خود ارزيابي( efqm ) (1)
امروزه بنگاههاي اقتصادي كشور درفرايند جهاني شدن وپيوستن به منظومه تجارت جهاني كه پيوستني كه چندان نيز ازروي اختيار نيست با چالشهاي بيشماري مواجه هستند . حضور دربازارهاي جهاني وحتي باقي ماندن دربازارهاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرتمند است و با توجه به گسترش وپيچيدگي اهداف ، فرايندها وساختار سازماني درصحنه رقابت ، سازمانهايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان وذينفعان پاسخگو باشند، همچنين به سود آوري وثروت آفريني بعنوان شاخصهاي كليدي وبرترسازماني توجه كنند .
مدلهاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب وكار بعنوان ابزار قوي براي سنجش ميزان استقرار درسازمانهاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكارگيري اين مدلها سازمانها مي تواند از يك سو ميزان موفقيت خود را دراجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني ارزيابي قراردهند وازسوي ديگر عملكرد خود را با ساير سازمانها به ويژه بهترين آنها مقايسه كنند .
مدلهاي سرآمدي کسب وکار پاسخي است به اين سوال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي ومفاهيمي را دنبال مي كند وچه معيارهايي بر رقباي آنها حاكم هستند .
امروز اكثر كشورهاي دنيا با تكيه براين مدلها جوايزي را درسطح ملي ومنطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمانها وكسب وكار در تعالي ،رشد وثروت آفريني است . مدلهاي تعالي با محور قراردادن كيفيت توليد ( كالا يا خدمات ) ومشاركت همه اعضا سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب ومنافع ذينفعان را فراهم نموده ودر عين حال يادگيري فردي وسازماني را با تكيه بر خلاقيت ونوآوري تشويق وترويج كند.
در اين مقاله تلاش خواهد شد اصول ومباني مدل تعالي EFQM ووظابف كاركردي هريك از اجزاي مدل توصيف و تشريح گردد .
در اين راستا ، مطالعات متعددي در زمينه شناسايي و اشاعه عوامل كليدي موفقيت سازمانها به منظور بهبود عملكرد آنها صورت گرفت که جوايز ملي كيفيت و مدلهاي سرآمدي کسب و کار دمينگ ، بالدريج و EFQM و سازمانی حاصل اين مطالعات و تحقيقات است. اگر چه مدلهاي دمينگ ، بالدريج و EFQM معروف ترين مدلهاي سرآمدي كسب و كار هستند ولي مدلهاي خاص ديگري در كشورهاي ديگر توسعه داده شده كه از مدلهاي فوق الذكر الهام گرفته است.
مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .
موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند.
جايزه كيفيت و سرآمدي كانادا CANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود .
به دنبال مدل مالكوم بالدريج ( MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD در سال 1988 مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود.
مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.
در سال 1995 ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال 1996 مدلي مربوط به سازمانهاي كوچك توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترين بازبيني مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمانهاي كوچك و متوسط و درسال 2003 ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال 1999 داشت .
مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه است و تفاوت اصولي در مفاهيم و مباني با مدل مالكوم بالدريج ندارد. هر دو اين مدلها در چارچوب مديريت كيفيت جامع قرار ميگيرند و ابزاري هستند براي استقرار سيستم در درون سازمانها و نيز ابزاري هستند براي سنجش اينك يك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سيستم ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع موفق بوده است.تفاوت هايي كه بين اين دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معيارها ، امتياز دهي و رويه هاي اجرائي است و چار چوب كلي هر دو مدل در واقع يكي است.
از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و EFQM كه از معروف ترين مدلهاي تعالي سازمانی هستند مدل EFQM عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است .
اعضاي كميته مركزي EFQM از مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي 5 سال نيز بعنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرائي نيز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي EFQM در واقع نقشه هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيها طرحهاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرقت طرحها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهدا ف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند.
لزوم رقابت پذيرشدن بخش صنعت و معدن با رويكرد جهاني و توصيه هاي مشاركت ها و ادغام هاي صنعتي با جهان براي امكان دستيابي به بازار جهاني و ايجاد اعتبار جهاني براي اين بخش باعث شد كه در وزارت صنايع و معادن طراحي مدلي جهاني مورد توجه و اقدام قرار گيرد مدلهايي كه چندين سال بود جوامع صنعتي جهاني آنها را پذيرفته و دنبال كرده بودند.
طي سالهاي 1378 تا 1381 دو مدل اصلي مالكوم بالدريج و EFQM و تغييراتي كه احياناًُ برخي كشورهاي ديگر روي اين دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنايع و معادن و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مورد بررسي قرار گرفت . فرآيند انتخاب نيز با تشكيل گروههاي كارشناسي و جمع آوري اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتي كه اين مدلها را دنبال مي كردند و تهيه پيش نويس هاي لازم صورت گرفت پس در جلسات متعدد كميته هاي علمي مركب از كارشناسان و متخصصين سيستمهاي مديريت اين پيش نويس ها مطرح و در نهايت توسط كميته علمي مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ 10/3/82 به تصويب رسيد.
با تصویب مدل EFQM از سال 1382این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مقدمات جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از یرگزاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکتهای بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکتهای بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند.
مدل تعالی ؛ ابزاری جهت سنجش میزان استقرار سیستمها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین میکند . بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل بعنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی میشود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کند. سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل میشود .
2. مشتری گرایی یعنی تمرکز بر مشتری ( مشتری محوری )
3. رهبری و ثبات در مقاصد
4. مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها
5. توسعه و مشارکت کارکنان
6. یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
7. توسعه همکاری با شرکای تجاری
8. مسئولیت اجتماعی شرکت
نتیجه گرایی
تعالی ، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.
مشتری مداری
تعالی ، خلق ارزش های مطلوب مشتری است .
رهبری و ثبات در مقاصد
تعالی ، رهبری دوراندیش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .
مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها
تعالی ، مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستمها ، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است .
توسعه و مشارکت کارکنان
تعالی ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .
یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
تعالی ، به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است .
توسعه همکاری با شرکای تجاری
تعالی ، توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند .
مسئولیت اجتماعی سازمان
تعالی ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت میکند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است
2- نسبت به تغيير و تحول و نيازهاي ذي نفعان واكنش سريع دارد.
3- به نتايج كسب شده توسط سازمان توجه ويژه اي دارد.
4- ارزيابي مبتني بر واقعيات است .
5- مشاركت گسترده كاركنان در انجام امور را مد نظر قرار ميدهد.
6- نقاط قوت زمينه هاي بهبود پذير در اين مدل قابل شناسائي است .
7- زبان مشترك مديريت و كاركنان را فراهم ميكند.
8- تبادل تجربيات درون و بيرون سازمان با بكار گيري ابزار الگو برداري صحيح صورت ميگيرد.
9- به منظور سر آمد كردن سازمان از روش خود ارزيابي استفاده مي شود.
10- محركي براي يادگيري هاي فردي و سازماني است.
11 – نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیتهای سازمان
12 – شناسایی حوزه های تمرکز فعالیتهای بهبود
13 – ساماندهی طرحهای بهبود در چارچوبی واحد
این مدل دارای نه معیار است پنج معیار توانمندسازها: رهبری ، خط مشی و استراتژی ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآیندها و چهار معیار نتایج : نتایج مشتریان ، نتایج کارکنان ، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد
معیارهای توانمندساز ، آنچه را که یک سازمان انجام میدهد پوشش میدهند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می سازد و معیارهای نتایج ، نتایجی هستند که یک سازمان بدست می آورد و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.
الف) رهبران ، ماموریت ، آرمان ، ارزشها و اخلاق سازمانی را ایجاد کرده و خود الگوی فرهنگ تعالی در سازمان هستند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد و توسعه مأموریت ، آرمان و فرهنگ سازمانی
• ایجاد ، توسعه و. ایفای نقش الگو در ارزشها ، اخلاق سازمانی و مسئولیتهای اجتماعی به منظور حمایت از فرهنگ سازمانی
• بازنگری و بهبود اثر بخشی رفتار های شخصی رهبری
• مشارکت فعالانه در فعالیتهای بهبود
• ترغیب و تشویق به توانمند سازی ( تفویض اختیاری) ، خلاقیت و. نو آوری ، بعنوان مثال از طریق تغییر ساختار سازمان ، سرمایه گذاری در اموزش و فعالیت های بهبود.
• تشویق ، حمایت و عمل بر اساس یافته های فعالیت های یادگیری
• اولویت بنمدی فعالیت های بهبود
• ترغیب و تشویق همکاری های درون سازمانی
ب) مشارکت برای اطمینان از ایجاد و استفاده از سیسستم هخای مدیریت و بهبود مستمر آنها، شخصا مشارکت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• همسوسازی ساختار سازمان به منظور حمایت از پیاده سازی خط مشی و استراتژی .
• تعمین مالکین شفاف برای فرآیندها.
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرایندی جهت توسعه ، جاری سازی و به روز آوری خط مشی و استراتژی
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی جهت اداره مؤثر سازمان
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی به منظور اندازه گیری ، بازنگری و بهبود نتایج کلیدی
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیند یا فرآیند هایی به منظور ترغیب ، شنماسایی ، برنامه ریزی ، و استقرار برنامه بهبود در جهت توانمندسازی رویکردها ، بعنوان مثال از طریق خلاقیت ، نوآوری و فعالیت های یادگیری.
ج) رهبران با مشتریان ، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه در تعامل هستند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• برآوردن ، درک و پاسخگویی به نیازها و انتظارات
• برقراری شراکت های تجاری و مشارکت در آنها
• برقراری فعالیتهای بهبود مشترک و مشارکت در آنها
• قدردانی از افراد و تیم های ذینفع بخاطر همکاری در کسب و کار ، وفاداری و غیره
• مشارکت در مجامع حرفه ای ، کنفرانس هخا و سمینارها ، به ویژه موارد مرتبط با ترویج و حمایت از تعالی
• ترویج ، حمایت و مشارکت در فعالیتهایی با هدف بهبود محیط جهانی و. همکاری سازمان با جامعه یا با در نظر گرفتن احترام به حقوق و منافع نسلهای آتی
د) رهبران ، فرهنگ تعالی را بین کارکنان سازمان تقویت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• تفهیم مأموریت ، آرمان ، ارزشها، خط مشی و استراتژی ، برنامه ها ، اهداف ومقاصد به کارکگنان بطور شخصی
• در دسترس کارکنان هستند به طور فعالانه و الهام بخش به سخنان آنان گوش می سپارند، آنان را متحد می کنند و پاسخگوی آنان هستند.
• کمک وپشتیبانی از کارکنان جهت دستیابی آنها به برنامه ها ، اهداف و مقاصد خود.
• انگزش و توانمندسازی کارکنان به منظور مشارکت در فهالیهای بهبود
• قدردانی به موقع و مناسب از تلاشهای فردی و تیمی در کلیه سطوح سازمان.
• ترویج ترویج و تشویق فرصتهای برابر و تمایزات
ه) رهبران تحولات سازمانی را شناسایی و ازآن حمایت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• درک محرکهای درونی و بیرونی تحولات سازمانی
• شناسایی تحولات مورد نیز در سازمان شامل مدل سازمانی و روابط بیرونی آن
• رهبری ایجاد برنامه های تحول
• ایجاد اطمینان و سرمایه گزاری و تخصص منابع و حمایت از تحول
• مدیریت ریسک و ارائه مجموعه کلی برنامه های تحول
• اطمینان از اعمال مؤثر تحولات و مدیریت ذینفعان
• تفهیم تحولات سازمانی و دلایل اعمال آنها به کارکنان و سایر ذینفعان
• حمایت و توانمندسازی کارکنان در مدیریت تحول
• اندازه گیری و بازنگری اثر بخشی تحولات و تبادل دانش بدست آمده
ادامه دارد ......
* ارسال مقاله توسط عضو محترم سایت با نام کاربری : sm1372
/خ
مدلهاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب وكار بعنوان ابزار قوي براي سنجش ميزان استقرار درسازمانهاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكارگيري اين مدلها سازمانها مي تواند از يك سو ميزان موفقيت خود را دراجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني ارزيابي قراردهند وازسوي ديگر عملكرد خود را با ساير سازمانها به ويژه بهترين آنها مقايسه كنند .
مدلهاي سرآمدي کسب وکار پاسخي است به اين سوال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي ومفاهيمي را دنبال مي كند وچه معيارهايي بر رقباي آنها حاكم هستند .
امروز اكثر كشورهاي دنيا با تكيه براين مدلها جوايزي را درسطح ملي ومنطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمانها وكسب وكار در تعالي ،رشد وثروت آفريني است . مدلهاي تعالي با محور قراردادن كيفيت توليد ( كالا يا خدمات ) ومشاركت همه اعضا سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب ومنافع ذينفعان را فراهم نموده ودر عين حال يادگيري فردي وسازماني را با تكيه بر خلاقيت ونوآوري تشويق وترويج كند.
در اين مقاله تلاش خواهد شد اصول ومباني مدل تعالي EFQM ووظابف كاركردي هريك از اجزاي مدل توصيف و تشريح گردد .
مقدمه :
در اين راستا ، مطالعات متعددي در زمينه شناسايي و اشاعه عوامل كليدي موفقيت سازمانها به منظور بهبود عملكرد آنها صورت گرفت که جوايز ملي كيفيت و مدلهاي سرآمدي کسب و کار دمينگ ، بالدريج و EFQM و سازمانی حاصل اين مطالعات و تحقيقات است. اگر چه مدلهاي دمينگ ، بالدريج و EFQM معروف ترين مدلهاي سرآمدي كسب و كار هستند ولي مدلهاي خاص ديگري در كشورهاي ديگر توسعه داده شده كه از مدلهاي فوق الذكر الهام گرفته است.
تاريخچه مدلهاي تعالي سازماني :
مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .
موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند.
جايزه كيفيت و سرآمدي كانادا CANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود .
به دنبال مدل مالكوم بالدريج ( MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD در سال 1988 مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود.
مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.
در سال 1995 ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال 1996 مدلي مربوط به سازمانهاي كوچك توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترين بازبيني مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمانهاي كوچك و متوسط و درسال 2003 ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال 1999 داشت .
مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه است و تفاوت اصولي در مفاهيم و مباني با مدل مالكوم بالدريج ندارد. هر دو اين مدلها در چارچوب مديريت كيفيت جامع قرار ميگيرند و ابزاري هستند براي استقرار سيستم در درون سازمانها و نيز ابزاري هستند براي سنجش اينك يك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سيستم ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع موفق بوده است.تفاوت هايي كه بين اين دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معيارها ، امتياز دهي و رويه هاي اجرائي است و چار چوب كلي هر دو مدل در واقع يكي است.
از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و EFQM كه از معروف ترين مدلهاي تعالي سازمانی هستند مدل EFQM عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است .
اعضاي كميته مركزي EFQM از مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي 5 سال نيز بعنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرائي نيز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي EFQM در واقع نقشه هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيها طرحهاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرقت طرحها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهدا ف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند.
مدل تعالي سازماني در ايران
لزوم رقابت پذيرشدن بخش صنعت و معدن با رويكرد جهاني و توصيه هاي مشاركت ها و ادغام هاي صنعتي با جهان براي امكان دستيابي به بازار جهاني و ايجاد اعتبار جهاني براي اين بخش باعث شد كه در وزارت صنايع و معادن طراحي مدلي جهاني مورد توجه و اقدام قرار گيرد مدلهايي كه چندين سال بود جوامع صنعتي جهاني آنها را پذيرفته و دنبال كرده بودند.
طي سالهاي 1378 تا 1381 دو مدل اصلي مالكوم بالدريج و EFQM و تغييراتي كه احياناًُ برخي كشورهاي ديگر روي اين دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنايع و معادن و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مورد بررسي قرار گرفت . فرآيند انتخاب نيز با تشكيل گروههاي كارشناسي و جمع آوري اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتي كه اين مدلها را دنبال مي كردند و تهيه پيش نويس هاي لازم صورت گرفت پس در جلسات متعدد كميته هاي علمي مركب از كارشناسان و متخصصين سيستمهاي مديريت اين پيش نويس ها مطرح و در نهايت توسط كميته علمي مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ 10/3/82 به تصويب رسيد.
با تصویب مدل EFQM از سال 1382این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مقدمات جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از یرگزاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکتهای بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکتهای بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند.
تعریف تعالی سازمانی
مدل تعالی ؛ ابزاری جهت سنجش میزان استقرار سیستمها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین میکند . بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل بعنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی میشود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کند. سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل میشود .
اصول و مفاهیم اساسی و بنیادین
2. مشتری گرایی یعنی تمرکز بر مشتری ( مشتری محوری )
3. رهبری و ثبات در مقاصد
4. مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها
5. توسعه و مشارکت کارکنان
6. یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
7. توسعه همکاری با شرکای تجاری
8. مسئولیت اجتماعی شرکت
نتیجه گرایی
تعالی ، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.
مشتری مداری
تعالی ، خلق ارزش های مطلوب مشتری است .
رهبری و ثبات در مقاصد
تعالی ، رهبری دوراندیش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .
مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها
تعالی ، مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستمها ، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است .
توسعه و مشارکت کارکنان
تعالی ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .
یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
تعالی ، به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است .
توسعه همکاری با شرکای تجاری
تعالی ، توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند .
مسئولیت اجتماعی سازمان
تعالی ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت میکند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است
مزاياي مدل تعالي سازماني
2- نسبت به تغيير و تحول و نيازهاي ذي نفعان واكنش سريع دارد.
3- به نتايج كسب شده توسط سازمان توجه ويژه اي دارد.
4- ارزيابي مبتني بر واقعيات است .
5- مشاركت گسترده كاركنان در انجام امور را مد نظر قرار ميدهد.
6- نقاط قوت زمينه هاي بهبود پذير در اين مدل قابل شناسائي است .
7- زبان مشترك مديريت و كاركنان را فراهم ميكند.
8- تبادل تجربيات درون و بيرون سازمان با بكار گيري ابزار الگو برداري صحيح صورت ميگيرد.
9- به منظور سر آمد كردن سازمان از روش خود ارزيابي استفاده مي شود.
10- محركي براي يادگيري هاي فردي و سازماني است.
11 – نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیتهای سازمان
12 – شناسایی حوزه های تمرکز فعالیتهای بهبود
13 – ساماندهی طرحهای بهبود در چارچوبی واحد
معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی
این مدل دارای نه معیار است پنج معیار توانمندسازها: رهبری ، خط مشی و استراتژی ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآیندها و چهار معیار نتایج : نتایج مشتریان ، نتایج کارکنان ، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد
معیارهای توانمندساز ، آنچه را که یک سازمان انجام میدهد پوشش میدهند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می سازد و معیارهای نتایج ، نتایجی هستند که یک سازمان بدست می آورد و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.
معیار یک : رهبری ( Leadership )
الف) رهبران ، ماموریت ، آرمان ، ارزشها و اخلاق سازمانی را ایجاد کرده و خود الگوی فرهنگ تعالی در سازمان هستند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد و توسعه مأموریت ، آرمان و فرهنگ سازمانی
• ایجاد ، توسعه و. ایفای نقش الگو در ارزشها ، اخلاق سازمانی و مسئولیتهای اجتماعی به منظور حمایت از فرهنگ سازمانی
• بازنگری و بهبود اثر بخشی رفتار های شخصی رهبری
• مشارکت فعالانه در فعالیتهای بهبود
• ترغیب و تشویق به توانمند سازی ( تفویض اختیاری) ، خلاقیت و. نو آوری ، بعنوان مثال از طریق تغییر ساختار سازمان ، سرمایه گذاری در اموزش و فعالیت های بهبود.
• تشویق ، حمایت و عمل بر اساس یافته های فعالیت های یادگیری
• اولویت بنمدی فعالیت های بهبود
• ترغیب و تشویق همکاری های درون سازمانی
ب) مشارکت برای اطمینان از ایجاد و استفاده از سیسستم هخای مدیریت و بهبود مستمر آنها، شخصا مشارکت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• همسوسازی ساختار سازمان به منظور حمایت از پیاده سازی خط مشی و استراتژی .
• تعمین مالکین شفاف برای فرآیندها.
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرایندی جهت توسعه ، جاری سازی و به روز آوری خط مشی و استراتژی
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی جهت اداره مؤثر سازمان
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی به منظور اندازه گیری ، بازنگری و بهبود نتایج کلیدی
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیند یا فرآیند هایی به منظور ترغیب ، شنماسایی ، برنامه ریزی ، و استقرار برنامه بهبود در جهت توانمندسازی رویکردها ، بعنوان مثال از طریق خلاقیت ، نوآوری و فعالیت های یادگیری.
ج) رهبران با مشتریان ، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه در تعامل هستند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• برآوردن ، درک و پاسخگویی به نیازها و انتظارات
• برقراری شراکت های تجاری و مشارکت در آنها
• برقراری فعالیتهای بهبود مشترک و مشارکت در آنها
• قدردانی از افراد و تیم های ذینفع بخاطر همکاری در کسب و کار ، وفاداری و غیره
• مشارکت در مجامع حرفه ای ، کنفرانس هخا و سمینارها ، به ویژه موارد مرتبط با ترویج و حمایت از تعالی
• ترویج ، حمایت و مشارکت در فعالیتهایی با هدف بهبود محیط جهانی و. همکاری سازمان با جامعه یا با در نظر گرفتن احترام به حقوق و منافع نسلهای آتی
د) رهبران ، فرهنگ تعالی را بین کارکنان سازمان تقویت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• تفهیم مأموریت ، آرمان ، ارزشها، خط مشی و استراتژی ، برنامه ها ، اهداف ومقاصد به کارکگنان بطور شخصی
• در دسترس کارکنان هستند به طور فعالانه و الهام بخش به سخنان آنان گوش می سپارند، آنان را متحد می کنند و پاسخگوی آنان هستند.
• کمک وپشتیبانی از کارکنان جهت دستیابی آنها به برنامه ها ، اهداف و مقاصد خود.
• انگزش و توانمندسازی کارکنان به منظور مشارکت در فهالیهای بهبود
• قدردانی به موقع و مناسب از تلاشهای فردی و تیمی در کلیه سطوح سازمان.
• ترویج ترویج و تشویق فرصتهای برابر و تمایزات
ه) رهبران تحولات سازمانی را شناسایی و ازآن حمایت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• درک محرکهای درونی و بیرونی تحولات سازمانی
• شناسایی تحولات مورد نیز در سازمان شامل مدل سازمانی و روابط بیرونی آن
• رهبری ایجاد برنامه های تحول
• ایجاد اطمینان و سرمایه گزاری و تخصص منابع و حمایت از تحول
• مدیریت ریسک و ارائه مجموعه کلی برنامه های تحول
• اطمینان از اعمال مؤثر تحولات و مدیریت ذینفعان
• تفهیم تحولات سازمانی و دلایل اعمال آنها به کارکنان و سایر ذینفعان
• حمایت و توانمندسازی کارکنان در مدیریت تحول
• اندازه گیری و بازنگری اثر بخشی تحولات و تبادل دانش بدست آمده
ادامه دارد ......
* ارسال مقاله توسط عضو محترم سایت با نام کاربری : sm1372
/خ