عوامل اساسی بهبودبهره وری(2)
طرح هاي پرداخت جايزه
طرح هاي تعيين مزد برحسب شايستگي
طرح هاي تسهيم بهره‌وري
انگيزه‌هاي گروهي
يك روش تلفيقي از عناصر اصلي اين طرحها در روسيه توسط گروهي كه در كارهاي ساختماني فعاليت دارند به سرپرستي «زلوبين»، تهيه گرديد و سپس در ميان مؤسسات ساختمانسازي در سراسر كشور به شكل وسيعي رايج شد. اين روش براين پايه مبتني است كه گروه فعاليت‌كنندگان ساختماني براي كل كار، قرارداد واحدي را مي‌پذيرند. چنانچه اين گروه كار را به موقع يا زودتر از زمان برنامه تمام كردند، پاداشي براساس صرفه‌جويي‌هاي به عمل آمده در مقايسه باهزينه تخمين‌زده شده توليد دريافت مي‌كنند.
اين واقعيت كه تمام اعضاء گروه از شرايط قرارداد آگاه بودند، نقش و مسؤوليت فردي خود را براي موفقيت آن مي‌دانستند و رابطه مستقيم بين نتايج كار و مزد خود را مي‌ديدند در پيروزي اين تجربه، اهميت كمي نداشت. در اين شرايط تمام اعضاء گروه در به كاربردن همه عوامل عمده توليد دقت به عمل مي‌آوردند.
پرداخت برحسب نتايج
روش خلاق ديگر براي توزيع منافع بهره‌وري، برتوزيع سهام سرمايه متمركز است. براي مثال طرحهاي سهام مالكيت كاركنان (ESOP) در آمريكا، كارگران را تشويق مي‌كند كه سهام شركتهاي خود راخريداري كنند كه در مورد آن كارگران از مزاياي مالياتي نيز برخوردار مي‌شوند. بنابراين، كارگران درآمد دومي هم از مالكيت سرمايه خود به دست مي‌آورند. طرح مشابه ديگر توسط سازمان اتحاديه كارگري سوئد (LO)، پيشنهاد شد. اين طرح به منظور تجمع وجوه براي خريد سهام شركت، هم برمزد و هم برمنافع، ماليات تعيين مي‌كند. سهام مزبور داراي مالكيت دسته جمعي بوده و در استانهاي بيست و چهارگانه سوئد، تحت نظارت هيأت خاصي اداره مي‌شود. اين هيأتها، انتخابي هستند و سود ناشي از سهام، وجوه مربوط به حق بازنشستگي عمومي را افزايش مي‌دهد. بنابراين ايجاد ارتباط بين پاداش و كاركرد، وظيفة مهمي براي مديران است. مديريت مربوط به ايجاد درآمد، يك الگوي پيش‌بيني نياز دارد. اين الگو بايد ساختارها و روشهاي قابل انعطاف هماهنگ با تكامل فرايندهاي فني اقتصادي، سياسي و اجتماعي را گسترش دهد، زيرا اين عوامل برسياست وتصميمات درآمدي تأثير دارد.
يك سياست درآمدي بايد هدفهاي زير را دارا باشد:
- انگيزش بهبود بهره‌وري؛
- جذب، استخدام ونگهداري كاركنان مؤثر.
انگيزه‌هاي غيرپولي
يكي از اجزاي مهم موفقيت اقتصادي ژاپن، تمايل كارگران ژاپني به كاراست. اين تمايل ناشي از ويژگيهاي فرهنگي ژاپني است. از جمله اينكه روشهاي رفتاري ژاپني، گروهگراست و ژاپني‌ها براي منافع عمومي نسبت به منافع فردي، اولويت قائل هستند. مطالعات براين واقعيت نيز تأكيد دارد كه كارگر ژاپني به شغل خود تنها به عنوان وسيله كسب درآمد نگاه نكرده بلكه كار را عرصه‌اي براي نشان دادن استعدادها و قابليتهاي خود مي‌بيند و احساس وابستگي به كل شركت و نه تنها به يك شغل خاص، در او وجود دارد.
منابع انگيزشي براي تقويت ارزشها و نگرشهاي مثبت كارگران، وسائل ارتباط جمعي و وسايل ديگر تبليغاتي را در برمي‌گيرد. به هر حال انگيزش غيرمادي به قدرداني و اخلاق كاري محدود نيست. اين انگيزه، مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري، كيفيت زندگي كاري و شرايط كار را نيز شامل مي‌شود. مورد اخير در بهره‌وري كارگر نقش قطعي دارد. هرگز انتظار نمي‌رود كه يك كارخانه توليد مواد شيميايي را به پارك تبديل كرد؛ امّا براي بهبود شرايط كار در آنجا، اقدامات زيادي را مي‌توان انجام داد. توجه به زيانها و خطرات بهداشتي و آسيبهاي شغلي، روشنايي و تهويه، غير از اينكه يك تعهد اخلاقي براي مديران است، تقريباً همواره منافعي را به شكل بهره‌وري بالاتر همراه دارد. بيشتر اين موارد در چارچوب نظارت مديران است.
از آنجا كه تمام نكاتي كه در بالا به آن اشاره شد نه تنها ابزارهاي انگيزشي بوده، بلكه در عين حال روشهايي هستند كه خود به خود، بهبود بهره‌وري را به دنبال دارند، ما به طور جداگانه برخي از آنها را مورد بررسي قرار مي‌دهيم.
مشاركت كارگران
مشاركت فعال كارگران در طراحي، اجرا و نظارت بر برنامه‌هاي بهبود بهره‌وري و تصميم‌گيري در زمينه توزيع منافع حاصل از بهره‌وري نيز بسيار مهم است. كارگران بايد در مورد مسائلي كه در كار آنها موثر است طرف مشورت قرار گيرند. اين امر نه تنها يك تعهد اخلاقي براي مديريت است، بلكه يك اقدام انگيزه‌اي نيز تلقي مي‌شود. چنانچه كارگران حتي فقط در حد مشورت در تصميمگيريهاي داخلي موسسه شركت داشته باشند براي اجراي تصميماتي كه به آنها آگاهي دارند تعهد بيشتري احساس مي‌كنند.
شركتهاي پيشرفتة سراسر گيتي، قبلاً اين نكته را كه كارگران مي‌توانند دربسياري از مراحل پيشبرد بهره‌وري كمك كنند، درك كرده‌اند: طراحي و گسترش برنامه‌ها براي بهبود بهره‌وري، اندازه‌گيري بهره‌وري و آموزش برنامه‌ها. كارگران اغلب داراي اطلاعات با ارزشي هستند كه آنها را براي سهيم شدن در مديريت توانا مي‌كند. بنابراين ايجاد جوي كه كارگران را قادر سازد تا بر روشي كه مشاغل خود را انجام مي‌دهند موثر واقع شوند و براي انجام بهتر كارها، پيشنهاد ارائه كنند، مساله بسيار مهمي است. تصادفي نيست كه در بررسي انجام شده توسط هيات بهره‌وري ملي در سنگاپور، 90 درصد كارگران اظهار داشتند كه ترجيح مي‌دهند براي مديراني كار كنند كه مشاركت را تشويق مي‌كنند.
«داگلاس والاس»، معاون سياست اجتماعي بانك نوروست ميناپوليس آمريكا، ضمن يك مصاحبه به نكات زير در مورد نقش افراد در سازمانها، اشاره كرد:
- يك مشاركت كوچك در تصميمگيريهاي سازمان بهتر از هيچ است.
- كار را نمي‌توان با مشاركت وسيع آغاز كرد
- اين امر در سازمان بزرگ غيرعملي است.
- 5 درصد افراد يك سازمان كه با روش هماهنگ كار مي‌كنند، مي‌توانند بر فرهنگ كل سيستم اثر بگذارند.
- عادت به مشاركت كه در تعداد كمي از افراد وجود دارد مي‌تواند به تعداد زيادي سرايت كند.
«داگلاس والاس» ، برنامه‌اي را پيشنهاد كرد كه كاركنان را در تدوين خط‌مشي مقولات اجتماعي موثر بر بانك شركت مي‌داد. او گروه ويژه‌اي مركب از 16 كارگر كه نماينده وظايف و سطوح مختلف بانك بودند، تشكيل داد. اين گروه در طول سال به طور هفتگي با يكديگر مـلاقات مي‌كردند. آنهـا با بسياري از كارگران بانك و كـارشنـاسـان خارج از بانك مصاحبه كردند. آن‌گـاه از يـافته‌ها و پيشنهـادهاي خود گزارشي تهيه كـردند. با نهـايت تعجب مشـاهده شد كه مديريت عالي تمام خط‌مشي‌هاي عمده را كه توسط گروه ويژه توصيه شده بود به كار بست.
مديريت عالي شركت دريافت كه كاركنان در مقولات اجتماعي، يك منبع اطلاعاتي غني به شمار مي‌آيند. اما نتيجه جالب‌تري كه به دست آمد اين بود كه ايجاد كانالهاي ارتباطي گشوده در بانك به بهبود كاركرد كلي در مهمترين ناحيه يعني خدمات مشتري منجر شده است.
بدين ترتيب يك «فرهنگ مشاركتي» به وجود آمد كه به بهبود «فرهنگ بهره‌وري» در تمام كاركنان كمك كرد. به نوبه مديريت از كاركنان آموخت كه چنانچه قرار باشد شركت رشد كرده و پيشرفت كند، بايد در نگرشها و خط‌مشي‌هاي بانك تغيير ايجاد كرد. اين آموخته‌هاي حين كار كه ناشي از مشاركت بود به بهبود فرهنگ بهره‌وري و كاركرد منجر شد.
چنانچه اتحاديه‌هاي كارگري به خاطر اجراي برنامه‌هاي بهبود بهره‌وري خود مورد قدرداني قرار گيرند، مشاركت موفقيت‌آميز خواهد بود. چنين برنامه‌اي بدون وجود يك سازمان كارگري قوي و مورد احترام، موفق نخواهد شد، زيرا تنها چنين سازماني مي‌تواند مسؤول تعهد و مشاركت مؤثر كارگران در طراحي و اجراي يك برنامه بهبود بهره‌وري و تسهيم منافع باشد.
كارگران معمولاً از طريق مذاكرات دسته‌جمعي و مشاورة مشترك مديريت و اتحاديه‌هاي كارگري در مديريت موسسات درگير مي‌شوند. اين اقدام در برخي از كشورها از طريق شوراهاي كار يعني نمايندگان كارگران و اتحاديه‌ها در هيأتهاي مديره، صورت مي‌گيرد. البته نمايندگان كارگران در كارهاي اجرايي مداخله ندارند.
اين نظر در حال تقويت است كه كارگران بايد مشاركت بيشتري داشته باشند. براي مثال در سوئد، مقررات «اعطاء اختيار» در اين زمينه در دست شكل‌گيري است كه جزييات اجرايي آن توسط اتحاديه‌هاي كارگري و مديران در حال تهيه است. دولت فدرال آلمان به موجب مقررات قانوني، نماينده اتحاديه‌هاي كارگري را در هيأتهاي مديره مشاركت مي‌دهد. در نروژ نيز مساله مشاركت جنبه قانوني دارد.
جنبش بهره‌وري ژاپن داراي دو شكل بسيار شناخته شده براي مشاركت است: سيستم پيشنهادها كه براساس آن كارگران مي‌توانند نظرات خود را در مورد بهبود كار خويش يا روش مديريت بيان‌كنند. روش ديگر، هسته‌هاي نظارت بر كيفيت است.
ژاپن تا اندازه قابل توجهي در چارچوب قراردادهاي دسته جمعي نيز، مشاورة مشترك داشته است. تعهد اتحاديه‌هاي كارگري ملي براي افزايش بهره‌وري از طريق سازمانهاي مشاوره‌اي كارگر- مديريت و هسته‌هاي كنترل كيفيت و در تعداد زيادي از فعاليتهاي آموزشي براي ارتقاء بهره‌وري منعكس.
منبع :
بانک مقالات دانشجویی
ارسال توسط کاربر محترم سایت : sm1372
