مديريت استراتژيك
نويسنده : حامد صداقت‌گويان،
چكيده
1- مقدمه
2- تعريف استراتژي و مديريت استراتژيك
2-1- استراتژي
چه اهدافي بايد محقق گردد
روي كدام صنايع، بازارها و محصول‌ها بايد تمركز كرد
چگونه براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور كسب يك مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت‌هايي انجام گيرد.
2-2- مديريت استراتژيك
بنابراين مديريت استراتژيك فعاليت‌هاي مربوط به بررسي، ارزشيابي و انتخاب استراتژي‌ها، اتخاذ هر گونه تدابير درون و بيرون سازماني براي اجراي اين استراتژي‌ها و در نهايت كنترل فعاليت‌هاي انجام شده را در برمي‌گيرد.
3- ضرورت استفاده از مديريت استراتژيك
4- مزاياي مديريت استراتژيك
از نظر تاريخي، منفعت اصلي مديريت استراتژيك اين بوده است كه به سازمان كمك مي‌كند از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقي‌تر راه‌ها يا گزينه‌هاي استراتژيك را انتخاب نمايد و بدين گونه استراتژي‌هاي بهتري را تدوين نمايد. ترديدي نيست كه اين يكي از منافع اصلي مديريت استراتژيك است ولي نتيجه تحقيقات كنوني نشان مي‌دهد كه اين فرايند مي‌تواند در مديريت استراتژيك نقش مهم‌تري ايفا كنند. مديران و كاركنان از طريق درگيرشدن در اين فرايند خود را متعهد به حمايت از سازمان مي‌نمايند. يكي ديگر از مهمترين منافع مديريت استراتژيك اين است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان مي‌شود. يكي از منافع بزرگ مديريت استراتژيك اين است كه موجب فرصتي مي‌شود تا به كاركنان تفويض اختيار شود. تفويض اختيار عملي است كه به وسيله آن كاركنان تشويق و ترغيب مي‌شوند در فرايندهاي تصميم‌گيري مشاركت كنند، خلاقيت، نوآوري و خيال پردازي را تمرين نمايند و بدين گونه اثر بخشي آنها افزايش خواهد يافت.
5- فرآيند مديريت استراتژيك
تحليل وضعيت
تدوين استراتژي
اجراي استراتژي
ارزيابي استراتژي
كه اين مراحل را به اختصار توضيح مي‌دهيم:
5-1- تحليل وضعيت
تجزيه و تحليل محيط داخلي و قابليت‌هاي سازمان
تجزيه و تحليل محيط خارجي
5-2- تدوين استراتژي
5-3- اجراي استراتژي
ساختار سازماني متناسب با استراتژي‌ها
هماهنگ‌سازي مهارت‌ها، منابع و توانمندي‌هاي سازمان در سطح اجرايي
ايجاد فرهنگ سازماني متناسب با استراتژي جديد سازمان
اجراي موفقيت آميز استراتژي به همكاري مديران همه بخش‌ها و واحدهاي وظيفه‌اي سازمان نياز دارد.
5-4- ارزيابي استراتژي
بررسي مباني اصلي استراتژي‌هاي شركت
مقايسه نتيجه‌هاي مورد انتظار با نتيجه‌هاي واقعي
انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين كه عملكردها با برنامه‌هاي پيش بيني شده مطابقت دارند.
اطلاعاتي كه از فرايند ارزيابي استراتژي به دست مي‌آيد بايد به گونه‌اي باشد كه عمليات و اقدامات را تسهيل نمايد و بايد كساني يا واحدهايي را معرفي نمايد كه نياز به اصلاح دارند.
6- موانع و مشكلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيك
عدم آگاهي مديريت سطح بالا نسبت به وضعيت واقعي سازمان
خودفريبي مديران سطح بالا به طور جمعي درباره موقعيت سازمان
توجه مديران به حفظ وضع موجود
درهم آميختگي دشواري‌هاي مشترك مديريت سطح بالا و دشواري‌هاي عملكرد روزانه
كاميابي‌هاي گذشته سازمان
اشتباه تلقي كردن هر گونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
نارسايي در كاربرد وظايف فوري
7- بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك
خطاي مرگبار شماره ۱- استراتژي ارزش اجرا ندارد
استراتژيي ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام‌دهي داشته باشد و به كاركنان كمك كند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي‌شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بكار رود و در كاركنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.
خطاي مرگبار شماره ۲- كاركنان در مورد اينكه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند
در اين مورد تعدادي موضوع مهم هستند كه بايد در ابتدا مشخص شوند. اين موضوعات عبارتند از:
اولويت‌ها: اولويت‌هاي شما چيست؟
جدول زماني: اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي شما مي‌گذارد.
مشاركت: چه كساني بايستي مشاركت داشته باشند و در چه زماني.
مخاطرات: مخاطراتي كه مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را كاهش دهيد.
خطاي مرگبار شماره ۳- مشتريان و كاركنان، استراتژي‌ها را به طور كامل در نيافته‌اند
برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.
خطاي مرگبار شماره ۴ - مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است
كاركنان بايد به منظور اجراي استراتژي كاملاً تفهيم شده و مسئوليت‌هاي خاص هر يك به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي كه بطور مستقيم در فرايند اجرا مشاركت داده مي‌شوند بيشتر باشد بهتر است.
خطاي مرگبار ۵- مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي‌شوند
غالباً، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن كاهش مي‌يابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مديريت ارشد كاملاً نسبت به استراتژي متعهد نيستند علاقه آنان نيز كاهش مي‌يابد.
خطاي مرگبار ۶- عدم تشخيص موانع
برنامه‌ها هيچگاه دقيقاً اجرا نمي‌شوند. سازمان‌ها در يك محيط پويا و متغير فعاليت مي‌كنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني كه اين بحران‌ها و عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندند، كاركنان بايد براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند.
خطاي مرگبار ۷- فراموش كردن كسب و كار
يك مخاطره ديگر عبارت است از اين كه تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد و آنان فراموش كنند كه كسب و كاري دارند كه بايد به اداره آن بپردازند.
مراجع
--------------------------------------------------------------------------------
ديويد، فردآر، مديريت استراتژيك، ترجمه:دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي
واكر،آوريل سي.، استراتژي بازاريابي، ترجمه دكتر سيد محمد اعرابي و داود ايزدي
سيد صالحي، سيد رضا، بررسي موانع بكارگيري مديريت استراتژيك در شهرداري تهران، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه امام صادق (ع)
شكري، مصطفي، كنكاشي در شناخت مديريت استراتژيك، نشريه مديريت(انجمن مديريت ايران)، شماره۵۳و،۵۴ آبان ۸۰
Dr. Richard W. Oliver, The Evolution of Business Strategy, Journal of Business Strategy, 2005
؛ استراتژي؛ بر منبع : روزنامه همشهري، پنج‌شنبه 23 تير 1384، سال سيزدهم، شماره 3747، صفحه 12كليدواژه : مديريت استراتژيك؛ استراتژي؛ برنامه‌ريزي استراتژيك
ارسال توسط کاربر محترم سایت :sabamm
/ج
