سوالات درست برای رسیدن به پاسخ، بسیار کلیدی تر از این است که شما پاسخ یک سوال را بدانید یا خیر. نتایج یک پژوهش گسترده نشان میدهد که تنها عامل بزرگ ایجاد اثر گذاری کسب و کارها، توانایی آنها در خلق یک فرهنگ یادگیری سازمانی است. در این مقاله، 4 توصیه ارائه میشود که ریشه در یافتههای علمی روز دنیا دارند و میتوانند به شما کمک کنند تا در تیم کاری خود یا در درون سازمانی که در آن کار میکنید، بتوانید یک فرهنگ عمیق یادگیری خلق کنید.
تعداد کلمات : 1960 /تخمین زمان مطالعه : 9 دقیقه
.jpg "تیم یادگیرنده")
نویسنده / نویسندگان: Tomas Chamorro-Premuzic ; JULY 12, 2018 Josh Bersin
مترجم: محمدصادق جمشیدی اردشیری
مترجم: محمدصادق جمشیدی اردشیری
یادگیری، کلید موفقیت در دنیای معاصر
تکنولوژی در حال دگرگون کردن تمام صنایع و ابعاد زندگی انسانها است و محیط های کاری نیز از این امر، مستثنی نیستند. یکی از جوانب شغلی که به واسطه انقلاب تکنولوژیکی پدید آمده، این است که تقاضا برای نیروی انسانی با تجربه، دستخوش تغییر شده است. به عنوان مثال، جستجوی استعدادها در شبکه اجتماعی لینکدین (LinkedIn) نشان می دهد که بیشتر مشاغلی که امروزه در زمره مشاغل با تقاضای بالا بودند، در سه سال گذشته حتی در این لیست وجود نداشتند.
در نتیجه، در حال حاضر تقاضای بیشتری برای کنجکاوی ذهنی و قابلیت یادگیری، یعنی تمایل و توانایی برای رشد سریع و کسب مجموعه ای از توانایی ها که به سرعت قابل به کار گیری هستند، وجود دارد. آنچه که شما در حال حاضر از آن آگاهی دارید، ارتباط کمی با آنچه که ممکن است شما در آینده دور یا نزدیک یاد بگیرید، دارد؛ و دانستن پاسخ یک سوال، در مرحله نخست اهمیت کلیدی کمتری نسبت به توانایی شما در پرسیدن سوالات درست دارد.
به بیان دیگر، توانایی شما در پرسیدن سوالات درست برای رسیدن به پاسخ، بسیار کلیدی تر از این است که شما پاسخ یک سوال را بدانید یا خیر. این تعجب آور نیست که شرکتهایی مانند گوگل، آمریکن اکسپرس (American Express)، و گروه بریج واتر (Bridgewater) ، به دنبال این هستند که یادگیری را بخش جدایی ناپذیر سیستم مدیریت استعدادهای خود قلمداد کنند. همانگونه که گزارش یکی از پژوهشگران دنیای کسب و کار (Bersin report) اشاره کرده است: " تنها عامل بزرگ ایجاد اثر گذاری کسب و کارها، توانایی آنها در خلق یک فرهنگ یادگیری سازمانی است."
در نتیجه، در حال حاضر تقاضای بیشتری برای کنجکاوی ذهنی و قابلیت یادگیری، یعنی تمایل و توانایی برای رشد سریع و کسب مجموعه ای از توانایی ها که به سرعت قابل به کار گیری هستند، وجود دارد. آنچه که شما در حال حاضر از آن آگاهی دارید، ارتباط کمی با آنچه که ممکن است شما در آینده دور یا نزدیک یاد بگیرید، دارد؛ و دانستن پاسخ یک سوال، در مرحله نخست اهمیت کلیدی کمتری نسبت به توانایی شما در پرسیدن سوالات درست دارد.
به بیان دیگر، توانایی شما در پرسیدن سوالات درست برای رسیدن به پاسخ، بسیار کلیدی تر از این است که شما پاسخ یک سوال را بدانید یا خیر. این تعجب آور نیست که شرکتهایی مانند گوگل، آمریکن اکسپرس (American Express)، و گروه بریج واتر (Bridgewater) ، به دنبال این هستند که یادگیری را بخش جدایی ناپذیر سیستم مدیریت استعدادهای خود قلمداد کنند. همانگونه که گزارش یکی از پژوهشگران دنیای کسب و کار (Bersin report) اشاره کرده است: " تنها عامل بزرگ ایجاد اثر گذاری کسب و کارها، توانایی آنها در خلق یک فرهنگ یادگیری سازمانی است."
با این حال، یک فرهنگ یادگیری حقیقی، طبق تعریفی که CEB ارائه داده است هنوز هم یک مورد استثناء در میان هنجارهای سازمانی قلمداد می شود و عبارت است از: " فرهنگ سازمانی که از مدل ذهنی باز و پذیرا حمایت می کند، رقابت مستقلی برای کسب دانش است، و یادگیری هایی که در سازمان صورت پذیرفته است در جهت ماموریت و اهداف سازمانی، به اشتراک گذاشته می شود." تحقیقات اخیر نشان می دهد که تنها ۱۰ درصد سازمانها برای خلق چنین فرهنگی دست به اقدام زده اند و فقط ۲۰ درصد کارکنان این سازمانها، رفتارهای اثرگذار ناشی از یادگیری در محیط کار، از خود بروز داده اند. تحقیقاتی که توسط برسین انجام شده نشان میدهد که فرهنگ یادگیری منجر به ایجاد مزیتهای سازمانی میگردد و یافتههای این پژوهش آشکار کرده که شرکتهایی که به صورت کارآمد، تمایل کارکنانشان را برای یادگیری حمایت میکنند و پرورش میدهند، در طی یک دوره زمانی نسبتا وسیع، حداقل 30 درصد احتمال بیشتری دارد که به رهبران بازار در صنعت خودشان تبدیل شوند.زمانی عملکرد در بالاترین سطح خود است که ما در حال یادگیری نباشیم. در شرایط برابر، برای کارکنان بسیار دشوار است که زمان و فضای مورد نیاز برای یادگیری را پیدا کنند، آن هم زمانی که از انان خواسته میشود که نتایج، کارایی، و بهره‌وری خود را به حداکثر ممکن برسانند. نتایج تحقیقات برسین نشان داد که در میان بیش از 700 شرکتی که مورد مطالعه قرار گرفتند، متوسط کارکنان در طی یک هفته، تنها 24 دقیقه زمان برای یادگیری رسمی داشتند. این نکته قابل ذکر است که پاداش دادن به کنجکاوی کارکنان، فقط در حد تقدیر و ارتقای آنانی نیست که تلاش خود برای یادگیری و توسعه را به نمایش گذاشتند؛ بلکه همچنین در باره تشویق و حمایت کردن از ایجاد محیطی است که از تفکر نقادانه، که مسئولین رده بالا و اختیارات آنها را به چالش میکشد؛ حتی اگر این به معنای ایجاد اختلال موقتی در روندهای کاری باشد. این موضوع زمانی اهمیت دوچندان پیدا میکند که شما از تیم خود انتظار دارید که محصولی نوآورانه تولید کنند.
در این مقاله، ما میخواهیم 4 توصیه ارائه نماییم که ریشه در یافتههای علمی روز دنیا دارند و میتوانند به شما کمک کنند تا در تیم کاری خود یا در درون سازمانی که در آن کار میکنید، بتوانید یک فرهنگ عمیق یادگیری خلق کنید.
به یادگیری مستمر پاداش دهید
این غیر ممکن است که شما بخواهید تغییرات هدفمند را در فرهنگ تیمی یا سازمانی خود آغاز کنید، مگر اینکه شما بتوانید در عمل، نظام رسمی پاداش را پایه گذاری کنید تا مشوق این فعالیتها باشد؛ حتی در صورت ایجاد چنین نظامی هم هیچ تضمینی وجود ندارد که به تغییر، دست پیدا کنید مگر اینکه اطمینان حاصل کنید این سیستم به صورت کارا عمل میکند. متاسفانه حتی زمانی که مدیران، اهمیت یادگیری را در سازمانشان درک میکنند - حداقل به صورت تئوری -، باز هم در بیشتر موارد به دنبال تقویت روشهایی هستند تا به نتایج و عملکرد کوتاه مدت دست پیدا کنند، که این موضوع، خود میتواند یک دشمن یادگیری باشد.
طبق تعریف، زمانی عملکرد در بالاترین سطح خود است که ما در حال یادگیری نباشیم. در شرایط برابر، برای کارکنان بسیار دشوار است که زمان و فضای مورد نیاز برای یادگیری را پیدا کنند، آن هم زمانی که از انان خواسته میشود که نتایج، کارایی، و بهره‌وری خود را به حداکثر ممکن برسانند. نتایج تحقیقات برسین نشان داد که در میان بیش از 700 شرکتی که مورد مطالعه قرار گرفتند، متوسط کارکنان در طی یک هفته، تنها 24 دقیقه زمان برای یادگیری رسمی داشتند. این نکته قابل ذکر است که پاداش دادن به کنجکاوی کارکنان، فقط در حد تقدیر و ارتقای آنانی نیست که تلاش خود برای یادگیری و توسعه را به نمایش گذاشتند؛ بلکه همچنین در باره تشویق و حمایت کردن از ایجاد محیطی است که از تفکر نقادانه، که مسئولین رده بالا و اختیارات آنها را به چالش میکشد؛ حتی اگر این به معنای ایجاد اختلال موقتی در روندهای کاری باشد. این موضوع زمانی اهمیت دوچندان پیدا میکند که شما از تیم خود انتظار دارید که محصولی نوآورانه تولید کنند.
بازخورد معنادار و سازنده ارائه دهید
در دورهای که بسیاری از سازمانها، تمرکز خود را بر روی مداخلات توسعهای خود به نام "قوتها"، و احساس خوبی که از رویکرد خود به مدیریتی دارند که جایگزین "خطاها" و "ضعفها" شده، و همچنین واژه عمومی با پرستیژی به نام "فرصتها" دارند، خیلی آسان است که ارزش بازخورد منفی، مورد غفلت و فراموشی واقع گردد. با این حال، زمانی که شما از محدودیتهای خود آگاهی مناسبی ندارید، کاملا از تواناییهای بالقوه خود خشنود هستید، و به صورت غیر قابل توجیهی از خودتان راضی هستید، این موضوع خیلی دشوار می نماید که شما بخواهید خود را در تمامی زمینهها توسعه دهید. هر چند که یکی از بهترین راههای ارتقای عملکرد کارکنان این است که به انها بگویید چه کاری را درست انجام نمیدهند، اما مدیران اغلب از مواجهه با مکالمات دشوار اجتناب میورزند، بنابراین آنها مکالمات خود را با بازخوردهای مثبت بیشتری، نسبت به بازخوردهای منفی به پایان میرسانند. این مخصوصا زمانی مشکل ساز میشود که موضوع به کنجکاوی و یادگیری برمیگردد، بنابرای بهترین را برای تحریک کنجکاوی افراد، برجسته کردن شکاف دانشی آنهاست؛ که به معنای آگاه سازی افراد از آنچه کا از آن اطلاعی ندارند میباشد، مخصوصا زمانی که این عدم آگاهی موجب ناراحتی آنان میگردد.
در نظر داشته باشید که اغلب افراد به صورت عمومی، از محدودیتها و ناآگاهی های خود بی خبر هستند، به ویژه هنگامی که از شایستگیهای مناسبی برخوردار نیستند، بنابراین راهنمایی و ارائه بازخورد از سوی دیگران برای کمک به بهبود آنها، امری بسیار حیاتی است.
به یادگیری مستمر پاداش دهید
این غیر ممکن است که شما بخواهید تغییرات هدفمند را در فرهنگ تیمی یا سازمانی خود آغاز کنید، مگر اینکه شما بتوانید در عمل، نظام رسمی پاداش را پایه گذاری کنید تا مشوق این فعالیتها باشد؛ حتی در صورت ایجاد چنین نظامی هم هیچ تضمینی وجود ندارد که به تغییر، دست پیدا کنید مگر اینکه اطمینان حاصل کنید این سیستم به صورت کارا عمل میکند. متاسفانه حتی زمانی که مدیران، اهمیت یادگیری را در سازمانشان درک میکنند - حداقل به صورت تئوری -، باز هم در بیشتر موارد به دنبال تقویت روشهایی هستند تا به نتایج و عملکرد کوتاه مدت دست پیدا کنند، که این موضوع، خود میتواند یک دشمن یادگیری باشد.
طبق تعریف، زمانی عملکرد در بالاترین سطح خود است که ما در حال یادگیری نباشیم. در شرایط برابر، برای کارکنان بسیار دشوار است که زمان و فضای مورد نیاز برای یادگیری را پیدا کنند، آن هم زمانی که از انان خواسته میشود که نتایج، کارایی، و بهره‌وری خود را به حداکثر ممکن برسانند. نتایج تحقیقات برسین نشان داد که در میان بیش از 700 شرکتی که مورد مطالعه قرار گرفتند، متوسط کارکنان در طی یک هفته، تنها 24 دقیقه زمان برای یادگیری رسمی داشتند. این نکته قابل ذکر است که پاداش دادن به کنجکاوی کارکنان، فقط در حد تقدیر و ارتقای آنانی نیست که تلاش خود برای یادگیری و توسعه را به نمایش گذاشتند؛ بلکه همچنین در باره تشویق و حمایت کردن از ایجاد محیطی است که از تفکر نقادانه، که مسئولین رده بالا و اختیارات آنها را به چالش میکشد؛ حتی اگر این به معنای ایجاد اختلال موقتی در روندهای کاری باشد. این موضوع زمانی اهمیت دوچندان پیدا میکند که شما از تیم خود انتظار دارید که محصولی نوآورانه تولید کنند.
بازخورد معنادار و سازنده ارائه دهید
در دورهای که بسیاری از سازمانها، تمرکز خود را بر روی مداخلات توسعهای خود به نام "قوتها"، و احساس خوبی که از رویکرد خود به مدیریتی دارند که جایگزین "خطاها" و "ضعفها" شده، و همچنین واژه عمومی با پرستیژی به نام "فرصتها" دارند، خیلی آسان است که ارزش بازخورد منفی، مورد غفلت و فراموشی واقع گردد. با این حال، زمانی که شما از محدودیتهای خود آگاهی مناسبی ندارید، کاملا از تواناییهای بالقوه خود خشنود هستید، و به صورت غیر قابل توجیهی از خودتان راضی هستید، این موضوع خیلی دشوار می نماید که شما بخواهید خود را در تمامی زمینهها توسعه دهید. هر چند که یکی از بهترین راههای ارتقای عملکرد کارکنان این است که به انها بگویید چه کاری را درست انجام نمیدهند، اما مدیران اغلب از مواجهه با مکالمات دشوار اجتناب میورزند، بنابراین آنها مکالمات خود را با بازخوردهای مثبت بیشتری، نسبت به بازخوردهای منفی به پایان میرسانند. این مخصوصا زمانی مشکل ساز میشود که موضوع به کنجکاوی و یادگیری برمیگردد، بنابرای بهترین را برای تحریک کنجکاوی افراد، برجسته کردن شکاف دانشی آنهاست؛ که به معنای آگاه سازی افراد از آنچه کا از آن اطلاعی ندارند میباشد، مخصوصا زمانی که این عدم آگاهی موجب ناراحتی آنان میگردد.
در نظر داشته باشید که اغلب افراد به صورت عمومی، از محدودیتها و ناآگاهی های خود بی خبر هستند، به ویژه هنگامی که از شایستگیهای مناسبی برخوردار نیستند، بنابراین راهنمایی و ارائه بازخورد از سوی دیگران برای کمک به بهبود آنها، امری بسیار حیاتی است.
بیشتر بخوانید : دلایل این که چرا کنجکاوی میتواند شما را تیزتر کند
با این حال، ارائه بازخورد منفی به افراد میبایست به شکلی سازنده و هوشمندانه باشد – این کار به معنای واقعی کلمه یک هنر است – زیرا در حالت عادی نسبت به تمجید و تقدیر، افراد تمایل کمتری به پذیرش بازخود منفی دارند، مخصوصا در فرهنگهای فردگرا.
با ارائه نمونه، رهبری کنید
یک عامل مهم دیگر برای یادگیری کارکنان، این است که شما به عنوان یک مدیر یا رهبر، واقعا چگونه رفتار میکنید و چه میکنید. همانگونه که در مدل زنجیره ارزش رهبری، به خوبی تشریح شده است، رفتار رهبران، به ویژه کارهایی که آنان به صورت روتین و روزمره انجام میدهند، تاثیر بسیار قدرتمندی بر رفتار و عملکرد تیم آنها دارد و هرچه آن رهبران در مقامهای بالاتر سازمان باشند، تاثیر رفتار آنها بر دیگر اعضای سازمان بیشتر خواهد بود. به همین طریق، اگر شما خواهان این هستید که کنجکاوی را در درون تیم خود پرورش دهید یا اینکه معضل یادگیری را در درون سازمان خود رمزگشایی کنید، باید آنچه را که به زبان می‌آورید، در میدان عمل نشان دهید. میتوانید با نشان دادن یادگیری و چشمه‌هایی از کنجکاوی خودتان شروع کنید. این به نوعی نشات گرفته از فلسفه امر مطلق کانت (امانوئل کانت، فیلسوف مشهور آلمانی در قرن 18 و اوایل قرن 19میلادی) است که: از کارکنان خود نخواهید کاری انجام دهند که خودتان آن را انجام نمیدهید.
اگر شما از دیگران میخواهید که بیشتر مطالعه کنند، پس خودتان مطالعه کنید و آنها را از عادت تمایل شدید خود به مطالعه آگاه سازید ( کتابهای محبوب خود و یا یادگیریهای اخیر خود را با آنان به اشتراک بگذارید). اگر از کارکنان خود میخواهید که وظایف جدید و چالشی را به عهده بگیرند، پس خودتان دست به کار شوید و وظایف جدید و چالشی را تقبل کنید. به عنوان مثال، یک مهارت جدید یاد بگیرید، درباره کاری که ارتباط چندانی با حوزهی اصلی کارتان ندارد داوطلب شوید، یا وظایفی را به عهده بگیرید که خارج از محدودهی آسایش و راحتی شما هستند و شما در انجام آنها خوب نیستید؛ شما قادر خواهید بود که این کار را با اندکی چاشنی کنجکاوی و البته انضباط، به خوبی انجام دهید و بدین ترتیب میتوانید الهام بخش دیگران در قبول وظایف جدید و چالشی باشید. و اگر شما از کارکنان خود این توقع را دارید که وضعیت موجود را زیر سوال ببرند، نقد کننده باشند، و راحت طلب نباشند، پس از آنان نخواهید که بله قربان گوی شما باشند و شما هم نخواهید که رییس بازی در بیاورید.
افراد کنجکاو را استخدام کنید
در اغلب موارد، هنگام مواجهه با مشکلات بزرگ مدیریتی، تمرکز ما بر آموزش و توسعه است و اهمیت انتخاب صحیح را نادیده میگیریم. اما واقعیت این است که پیش بینی و پیش گیری، آسانتر از اصلاح و تغییر است. هنگام انتخاب افراد برای کار در سازمان، نیازمندی بسیار کمتری برای آموزش و توسعه است، و انتخاب درست باعث میشود که آموزش و توسعه به مراتب اثرگذاری بیشتری داشته باشند، زیرا اصلاح فردی که دارای پتانسیل رشد است، به مراتب آسانتر از تغییر شخصیت ذاتی یک فرد است. یادگیری و کنجکاوی نیز از این قاعده مستثنی نیستند: اگر شما افرادی را استخدام کنید که به صورت ذاتی کنجکاو هستند، و تناسب میان علایق و نقشهای مورد انتظار از آنان را بیشینه نمایید، دیگر نیازی نیست که نگران تمایل آنان برای یادگیری باشید یا به دنبال راهی باشید که بخواهید در مرحله اول، کنجکاوی آنان را تحریک کنید.
خوش بختانه، مطالعات فرا تحلیلی کاتالوگی با جزییات فراوان از خصیصه‌ها – و مقادیر متناظر با آن - فراهم آورده است که تمایل یک فرد برای یادگیری و توسعه فکری را، حتی پس از بزرگسالی افزایش میدهد و همچنین بنیان دانشی مستحکمی، برای پیش بینی احتمال بروز این قبیل شایستگیهای خاص ( به عنوان مثال، ارزیابی شخصیت از گشودگی به تجربه، ظرفیت تحمل شرایط ابهام، تفکر نقادانه، و پرسشگری) در افراد وجود دارد. به همین ترتیب، چند دهه پژوهش در زمینه علایق شغلی نشان میدهد که همسو سازی علایق و انگیزههای افراد با ویژگی‌های شغل مورد نظر و فرهنگ سازمانی، نه تنها میتواند موجب افزایش انگیزههای یادگیری آنان شود بلکه موجب ارتقای عملکرد آنان نیز میشود.
با ارائه نمونه، رهبری کنید
یک عامل مهم دیگر برای یادگیری کارکنان، این است که شما به عنوان یک مدیر یا رهبر، واقعا چگونه رفتار میکنید و چه میکنید. همانگونه که در مدل زنجیره ارزش رهبری، به خوبی تشریح شده است، رفتار رهبران، به ویژه کارهایی که آنان به صورت روتین و روزمره انجام میدهند، تاثیر بسیار قدرتمندی بر رفتار و عملکرد تیم آنها دارد و هرچه آن رهبران در مقامهای بالاتر سازمان باشند، تاثیر رفتار آنها بر دیگر اعضای سازمان بیشتر خواهد بود. به همین طریق، اگر شما خواهان این هستید که کنجکاوی را در درون تیم خود پرورش دهید یا اینکه معضل یادگیری را در درون سازمان خود رمزگشایی کنید، باید آنچه را که به زبان می‌آورید، در میدان عمل نشان دهید. میتوانید با نشان دادن یادگیری و چشمه‌هایی از کنجکاوی خودتان شروع کنید. این به نوعی نشات گرفته از فلسفه امر مطلق کانت (امانوئل کانت، فیلسوف مشهور آلمانی در قرن 18 و اوایل قرن 19میلادی) است که: از کارکنان خود نخواهید کاری انجام دهند که خودتان آن را انجام نمیدهید.
اگر شما از دیگران میخواهید که بیشتر مطالعه کنند، پس خودتان مطالعه کنید و آنها را از عادت تمایل شدید خود به مطالعه آگاه سازید ( کتابهای محبوب خود و یا یادگیریهای اخیر خود را با آنان به اشتراک بگذارید). اگر از کارکنان خود میخواهید که وظایف جدید و چالشی را به عهده بگیرند، پس خودتان دست به کار شوید و وظایف جدید و چالشی را تقبل کنید. به عنوان مثال، یک مهارت جدید یاد بگیرید، درباره کاری که ارتباط چندانی با حوزهی اصلی کارتان ندارد داوطلب شوید، یا وظایفی را به عهده بگیرید که خارج از محدودهی آسایش و راحتی شما هستند و شما در انجام آنها خوب نیستید؛ شما قادر خواهید بود که این کار را با اندکی چاشنی کنجکاوی و البته انضباط، به خوبی انجام دهید و بدین ترتیب میتوانید الهام بخش دیگران در قبول وظایف جدید و چالشی باشید. و اگر شما از کارکنان خود این توقع را دارید که وضعیت موجود را زیر سوال ببرند، نقد کننده باشند، و راحت طلب نباشند، پس از آنان نخواهید که بله قربان گوی شما باشند و شما هم نخواهید که رییس بازی در بیاورید.
افراد کنجکاو را استخدام کنید
در اغلب موارد، هنگام مواجهه با مشکلات بزرگ مدیریتی، تمرکز ما بر آموزش و توسعه است و اهمیت انتخاب صحیح را نادیده میگیریم. اما واقعیت این است که پیش بینی و پیش گیری، آسانتر از اصلاح و تغییر است. هنگام انتخاب افراد برای کار در سازمان، نیازمندی بسیار کمتری برای آموزش و توسعه است، و انتخاب درست باعث میشود که آموزش و توسعه به مراتب اثرگذاری بیشتری داشته باشند، زیرا اصلاح فردی که دارای پتانسیل رشد است، به مراتب آسانتر از تغییر شخصیت ذاتی یک فرد است. یادگیری و کنجکاوی نیز از این قاعده مستثنی نیستند: اگر شما افرادی را استخدام کنید که به صورت ذاتی کنجکاو هستند، و تناسب میان علایق و نقشهای مورد انتظار از آنان را بیشینه نمایید، دیگر نیازی نیست که نگران تمایل آنان برای یادگیری باشید یا به دنبال راهی باشید که بخواهید در مرحله اول، کنجکاوی آنان را تحریک کنید.
خوش بختانه، مطالعات فرا تحلیلی کاتالوگی با جزییات فراوان از خصیصه‌ها – و مقادیر متناظر با آن - فراهم آورده است که تمایل یک فرد برای یادگیری و توسعه فکری را، حتی پس از بزرگسالی افزایش میدهد و همچنین بنیان دانشی مستحکمی، برای پیش بینی احتمال بروز این قبیل شایستگیهای خاص ( به عنوان مثال، ارزیابی شخصیت از گشودگی به تجربه، ظرفیت تحمل شرایط ابهام، تفکر نقادانه، و پرسشگری) در افراد وجود دارد. به همین ترتیب، چند دهه پژوهش در زمینه علایق شغلی نشان میدهد که همسو سازی علایق و انگیزههای افراد با ویژگی‌های شغل مورد نظر و فرهنگ سازمانی، نه تنها میتواند موجب افزایش انگیزههای یادگیری آنان شود بلکه موجب ارتقای عملکرد آنان نیز میشود.
نتیجه
در مجموع، اگر شما به دنبال پرورش کنجکاوی و یادگیری در میان کارکنان خود هستید، نیازی نیست که به برنامه های رسمی و توسعه کارکنان خود تکیه کنید. تقویت مثبت رفتارهای یادگیری، ارائه بازخورد سازنده و نقادانه برای هم جهت ساختن تلاشهای کارکنان با اهداف صحیح یادگیری، نشان دادن کنجکاوی شخصی خودتان، و استخدام افراد با بالاترین قابلیت یادگیری و عطش ذهنی، همه میتوانند به خلق یک فرهنگ یادگیری قدرتمندتر در تیم کاری یا سازمان شما، یاری برسانند.
برگرفته از سایت: مجله کسب و کار دانشگاه هاروارد HBR.ORG
