هاب: فضای کاری اداری باز

مانند شرکت‌های نو پا و انکوباتورهای تجاری، شتابدهنده‌های شرکتی نیز بادی در بادبان‌های خود داشته‌اند. با این حال، اختلافات گسترده بین شرکت‌های نو پا و شرکتهای بزرگتر می‌تواند همکاری بین آنها را به چالش بکشد. در مقاله‌ای که در ژورنال استراتژی تجارت منتشر شده است، ما تجربه یکی از اولین برنامه‌های شتاب دهنده شرکتی در اروپا را برای استنباط فاکتورهای موفقیت بالقوه بررسی می‌کنیم.

شتاب دهنده‌ها به بازی کنان کلیدی تبدیل شده‌اند، و شرکت‌ها علاقه‌مند هستند

بر اساس "گزارش شتاب دهنده جهانی" توسط گوست، 207 میلیارد دلار در 11305 استارت آپ توسط 579 برنامه شتاب دهنده تزریق شده است. در حالی که انکوباتورهای تجاری سنتی عموماً صاحب سهام نیستند، غالباً توسط دولت تأمین می‌شوند و بر صنایع یا فناوری‌های خاصی متمرکز هستند، شتابدهنده‌های استارت آپ که به عنوان شتابدهنده بذر نیز شناخته می‌شوند، معمولاً از محل‌های خصوصی یا عمومی تأمین می‌شوند و بر طیف گسترده‌ای از صنایع تمرکز می‌کنند. برخلاف انکوباتورهای تجاری، روند درخواست شتابدهنده‌های استارت آپ همچنین برای همه باز است و رقابتی‌تر است.

در این گزارش همچنین به روابط فزاینده‌ای بین شتاب دهنده‌ها و شرکت‌ها اشاره شده است، در حالی که هم اکنون حدود 52.1٪ (53.7٪ در اروپا) کلیه برنامه‌های شتاب دهنده حداقل تا حدی توسط شرکت‌ها تأمین می‌شود. به علاوه، 67.2٪ (66.8٪ در اروپا) کل برنامه‌های شتاب دهنده امیدوارند با فروش خدمات به شرکت‌ها درآمد ایجاد کنند. همان طور که مؤلف همکار گزارش می‌نویسد:

"از سویی، این امر به این دلیل است که شرکت‌ها در حال کشف کردن این هستند که شتاب دهنده‌ها راهی کارآ و مؤثر برای تعامل با شرکت‌های نو پا هستند. از طرف دیگر، شتاب دهنده‌ها می‌فهمند که شرکت‌ها می‌توانند به آنها کمک کنند تا در کوتاه مدت و میان مدت روی برنامه‌ها سرمایه گذاری کنند. آنها چشم اندازهای شرکت‌های سهامی خود را که به طور بالقوه می توانند به این شرکت ها بفروشند، و سرمایه گذاری‌ها را از این راه افزایش دهند یا توسط این شرکت‌ها خریداری شوند، بهبود می‌بخشند."

با پیشرفت صنعت شتاب دهنده‌ها، همکاری بین شتابدهنده‌ها و شرکت‌ها افزایش یافته است.

شتاب دهنده‌های شرکتی

این امر در مورد شتاب دهنده‌های شرکتی بیشتر صادق است، که نوع خاصی از شتاب دهنده بذر هستند که اغلب شرکت‌های تابعه یا برنامه‌های شرکت‌های بزرگتر هستند و مانند شتابدهنده‌های راه اندازی عمل می‌کنند.

در این رابطه به توماس کوهلر، شتابدهنده‌های شرکتی رویکردی قدرتمند در پرورش نو آوری از سرمایه گذاری‌های کارآفرینی ارائه می‌دهند. وی با نوشتن در Business Horizons گفت:

"با این حال، اختلافات گسترده بین شرکت‌ها و شرکت‌های نو پا، همکاری را به یک چالش تبدیل می‌کند. شتاب دهنده‌های شرکتی باید به گونه‌ای مؤثر طراحی شوند تا ارزش افزوده‌ای را برای مبتدیان ایجاد کنند و مزایای نو آوری را برای شرکت ایجاد کنند. "

برای کار خود ، کوهلر با 40 مدیر و شرکت کنندگان شتاب دهنده شرکت‌ها مصاحبه کرد. در تحقیقمان، ما یک برنامه خاص را در عمق توصیف می‌کنیم تا تعیین کننده‌های ارزش افزای آن را در سرمایه گذاری‌های مرحله اولیه بفهمیم و فاکتورهای موفقیت کلیدی را کسر کنیم. به مدت پنج سال ما با مدیریت Hub:raum همکاری نزدیکی داشتیم، یعنی اولین شتاب دهنده شرکتی در آلمان و یکی از پیشگامان اروپا. این مؤسسه در سال 2012 تأسیس شد و انتقال نوآوری را از دنیای مبتدی به دویچه Telekom امکان پذیر و تشویق می‌کند و فرصت‌های شغلی برای هر دو طرف ایجاد می‌کند. بیش از 200 راه اندازی در سایت‌های برلین، کراکوف و جاهای دیگر پشتیبانی شده‌اند و در بیش از 20 مورد از آنها سرمایه گذاری مستقیم انجام شده است.

Hub: raum استارت آپ‌هایی را شتاب داده است مانندDeviceHub ، که اولین پلت فرم مدیریت اکوسیستم منبع باز برای اینترنت اشیا (IoT) است.

آنچه مطالعه موردی را نشان می دهد

مثال Hub: raum به دلیل موفقیت در این زمینه روشنگر است، و یافته های اصلی تحقیق می تواند به مبتدیان و شرکت های بزرگ کمک کند تا با هم بهتر کار کنند و از این طریق از مزایای بیشتری برخوردار شوند:

در مرحله اول، در حالی که در آغاز، اهداف این برنامه‌ها به میزان قابل توجهی متفاوت بوده است (جذب استعداد، تصویر، مکان مناسب برای کار، روابط عمومی، نو آوری)، اکنون تمرکز فزاینده‌ای در اهداف توسعه تجارت وجود دارد.

دوم، چندین زمینه درگیری بین استارتاپ‌ها و اسپانسر شرکت ممکن است رخ دهد. آنها عمدتاً به این دلایل هستند:

* سرعتهای مختلف در فرآیند تصمیم گیری

* تحول استراتژی هم در سطح شرکت و هم در سطح مبتدی

* انتظارات غلط

سرانجام، برای مدیریت آن چالش‌ها و جلوگیری از درگیری، مهم است که:

* اهداف شفاف را با تمرکز بلند مدت تعیین کنید. مهم است که در شرکت تأسیس شده اجماع بزرگی در مورد هدف کلی ابتکار وجود داشته باشد. در دویچهTelekom ، آنها تصمیم گرفتند مجموعه‌ای از فرمت‌های مختلف، همان طور که در مقاله JBS شرح داده شده است، با هدف ارزیابی سرمایه گذاری‌ها، برای سرمایه گذاری‌های بیشتر و مشارکت‌های آینده به عنوان بخشی از این فرآیند تنظیم کنند.

علاوه بر این ، تمرکز در افق زمانی طولانی مدت بسیار مهم است. همه افراد درگیر باید بدانند که تعداد زیادی از پروژه‌های راه اندازی شکست می‌خورند و ممکن است یک برنامه شتاب دهنده شرکت نتواند این مسئله را معکوس کند. بنابراین شمارش تعداد استارتاپ‌های موفق یا شکست خورده، همیشه خطر سوء تفسیر از خرابی یک پروژه با عدم موفقیت ابتکار عمل را خواهد داشت.

* تیم شتاب دهنده مستقلی را استخدام کنید که خود را طرفدار شروع کارها معرفی کند. در مراکز اصلی، بسیاری از مدیران درک دست اول از موضوعات خاص مرتبط با توسعه کسب و کار نو پا را دارند. مهمترین این تیمهای شرکتی خود را ابتدائاً از طرفداران استارت آپ و شریک بی طرف می‌دانند که در صورت لزوم محافظ استارتاپ شرکت‌ها نیز می‌باشند.

* ایمن سازی یک شبکه خارجی بزرگ و متعهد و فراهم آوردن دسترسی آسان و بدون اصطکاک به این تخصص، بنابراین یک سرمایه اصلی برای یک برنامه شتاب خوب است که برای راه اندازی های با کیفیت بالا جذاب است. شرکت‌ها در حال کشف کردن این هستند که شتاب دهنده‌ها راهی کارآ و مؤثر برای تعامل با شرکت‌های نو پا هستند. در هاب بسیاری از مربیان از خارج از Deutsche Telekom هستند و روندی موفقیت آمیز را تشکیل می‌دهند. بنیانگذاران و صاحبنظران ارزشمندی در زمینه‌های مربوط به خود مانند فناوری‌های خاص مثل اینترنت اشیاء، مسائل حقوقی، منابع انسانی، بازاریابی آنلاین و برند سازی هستند.

* اهداف بلند مدت و شاخص های عملکرد را تعیین کرده و براساس آن اندازه گیری کنید.

* پشتیبانی مدیریت عالی را جذب کنید.

پرونده Hub: raum به وضوح نشان می‌دهد که همزیستی و همکاری مثمر ثابتی بین مبتدیان و واحدهای اصلی تجاری می‌تواند وجود داشته باشد. در حالی که اتصال دو جهان نو پا و سازمانهای بزرگ تأسیس اغلب دشوار است، مزایای بالقوه بزرگی نیز وجود دارد....

منبع: مارتین کوپ - ESCP Business School