نظام نظارت و ارزیابی مؤثر، ویژگیها و الزامات
نويسنده: رضا شفیعزاده
براساس اصول کلی اعمال مدیریت که عبارت است از برنامه ریزی(۱)، سازماندهی(۲)، رهبری(۳) و نظارت(۴) توجه به کارایی و اثربخشی امر مدیریت نظارت و کنترل بیش از پیش مشخص میشود. سازمان ها همیشه نیاز به شناخت کارکنان و فرآیند های در حال انجام هستند تا براساس آن وضعیت منابع انسانی، سرمایه و اطلاعات خود را بهبود بخشند و به این ترتیب بر کیفیت تولید و یا ارائه خدمات خود بیافزایند و بتوانند در روند حرکت خود تحولات مثبت ایجاد نمایند.
این امر با بهره گیری از ابزارها و روش های نوین ارزیابی عملکرد مدیریت و سازمان ها صورت میگیرد. در این بین تشویق، آموزش، بهسازی و بعضاً مؤاخذه مدیران یا کارکنان با روش های صحیح میتواند مؤثر واقع شود. در گذشته ارزیابی ها بیش تر براساس قضاوت های شخصی بود ولی در دیدگاه نوین جهتگیری به رشد و توسعه از حالت مچ گیری تغییر یافته است و مدیریت کارای نظارت به کمک و مشاوره، توجه بیشتری نشان میدهد. در سالهای اخیر، راهبردهای مختلفی برای انجام نظارت و ارزیابی مؤثر استفاده شده است که مناسب است راه های اجرای صحیح هر یک از موارد مذکور مورد بررسی قرار گیرد.در این نوشتار، ویژگی ها و مشخصات نظام ارزیابی کارآمد و اثربخش، راهبردها و روش های اجرای آن ارائه خواهد شد.
از مهمترین مسائلی که در برنامه های نظارت و کنترل وجود دارد، تعیین معیارهای شایستگی و سازوکار سنجش آن است. روش های تعیین معیار هر کدام فواید و مضار خاص خود را دارد و هیچ یک به تنهایی نمیتواند حد قابل قبولی از کارایی و اثربخشی را نشان دهد. معمولاً میزان شایستگی از نتایج فعالیتهای انجام شده محرز میگردد ولی باید به بررسی نحوه انجام فعالیت ها نیز پرداخته شود. این نگرش مستلزم تلاش و کوشش بیش تر جهت شناخت میزان تواناییها و فعالیت ها است، به هر حال هر چه وسعت فعالیت های یک سازمان بیش تر باشد، روش های کنترل و نظارت نیز میبایست کاملتر و به روزتر گردد. و از روش های مچ گیرانه مانند کنترل شدید حضور و غیاب، هزینه ها و نشان دادن نقاط ضعف پرهیز نمود.
کلید واژهها: نظارت ـ ارزیابی عملکرد ـ کارایی ـ اثربخشی ـ شاخص ـ شایستگی ـ کیفیت ـ اختیار ـ مسئوولیت
▪ کارایی(۸): نسبت ستاده ها به نهادهها، مانند نسبت تولید به نیروی انسانی و دیگر منابع.
▪ اثربخشی(۹): میزان نیل به اهداف تعیین شده میباشد.
▪ شاخص: استفاده از اصولی که خصوصیات کیفی را در قالب کمیت بیان کرده و آنها را قابل بررسی میکند، شاخص نام دارد. شاخص ها از نظریه ها، نگرش ها و یا موقعیت ها ساخته میشوند و معمولاً برای اطمینان از نتیجه گیریها، بیش از یک شاخص را مورد استفاده قرار میدهند تا احتمال بروز خطا به حداقل برسد.
▪ شایستگی: به توانایی انجام یک فعالیت گفته میشود.
▪ کیفیت: مزیتی در کالا یا خدمات که موجب رضایت مشتری یا مصرف کننده میشود. در تعریف دیگر، تطابق کالا یا خدمت با مشخصاتی که برایش تعیین شده است.
▪ اختیار(۱۰): قدرت یا حق دستور دهی، اقدام و تصمیم گیری است. به عبارت دیگر قدرت و نفوذی که ناشی از دانش، تخصص و یا تجربه است.
▪ مسئولیت(۱۱): فرآیندی که ضمن آن همه اعضاء سازمان در برابر اختیارات و وظایف محوله باید پاسخگو باشند.
▪ فرآیند: چرخه ای از فعالیت ها که شامل ورودی، انجام پردازش، خروجی و حلقه بازخوردی میباشد، یک فرآیند دارای هدف است.
▪ مدیریترسی: فرآیندی که از طریق معیارهای علمی مدیریت، درصدد ارزیابی مدیران در دورههای مشخص زمانی میباشد.
حال به ارائه راهکارهای مختلف برای ایجاد یک سیستم نظارت و کنترل کارا و مؤثر میپردازیم. این راهکارها به تنهایی مؤثر نبوده و بهره گیری از تمامیآن ها میتواند راهگشا باشد. فرآیند نظارت و کنترل را میتوان طی ۴ مرحله انجام داد:
۱) تعیین معیار یا ضابطه کنترل
۲) سنجش عملکرد در برابر معیارها
۳) تشخیص انحرافات و تحلیل علل آن ۴ـ اقدامات اصلاحی
برای کیفیت بخشی به نظام مدیریت نظارت، میتوان از درک نیازهای نظارتی توسط نظارت کننده، استفاده از گروه های کاری کیفیت، تعیین اهداف کیفیت، آگاهی بخشی در کارکنان، تبیین مسئولیت ها و اختیارات، بایگانی منظم و ممیزی های کیفیت نام برد.بهرهگیری از استانداردها از جمله استانداردهای سری ایزو نیز میتواند حداقل کیفیت بخشی به مدیریت نظارت و کنترل را تضمین نماید.
۱) به هنگام بودن
۲) قابل اطمینان بودن
۳) معنی دار بودن
۴) هشدار دهندگی
۵) پیش بینی کنندگی
مارتین شرلی در پژوهش خود نشان داد که برای تعیین مدیرموفق باید به شاخص هایی چون: مأموریت و اهداف سازمان، انگیزش، محیط و ارتباطات با ارباب رجوع توجه نمود. دن ویکتوریا نیز در سال ۲۰۰۰، در پژوهشی یافته است که دو شاخص مهم مؤثر بودن و متعهد بودن رهبری میتواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهینه انتقال دهد. در یک نگاه، شاخص های کلی نشان دهنده سلامتی یک سازمان از این قرارند:
الف) شاخصهای ورودی
ب) شاخصهای فرآیندی
ج) شاخص های خروجی
در نگاه دیگر دو دسته شاخص کمیو کیفی داریم ؛ شاخص های کمیمانند شاخص های هزینه، درآمد، سرمایه و برنامه و شاخص های کیفی مانند رضایتمندی، صحت و دقت و....
۱) کنار هم قرار دادن کارکنان و مدیریت برای افزایش کارایی
۲) حمایت سازمانی از کارکنان توسط مدیر در مراحل مختلف تصمیم گیری، هدف گزاری، اجرا و نظارت
۳) ایجاد فضای مشارکت کار توأم با فرهنگ مشورت در کلیه سطوح سازمانی از سوی مدیر
۴) بهبود و تسهیل در جریان اطلاعات در سازمان با جایگزینی افراد شایسته
۵) تعیین هزینه هایی که در نظارت ارزشی افزوده ایجاد میکند و آنها که ارزش افزودهای ندارند.
نهادینه سازی فرهنگ خود کنترلی، یکی از روش های مناسب برای افزایش کارایی مدیریت نظارت میباشد. در نهادینه سازی مؤثر بهتر است هر چه بیش تر مخاطبان در تعیین شاخص های ارزیابی مشارکت داده شوند. انجام نیاز سنجی های فراگیر بین کارکنان و مدیران مورد نظارت در این مرحله قابل توجه است.
نوع محیط مورد نظارت از نظر دانش فرهنگی، وجاهت قانونی، نوع ساختار اداری، ارتباطات اجتماعی، سیاسی و اقتصادی نیز در ایجاد زمینه های نهادینه سازی و خودکنترلی بسیار تأثیر دارد. نظام مدیریت نظارت و کنترل میبایست در مورد نحوه انجام امور نظارتی متناسب با محیط و فرهنگ جاری نظارت شونده آگاهی کافی داشته باشد.
به عنوان مثال نظارت مؤثر برروی یک بنگاه صادر کننده کالا، نیازمند داشتن آگاهی های لازم و اولیه در مورد اهداف، روش ها، کارکردها و نیازهای آن میباشد. دانستن نرخ تورم در کشور مبدأ و مقصد، نرخ مبادله ارز، وضعیت حمل و نقل بین المللی کالا، تعرفه های گمرکی از جمله زمینه های مورد نیاز برای نظارت کنندگان است. در عین حال در هر نظارتی میبایست نوع فرهنگ حاکم بر سیستم مورد نظارت را در نظر داشت. سنت ها، ارزش ها و باورهای مشترک شاکله های فرهنگی را ایجاد میکنند که هیچ سازمانی از آن مبرا نمیشود.
۲) بازبینی مستمر روش ها
۳) بهره گیری از تجارب سایر کشورها
۴) تشکیل گروه های کاری با تجربه و متخصص
۵) تهیه مقررات لازم برای مبارزه با آسیب ها
۶) آگاهی رسانی شفاف از مقررات و تصمیمات
۷) تعدیل طرح های حقوق و دستمزد متناسب با شرایط اقتصادی
این ها راهکارهایی است که هم مدیریت سازمان های نظارت شونده و هم سازمان های نظارت کننده باید به آن توجه داشته باشند. در صورت فقدان چنین راهکارهایی، نرخ آسیبهای اداری بالا خواهد بود و هر قدر سیستم نظارت پیشرفته باشد به نتایج مطلوب نخواهد رسید.
۱) وضعیت یادگیری و رشد: یعنی آن مدیریت چقدر توانسته ایجاد ارزش کند؟ چقدر ارزش های موجود را ارتقاء داده است؟ رغبت سازمان او به فعالیت های آتی و امید به رشد چه میزان است؟
۲) فرآیند های داخلی: مدیریت مورد نظر از دیدگاه کیفیت، کارایی و پاسخگویی به مخاطب در چه وضعیتی است؟ آیا در سطح مورد انتظار که قبلاً به او ارائه شده میباشد؟ چقدر توانسته به ترغیب مثبت اذهان عمومیو مخصوصاً مخاطبان خود نسبت به فعالیت های موجود بپردازد؟ آیا ذهنیت مثبتی از آن مدیریت وجود دارد؟
۳) فرآیند های ساختاری و سازمانی: انطباق بوروکراسی و ساختار سازمانی با اوضاع محیطی از شرایط اساسی موفقیت مدیریت میباشد. نحوه استفاده از گروه های کاری و تیم های کاری، میزان تطابق شغل با شاغل، میزان ارتباط برنامه ها با اهداف اصلی آن مدیریت، نحوه ارتباطات رسمیو غیررسمیاز جمله موارد بررسی در این زمینه است.
۴) تفکرات علمیو دینی مدیر: وقتی که انسانی برای هدایت و اداره امور دیگر انسان ها گمارده میشود دیگر نحوه تفکر او شخصی تلقی نمیشود زیرا تحت این تفکر میخواهد عدهای را هدایت کند. یعنی تعیین مسیر و نحوه رسیدن به هدف را او تعیین خواهد نمود. در این زمینه لازم است ناظران به روند فکری مدیر نیز بپردازند. در بعد دینی میتوان از طریق شاخص اصلی تقوا به این ارزیابی پرداخته شود. تقوا یعنی تصمیم گیری مطابق با شرع، رفتار و سیره رسول و ائمه اطهار و طبق قرآن قدرت تشخیص حق از باطل. در بعد علمینیز میتوان براساس شاخص های فنی، انسانی و ادراکی به ارزیابی مدیر پرداخت. مهارت فنی در زمینه بهبود فرآیندها، روش ها و رویه های کاری میباشد. مهارت انسانی در زمینه بهبود ارتباطات سازمانی، نحوه نفوذ در آراء کارکنان و رهبری آن ها میباشد و مهارت ادراکی به قدرت درک مسایل و تصمیم به موقع و حل مشکلات برمیگردد.
یکی از نقاط کلیدی در مدیریت رسی این است که ارزیابان به نحوه نظارت و سازوکارهای مدیر برای نظارت توجه داشته باشند. اگر مدیریتی برای نظارت بر مجموعه خود از نظام مشخصی استفاده ننماید و مجموعه را به حال خود گذارده باشد، در واقع یکی از قسمت های اصلی وظایف خود را انجام نداده است.
۲) بهبود ارزیابی کیفی
۳) ارائه پاداش های اجرائی مناسب تر
۴) شناسایی عوامل بالقوه
۵) ارائه بازخورد بهتر
۶) کمک به برنامه ریزی نیروی انسانی
۷) ایجاد ارتباطات مناسب سازمانی
مدیریترسی درصدد ارزیابی میزان عملکرد در یک مدیر در حدود نیل به هدفی است که مدیر، مسئوولیت آن را عهدهدار میباشد. حال این سؤال مطرح میشود که آن چه هست باید ارزیابی شود یا آن چیزی که باید باشد؟ متأسفانه سیستم های ارزیابی نشان دهنده عدم توجه کافی به این مطلب بوده است. ارزیابی مدیریت باید هم نتیجه عملکرد در انجام اهداف و برنامهها را، و هم عملکرد بعنوان یک مدیر را، در انجام وظایف مدیریتی ارزیابی نماید.
اگرچه دست یابی به هدف ها دلیل و گواهی بر توانایی مدیر است اما این امر بوسیله ارزیابی مدیر به عنوان یک مدیر کامل میگردد. هر کس باید این واقعیت را بپذیرد که مدیران در هر سطحی دارای وظائف غیرمدیریتی نیز میباشند. این بدین معنی است که آنان براساس درک و قبول وظائف مدیریتی از قبیل برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل ارزیابی شوند.فعالیت ارزیابی مدیران (مدیریت رسی) از چند طریق میتواند انجام شود که عبارتند از:
۱) از کارکنان خواسته شود که مدیر خود را ارزیابی نمایند.
۲) از مدیر مافوق خواسته شود که مدیر تحت سرپرستی خود را ارزیابی نماید.
۳) از طریق نحوه برخورد مدیر با وقایع اضطراری و حساس، سطح کیفی مدیریت او سنجیده شود.
۴) از مدیر هم سطح، خواسته شود که یک ارزیابی فردی یا گروهی رابرای مدیر موردنظرانجام دهند.
شایان ذکر است که روش ارزیابی افراد مافوق به وسیله کارکنان معمولاً مؤثر نبوده است. به رغم محرمانه بودن ارزیابی آنان، کارکنان تمایلی به پذیرش آن ندارند. در نتیجه در ارزیابی مافوق خود عملاً با شکست مواجه میگردند. در بسیاری موارد مدیران مورد احترام کارکنان بوده و انتقاد از او غیرمنطقی، ناخوشایند، بیهوده و دردسرساز تلقی میشود. همچنین تجربه کاربرد ارزیابی از طریق همتای مدیر نیز کاملاً مؤثر نبوده است. این روش باعث نشر شایعه ارزیابی بر مبنای رابطه و دوستی آنان میشود و نیز مدیر همتا این احساس را دارد که ارزیابی شونده، روزی ارزیاب او خواهد بود.
ـ آیا برای حیطه مدیریت خود اهداف طولانی مدت و کوتاه مدت در شرایط متفاوت را که به طور مثبت در ارتباط با اهداف مدیران مافوق و سازمان باشد، تعیین کرده است؟
ـ آیا نقش خط مشی های سازمان در تصمیم گیری را میداند که کارکنان نیز آن را درک کرده اند؟
ـ آیا برنامه ها را به صورت دوره ای کنترل مینماید ؟
ـ آیا برای انتخاب راه ها به محدودیت ها و شرایط اضطرار در حل مشکل توجه میکند؟ و در زمینه سازماندهی میتوان این سؤالات را مطرح نمود:
ـ آیا براساس نتایج مورد انتظار از کارکنان، تفویض اختیار میکند؟
ـ آیا از تصمیم گیری در زمینه هایی که به کارکنان تفویض اختیار شده خودداری مینماید؟
ـ آیا به طور منظم به کارکنان آموزش میدهد؟
ـ آیا از هماهنگی میان واحدهای مختلف تحت مدیریت خود اطمینان دارد؟
به طور مشابه در زمینه های رهبری و نظارت آن مدیر، نیز میتوان سؤالات مناسبی طرح نمود. برای بهتر شدن ارزیابی، لازم است که از قبل توسط آموزشهای لازم و کافی به ارزیابان ارائه شود.
هر چند هر یک از این سازمان ها دارای اهداف مختص خود بوده و در برخی موارد اهداف متفاوتی را دنبال میکنند ولی برخی مشکلات از قبیل موارد زیر مشاهده میگردد:
۱) عدم پویایی سازمان های نظارتی به دلیل نبود نظام تبادل اطلاعات بین آنها
۲) عدم هماهنگی میان سازمان های نظارتی در دسترسی به اهداف
۳) وجود شکاف بین سازمانهای نظارتی و دستگاههای اجرایی
۴) عدم وجود معیارهای روشن و مشترک
۵) تلقی وجود نظارت بازدارنده، غیرکارا و دوباره کار
۶) وجود اختلاف و فقدان اجماع نظر حتی در مباحث اصلی
۷) حجیم شدن دستگاه های نظارتی و در نتیجه کم شدن کارایی آنها
میتوان با تجمیع و هماهنگی بیشتر بین مسئولان هر یک از دستگاه های نظارت کننده فوق به تقویت نقاط قوت نظارتی پرداخت.
برای تقلیل ذهنی بودن و ابهام در تشخیص درجه کیفی مدیر، بهتر است موارد زیر لحاظ شود
الف) ارزیابی نهایی به صورت سالانه بوده و نمونه هایی از نتایج وقایع حساس که مدیر با آن دست و پنجه نرم کرده است، عنوان شده باشد.
ب) همیشه ارزیابی به وسیله مدیر مافوق نیز ارائه شود.
ج) ارزیابان مطمئن گردند که نتیجه فعالیت آن ها و ارزیابی خودشان توسط شخص یا نهاد ذیصلاح، بیطرف و غیروابسته به مورد ارزیابی، بررسی خواهد شد و به نتیجه خواهد رسید.
*الف) محدودیتهای ادراکی نظارتکننده
اصلی ترین نارسائی ارزیابی در سطح مدیران، ذهنی بودن آن است. ذهنی بودن برخی از نقاط کنترل غیرقابل اجتناب است به هر حال هر قدر سیستم نظارتکننده نسبت به محدودیت های خودآگاهی داشته باشد، میزان کارایی و اثربخشی او بیشتر خواهد بود. معمولاً سه نوع محدودیت ناشی از مشکلات ادراکی از جانب نظارتکنندگان احتمال دارد که عبارتند از: عدم تمایل به دادن امتیاز سطح بالا، تمایل به امتیازدهی حدوسط و تمایل به امتیازدهی سمت پایین
*ب) محدودیت نگرشی به نظارت بر مدیریتها
غالباً موضوع نظارت بر مدیران تنها از زاویه مالی تلقی و مطرح میشود که در واقع این طرز تلقی درست نیست. میتوان در این مقدمه از واژه &#۰۳۹;مدیریترسی&#۰۳۹; مانند &#۰۳۹;حسابرسی&#۰۳۹; استفاده نمود. زیرا اگر یک مدیر را براساس تشخیص اولویتها، صحت تصمیمگیری ها و درستی قضاوتهایش ارزیابی کنیم، در آن صورت خیلی بهتر میتوانیم نسبت به عملکرد او نظر بدهیم. قبل از هر چیز باید اعتقاد و باور به صحت عمل و احترام به قوانین را در مدیران تقویت نماییم.
محدودیت دیگر، فقدان دامنه مسئولیت ها و اختیارات یک مدیر است و تناسب میان این دو که باز هم به آن کمتر عنایت شده است. غالباً با یک نگرش نادرست مجموعه گسترده ای به مدیر سپرده میشود، اما اختیارات لازم به او تفویض نمیشود، زیرا به عنوان مثال از این اختیارات توسط مدیر مشابهی در گذشته بهره برداری نادرست شده است.
بی شک با نظر سلیقه ای نمیتوان به یک سیستم کارآمد نظارتی دست یافت. پایبندی به اجرای مقررات باید تقویت شده و به صورت وظیفه عمومیمدیریتی تلقی شود.
نگرش دستگاه یا واحد نظارت کننده باید تقویت کننده فعالیت های مثبت شود. اگر مدیریت، نظارت خود را ملزم به بازگو کردن حرکت های روبه رشد و اصولی نکند نخواهد توانست مأموریت خود را به طور کامل انجام دهد. جابجایی زیاد و غیرمتعارف مدیران سبب میشود مدیران با فرهنگ و قوانین حاکم بر کارکرد سازمان جدید آشنایی لازم بدست نیاورند و حتی در مواردی نادانسته مرتکب قانونشکنی شوند.
*ج) محدودیتهای قانونی
نقص در تدوین قوانین، اجرای آن را با دشواری روبرو میسازد و نشان میدهد که قوانین موضوعه با واقعیت های جامعه سازگاری ندارد. تعدد قوانین از احترام به آن در جامعه میکاهد همانطور که نبودن روحیه و فرهنگ نظارت اجتماعی برشمار قانون شکنی ها میافزاید.
در برخی قوانین، تنبیه ها آنقدر سخت است که مدیر میداند چنین تنبیه سختی هیچگاه به اجرا نمیرسد بنابراین به صلاح اوست که آن خطای کوچک را مرتکب شود اما کارش را پیش ببرد. نارسی هایی که در قانونمندی های خشک و بدون انعطاف وجود دارد، موجب میشود که تأثیرات انگیزشی که برای تحرک مجموعه لازم است، ایجاد شود.
شناخت مغایرت های برخی قوانین با یکدیگر نیز بسیار با اهمیت است. به عنوان مثال ممکن است در بودجه مصوب مجلس یک شرکت بتواند به میزان معینی دلار هزینه کند اما مدتی پس از ابلاغ بودجه، مقرراتی وضع میشود که استفاده از بودجه ارزی را محدود یا حتی منتفی میکند. به هر حال دستیابی به اهداف در عین رعایت قوانین و مقررات، صحت کار سیستم نظارت شونده را نشان میدهد.
*د) محدودیت ها مرتبط با شایستگی
در صورتی که انتخاب و ارتقاء مدیران در جامعه تابع یک سلسله نظام روشن، منطقی و متناسب با پیچیدگی امور اقتصادی، اجتماعی و تخصصی فعالیت های امروز کشور و جهان شود، قطعاً بخش عمدهای از نظارتها و ارزشیابیهای مورد نیاز به صورت نهایی در آمده و توجه مدیریت ارشد کشور بیش تر بر اعمال نظارتهای عالی در جهت بهبود کیفیت فرآیند، سیاست گذاری، برنامه ریزی و تحقق اهداف متعالی تر مبذول خواهد گردید.عمده ترین عوامل مرتبط با شایستگی نیروی انسانی شامل سیاست های ضعیف پرسنلی، مقاومت در برابر تغییر سازمانی، فقدان رقابت سالم، ابهام در دستورالعمل ها، وجود واحدهای موازی و عمل فعالیت، کم حوصلگی پرسنل، عدم امنیت شغلی و سطح هزینه زندگی است.
مشکلات پاسخگویی موجبات عدم کارایی را پدید میآورد. آهارونی میگوید: &#۰۳۹;کارآفرینان مؤسسات دولتی را به علت عدم پاسخگویی به مردم، بسیار دیوانسالارانه میدانند.&#۰۳۹; به هر حال مؤسسات دولتی به دلیل جدایی مالکیت از کنترل، دارای مشکل پاسخگویی مدیر به عنوان نماینده مالکان هستند. مدیران بخش عمومی (دولتی) غالباً به عنوان افرادی با ریسک پذیری اندک، خواستار زندگی آرام، بدون پاداش کافی یا تنبیه شدید تلقی میشوند. بخشی از دلیل این طرز تلقی، ناشی از نبودن اخراج به عنوان تنبیه و کم اهمیت بودن شکست چنین سازمانهایی است. در این بخش مدیران میتوانند دولت را به خاطر هر کمبودی متهم کنند و سرزنش نمایند. معمولاً سیاستمداران و ادارات مرکزی مدعی اند که کنترل کافی وجود ندارد. حال آن که مدیران دستگاه های زیرمجموعه ادعا میکنند که دخالت های بسیاری در حوزه اختیارات آنها صورت میگیرد. در این زمینه و در جهت افزایش کارایی مدیریت نظارت و کنترل، به بهبود بیش تر ارتباط با مردم پرداخته شود. استفاده از نظرات عمومیمردم هنگام تعارض در پاسخگویی یک سازمان میتواند راهگشای مناسبی برای ناظر و داور باشد.
سیستم های نظارتی باید توجه داشته باشند که یکی از وظایف اصلی همه دستگاهها پاسخگویی مستقیم به مردم است و این در نظرات نوین مدیریتی تأیید شده است.
ویژگی های نظام مدیریت نظارت اثربخشی
لوتانز در مطالعات خود جهت تشریح اثربخشی مدیریت نظارتی دو معیار به کار گرفته است:
الف) تحقق اهداف سازمان با استانداردهای کمیو کیفی بالا.
ب) ایجاد رضایت و تعهد کاری در کارکنان.
در سنجش اثربخش، باید به ابعاد عملکرد بر مبنای ساختار، استراتژی، سیستم های موجود، مهارتهای کارکنان و سبک و لغزشهای مشترک در سازمان توجه داشت. برخی از اصلی ترین عوامل مؤثر در شناخت اثربخشی یک مدیریت نظارتکننده عبارتند از:
۱) شاخص ها براساس اهداف و استراتژی ها باشد.
۲) عینی و ملموس و قابل پذیرش باشد. (قابل سنجش و قابل حصول باشد)
۳) از قبل توقعات مورد نظر از سیستم نظارت شونده به او گوشزد شود.
۴) انتخاب نظارت کنندگان شایسته (دارای دانش و بی طرفی)
۵) نتایج نظام نظارت و کنترل مشخص باشد و باعث افزایش خلاقیت و توسعه سازمان شود.
۶) دقت و صحت گزارش دهی
۷) بموقع بودن گزارش ها و رسیدگی ها
۸) مبتنی بر هدف و برنامه باشد
۹) معقول و قابل درک بودن
۱) ـ مقرون به صرفه باشد.
۱۱) کنترل باید در نقاط استراتژیک انجام شود زیرا نظارت بر کل فعالیت ها ممکن و ضروری نیست.
۱۲) انعطاف پذیر باشد یعنی با تغییرات سازمانی تنظیم شود.
۱۳) تفاوت های محیطی هر سازمان در آن ملحوظ باشد.
۱۴) متناسب با پست های مختلف سازمانی باشد.
۱۵) چرخه تجدید نظر در آن لحاظ شده باشد.
۱۶) از پشتوانه سیستم آمار و اطلاعات مفید بهره مند باشد.
۲) شایسته سالاری
۳) تجربه گرایی
۴) ضابطه مندی و قانون گرایی
۵) مسئولیت شناسی و امانت داری
۶) نظارت و کنترل
۷) الگو بودن و ساده زیستی
۸) کفاف و پرهیز از اسراف
مزیت اصلی اعمال چنین روشی، افزایش آگاهی نسبت به راه درست، شناخت بهتر خطا، همه گیرشدن اصلاح و بازداشتن از انحراف میباشد. به طور کلی از کتاب نهج البلاغه موارد مرتبطی با مدیریت نظارت و کنترل مشخص میشود. از جمله موارد ذیل:
۱) معیار و شاخص قرآن است (خطبه ۱۲۵)
۲) عیبجویی کردن، کارا نیست (خطبه ۱۴۲)
۳) تقوا معیار کارگزاران است (سفارش ۱۵۷)
۴) وجود اعتماد لازم است (سفارش ۲۵)
۵) عدم اختلاف بین گفتار و کردار (پیمان ۲۶)
۶) انجام کنترل های نامحسوس
۱) اغتنام فرصتها
۲) انتخاب عناصر کاردان
۳) نظارت دائم و دقیق بر مجموعه
۴) تمرکز بر مسایل مهم از جمله اشتغال، پیوند صنعت و دانشگاه، خودکفایی
۵) جلوگیری از طول کشیدن طرح ها
۶) پرهیز از اشرافی گری مسؤولان
۷) پرهیز از گفتارهای تشنج آفرین
۸) عدم تبدیل دستگاه های دولتی به محل فعالیت های حزبی
۹) ایجاد هماهنگی بین دستگاه ها
۱۰) پاسخگویی به معنای استدلال قانع کننده
همیشه این خطر وجود دارد که نظارتکنندگان، روشهای نظارتی را بدون درک آنها، انتخاب نمایند. هیچ گونه از روش های ارزیابی مدیریت به خودی خود کافی نیست. آنها نیاز به رهبری، کاربرد هوشمندانه و چندگانه، استعداد و صبر و حوصله دارد.
هیچ شک و شبه ای نمیباشد که اگر ما بخواهیم در یک مؤسسه، مدیران با صلاحیت داشته باشیم لازم است که از ابتدای انتخاب، مدیر از سوی ارزیابان، صحیح، کارا و تأیید شده باشد.
منابع:
۱ـ بیانات رهبر انقلاب در دیدار مسؤولان نظام، اطلاعات، ۱۵/۹/۷۹، ش ۲۲۰۷۷
۲ـ تسلیمی، محمد سعید، مدیریت تحول سازمانی، چاپ اول، نشر سمت، تهران ۱۳۸۰
۳ـ رابینز، استیفن پی، مدیریت رفتار سازمانی، چاپ اول، انتشارات سمت، تهران ۱۳۷۷
۴ـ رونق، یوسف، مطالعه کار و استاندارد شغل، مؤسسه عالی پژوهش مدیریت و برنامه ریزی، تهران ۱۳۸۰
۵ـ رهنورد، فرج اله، آشنایی با نظام پذیرش پیشنهادها، چاپ دوم، مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران ۱۳۷۸
۶ـ رهنورد، فرج اله، آشنایی با نظام پذیرش پیشنهادها، چاپ دوم، مرکزآموزشی مدیریت دولتی، تهران ۱۳۷۸
۷ـ زاهدی، الوانی و فقیهی، فرهنگ جامع مدیریت، چاپ اول، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران ۱۳۷۶ )نامه ۵، ۵۳، خطبه ۲۰۰، نامه ۲۱ )
۸ـ سلطانی، ایرج، مدیریت عملکرد بسترساز پرورش منابع انسانی، چاپ اول، ارکان، اصفهان ۱۳۸۱
۹ـ نهج البلاغه، ترجمه ناصر احمدزاده، چاپ اول، نشر اشرفی، تهران ۱۳۷۹
۱۰ـ محمدی ری شهری، محمد، رهبری در اسلام، چاپ اول، دارالحدیث، قم، ۱۳۷۵
۱۱ـ هیوز، اوئن، مدیریت دولتی نوین، نگرش راهبردی سیراندیشه ها، ترجمه الوانی، خلیلی و معمارزاده، چاپ سوم مروارید، تهران، ۱۳۸۰ Alexander, Filinkor, Risk Analysis, chapman & Hall, London, ۴۰۰۲ Cherl simrell king & others, Towad Authentic Participation in public Adminstration, Public Administration Review, Now, vol ۵۸, Jul ۱۹۹۳ F. Casio, Managing Human resources, Productivity, Quality of work life, Profits, ۴th ed, MCGrawـHill, ۱۹۹۵ Easterby, Mark, Evaluating Management , development, Aldershot, Hamshire, Gower, ۴۹۹۱ lorange, peter, strategic planning and control, cambridge, Mass Black well Business, ۳۹۹۱ Zink, k.J , succesful TQM & Total Quality Mangement, Hamshire, Gower ۷۹۹۱ پاورقیها: ۱ـ Planning ۲ـ organizing ۳ـ leader ship ۴ـ control ۵ـ Appraizing ۶ـ Inspection ۷ـ Evaluating ۸ـ Efficiency ۹ـ Effectiveness ۱۰ـ Authority ۱۱ـ Responsibility ۱۲ـ Forward contrd ۱۳ـ Backforward control ۱۴ـ Quality ۱۵ـ Kaizen ۱۶ـ Total Quality Management ۱۷ـ Self controling
منبع: صنایع نیوز
ارسال توسط كاربر محترم :mohammad_43
این امر با بهره گیری از ابزارها و روش های نوین ارزیابی عملکرد مدیریت و سازمان ها صورت میگیرد. در این بین تشویق، آموزش، بهسازی و بعضاً مؤاخذه مدیران یا کارکنان با روش های صحیح میتواند مؤثر واقع شود. در گذشته ارزیابی ها بیش تر براساس قضاوت های شخصی بود ولی در دیدگاه نوین جهتگیری به رشد و توسعه از حالت مچ گیری تغییر یافته است و مدیریت کارای نظارت به کمک و مشاوره، توجه بیشتری نشان میدهد. در سالهای اخیر، راهبردهای مختلفی برای انجام نظارت و ارزیابی مؤثر استفاده شده است که مناسب است راه های اجرای صحیح هر یک از موارد مذکور مورد بررسی قرار گیرد.در این نوشتار، ویژگی ها و مشخصات نظام ارزیابی کارآمد و اثربخش، راهبردها و روش های اجرای آن ارائه خواهد شد.
● مقدمه
از مهمترین مسائلی که در برنامه های نظارت و کنترل وجود دارد، تعیین معیارهای شایستگی و سازوکار سنجش آن است. روش های تعیین معیار هر کدام فواید و مضار خاص خود را دارد و هیچ یک به تنهایی نمیتواند حد قابل قبولی از کارایی و اثربخشی را نشان دهد. معمولاً میزان شایستگی از نتایج فعالیتهای انجام شده محرز میگردد ولی باید به بررسی نحوه انجام فعالیت ها نیز پرداخته شود. این نگرش مستلزم تلاش و کوشش بیش تر جهت شناخت میزان تواناییها و فعالیت ها است، به هر حال هر چه وسعت فعالیت های یک سازمان بیش تر باشد، روش های کنترل و نظارت نیز میبایست کاملتر و به روزتر گردد. و از روش های مچ گیرانه مانند کنترل شدید حضور و غیاب، هزینه ها و نشان دادن نقاط ضعف پرهیز نمود.
کلید واژهها: نظارت ـ ارزیابی عملکرد ـ کارایی ـ اثربخشی ـ شاخص ـ شایستگی ـ کیفیت ـ اختیار ـ مسئوولیت
● تعریف واژهها:
▪ کارایی(۸): نسبت ستاده ها به نهادهها، مانند نسبت تولید به نیروی انسانی و دیگر منابع.
▪ اثربخشی(۹): میزان نیل به اهداف تعیین شده میباشد.
▪ شاخص: استفاده از اصولی که خصوصیات کیفی را در قالب کمیت بیان کرده و آنها را قابل بررسی میکند، شاخص نام دارد. شاخص ها از نظریه ها، نگرش ها و یا موقعیت ها ساخته میشوند و معمولاً برای اطمینان از نتیجه گیریها، بیش از یک شاخص را مورد استفاده قرار میدهند تا احتمال بروز خطا به حداقل برسد.
▪ شایستگی: به توانایی انجام یک فعالیت گفته میشود.
▪ کیفیت: مزیتی در کالا یا خدمات که موجب رضایت مشتری یا مصرف کننده میشود. در تعریف دیگر، تطابق کالا یا خدمت با مشخصاتی که برایش تعیین شده است.
▪ اختیار(۱۰): قدرت یا حق دستور دهی، اقدام و تصمیم گیری است. به عبارت دیگر قدرت و نفوذی که ناشی از دانش، تخصص و یا تجربه است.
▪ مسئولیت(۱۱): فرآیندی که ضمن آن همه اعضاء سازمان در برابر اختیارات و وظایف محوله باید پاسخگو باشند.
▪ فرآیند: چرخه ای از فعالیت ها که شامل ورودی، انجام پردازش، خروجی و حلقه بازخوردی میباشد، یک فرآیند دارای هدف است.
▪ مدیریترسی: فرآیندی که از طریق معیارهای علمی مدیریت، درصدد ارزیابی مدیران در دورههای مشخص زمانی میباشد.
● فرآیند نظارت و کنترل:
حال به ارائه راهکارهای مختلف برای ایجاد یک سیستم نظارت و کنترل کارا و مؤثر میپردازیم. این راهکارها به تنهایی مؤثر نبوده و بهره گیری از تمامیآن ها میتواند راهگشا باشد. فرآیند نظارت و کنترل را میتوان طی ۴ مرحله انجام داد:
۱) تعیین معیار یا ضابطه کنترل
۲) سنجش عملکرد در برابر معیارها
۳) تشخیص انحرافات و تحلیل علل آن ۴ـ اقدامات اصلاحی
● نحوه کیفیت بخشی به فرآیند نظارت و کنترل
برای کیفیت بخشی به نظام مدیریت نظارت، میتوان از درک نیازهای نظارتی توسط نظارت کننده، استفاده از گروه های کاری کیفیت، تعیین اهداف کیفیت، آگاهی بخشی در کارکنان، تبیین مسئولیت ها و اختیارات، بایگانی منظم و ممیزی های کیفیت نام برد.بهرهگیری از استانداردها از جمله استانداردهای سری ایزو نیز میتواند حداقل کیفیت بخشی به مدیریت نظارت و کنترل را تضمین نماید.
● شاخصها، کانون مدیریت نظارت و کنترل کارا
۱) به هنگام بودن
۲) قابل اطمینان بودن
۳) معنی دار بودن
۴) هشدار دهندگی
۵) پیش بینی کنندگی
مارتین شرلی در پژوهش خود نشان داد که برای تعیین مدیرموفق باید به شاخص هایی چون: مأموریت و اهداف سازمان، انگیزش، محیط و ارتباطات با ارباب رجوع توجه نمود. دن ویکتوریا نیز در سال ۲۰۰۰، در پژوهشی یافته است که دو شاخص مهم مؤثر بودن و متعهد بودن رهبری میتواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهینه انتقال دهد. در یک نگاه، شاخص های کلی نشان دهنده سلامتی یک سازمان از این قرارند:
الف) شاخصهای ورودی
ب) شاخصهای فرآیندی
ج) شاخص های خروجی
در نگاه دیگر دو دسته شاخص کمیو کیفی داریم ؛ شاخص های کمیمانند شاخص های هزینه، درآمد، سرمایه و برنامه و شاخص های کیفی مانند رضایتمندی، صحت و دقت و....
● بررسی مجدد امور
۱) کنار هم قرار دادن کارکنان و مدیریت برای افزایش کارایی
۲) حمایت سازمانی از کارکنان توسط مدیر در مراحل مختلف تصمیم گیری، هدف گزاری، اجرا و نظارت
۳) ایجاد فضای مشارکت کار توأم با فرهنگ مشورت در کلیه سطوح سازمانی از سوی مدیر
۴) بهبود و تسهیل در جریان اطلاعات در سازمان با جایگزینی افراد شایسته
۵) تعیین هزینه هایی که در نظارت ارزشی افزوده ایجاد میکند و آنها که ارزش افزودهای ندارند.
● الگوی بهینه ارزیابی عملکرد
● نهادینه ساز ی فرهنگ خود کنترلی
نهادینه سازی فرهنگ خود کنترلی، یکی از روش های مناسب برای افزایش کارایی مدیریت نظارت میباشد. در نهادینه سازی مؤثر بهتر است هر چه بیش تر مخاطبان در تعیین شاخص های ارزیابی مشارکت داده شوند. انجام نیاز سنجی های فراگیر بین کارکنان و مدیران مورد نظارت در این مرحله قابل توجه است.
نوع محیط مورد نظارت از نظر دانش فرهنگی، وجاهت قانونی، نوع ساختار اداری، ارتباطات اجتماعی، سیاسی و اقتصادی نیز در ایجاد زمینه های نهادینه سازی و خودکنترلی بسیار تأثیر دارد. نظام مدیریت نظارت و کنترل میبایست در مورد نحوه انجام امور نظارتی متناسب با محیط و فرهنگ جاری نظارت شونده آگاهی کافی داشته باشد.
به عنوان مثال نظارت مؤثر برروی یک بنگاه صادر کننده کالا، نیازمند داشتن آگاهی های لازم و اولیه در مورد اهداف، روش ها، کارکردها و نیازهای آن میباشد. دانستن نرخ تورم در کشور مبدأ و مقصد، نرخ مبادله ارز، وضعیت حمل و نقل بین المللی کالا، تعرفه های گمرکی از جمله زمینه های مورد نیاز برای نظارت کنندگان است. در عین حال در هر نظارتی میبایست نوع فرهنگ حاکم بر سیستم مورد نظارت را در نظر داشت. سنت ها، ارزش ها و باورهای مشترک شاکله های فرهنگی را ایجاد میکنند که هیچ سازمانی از آن مبرا نمیشود.
●راهکارهای تقویت فرهنگ خود کنترل
۲) بازبینی مستمر روش ها
۳) بهره گیری از تجارب سایر کشورها
۴) تشکیل گروه های کاری با تجربه و متخصص
۵) تهیه مقررات لازم برای مبارزه با آسیب ها
۶) آگاهی رسانی شفاف از مقررات و تصمیمات
۷) تعدیل طرح های حقوق و دستمزد متناسب با شرایط اقتصادی
این ها راهکارهایی است که هم مدیریت سازمان های نظارت شونده و هم سازمان های نظارت کننده باید به آن توجه داشته باشند. در صورت فقدان چنین راهکارهایی، نرخ آسیبهای اداری بالا خواهد بود و هر قدر سیستم نظارت پیشرفته باشد به نتایج مطلوب نخواهد رسید.
● نظارت بر مدیریتها (مدیریترسی)
۱) وضعیت یادگیری و رشد: یعنی آن مدیریت چقدر توانسته ایجاد ارزش کند؟ چقدر ارزش های موجود را ارتقاء داده است؟ رغبت سازمان او به فعالیت های آتی و امید به رشد چه میزان است؟
۲) فرآیند های داخلی: مدیریت مورد نظر از دیدگاه کیفیت، کارایی و پاسخگویی به مخاطب در چه وضعیتی است؟ آیا در سطح مورد انتظار که قبلاً به او ارائه شده میباشد؟ چقدر توانسته به ترغیب مثبت اذهان عمومیو مخصوصاً مخاطبان خود نسبت به فعالیت های موجود بپردازد؟ آیا ذهنیت مثبتی از آن مدیریت وجود دارد؟
۳) فرآیند های ساختاری و سازمانی: انطباق بوروکراسی و ساختار سازمانی با اوضاع محیطی از شرایط اساسی موفقیت مدیریت میباشد. نحوه استفاده از گروه های کاری و تیم های کاری، میزان تطابق شغل با شاغل، میزان ارتباط برنامه ها با اهداف اصلی آن مدیریت، نحوه ارتباطات رسمیو غیررسمیاز جمله موارد بررسی در این زمینه است.
۴) تفکرات علمیو دینی مدیر: وقتی که انسانی برای هدایت و اداره امور دیگر انسان ها گمارده میشود دیگر نحوه تفکر او شخصی تلقی نمیشود زیرا تحت این تفکر میخواهد عدهای را هدایت کند. یعنی تعیین مسیر و نحوه رسیدن به هدف را او تعیین خواهد نمود. در این زمینه لازم است ناظران به روند فکری مدیر نیز بپردازند. در بعد دینی میتوان از طریق شاخص اصلی تقوا به این ارزیابی پرداخته شود. تقوا یعنی تصمیم گیری مطابق با شرع، رفتار و سیره رسول و ائمه اطهار و طبق قرآن قدرت تشخیص حق از باطل. در بعد علمینیز میتوان براساس شاخص های فنی، انسانی و ادراکی به ارزیابی مدیر پرداخت. مهارت فنی در زمینه بهبود فرآیندها، روش ها و رویه های کاری میباشد. مهارت انسانی در زمینه بهبود ارتباطات سازمانی، نحوه نفوذ در آراء کارکنان و رهبری آن ها میباشد و مهارت ادراکی به قدرت درک مسایل و تصمیم به موقع و حل مشکلات برمیگردد.
یکی از نقاط کلیدی در مدیریت رسی این است که ارزیابان به نحوه نظارت و سازوکارهای مدیر برای نظارت توجه داشته باشند. اگر مدیریتی برای نظارت بر مجموعه خود از نظام مشخصی استفاده ننماید و مجموعه را به حال خود گذارده باشد، در واقع یکی از قسمت های اصلی وظایف خود را انجام نداده است.
●اهداف مدیریترسی
۲) بهبود ارزیابی کیفی
۳) ارائه پاداش های اجرائی مناسب تر
۴) شناسایی عوامل بالقوه
۵) ارائه بازخورد بهتر
۶) کمک به برنامه ریزی نیروی انسانی
۷) ایجاد ارتباطات مناسب سازمانی
مدیریترسی درصدد ارزیابی میزان عملکرد در یک مدیر در حدود نیل به هدفی است که مدیر، مسئوولیت آن را عهدهدار میباشد. حال این سؤال مطرح میشود که آن چه هست باید ارزیابی شود یا آن چیزی که باید باشد؟ متأسفانه سیستم های ارزیابی نشان دهنده عدم توجه کافی به این مطلب بوده است. ارزیابی مدیریت باید هم نتیجه عملکرد در انجام اهداف و برنامهها را، و هم عملکرد بعنوان یک مدیر را، در انجام وظایف مدیریتی ارزیابی نماید.
اگرچه دست یابی به هدف ها دلیل و گواهی بر توانایی مدیر است اما این امر بوسیله ارزیابی مدیر به عنوان یک مدیر کامل میگردد. هر کس باید این واقعیت را بپذیرد که مدیران در هر سطحی دارای وظائف غیرمدیریتی نیز میباشند. این بدین معنی است که آنان براساس درک و قبول وظائف مدیریتی از قبیل برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل ارزیابی شوند.فعالیت ارزیابی مدیران (مدیریت رسی) از چند طریق میتواند انجام شود که عبارتند از:
۱) از کارکنان خواسته شود که مدیر خود را ارزیابی نمایند.
۲) از مدیر مافوق خواسته شود که مدیر تحت سرپرستی خود را ارزیابی نماید.
۳) از طریق نحوه برخورد مدیر با وقایع اضطراری و حساس، سطح کیفی مدیریت او سنجیده شود.
۴) از مدیر هم سطح، خواسته شود که یک ارزیابی فردی یا گروهی رابرای مدیر موردنظرانجام دهند.
شایان ذکر است که روش ارزیابی افراد مافوق به وسیله کارکنان معمولاً مؤثر نبوده است. به رغم محرمانه بودن ارزیابی آنان، کارکنان تمایلی به پذیرش آن ندارند. در نتیجه در ارزیابی مافوق خود عملاً با شکست مواجه میگردند. در بسیاری موارد مدیران مورد احترام کارکنان بوده و انتقاد از او غیرمنطقی، ناخوشایند، بیهوده و دردسرساز تلقی میشود. همچنین تجربه کاربرد ارزیابی از طریق همتای مدیر نیز کاملاً مؤثر نبوده است. این روش باعث نشر شایعه ارزیابی بر مبنای رابطه و دوستی آنان میشود و نیز مدیر همتا این احساس را دارد که ارزیابی شونده، روزی ارزیاب او خواهد بود.
● مدیریترسی، رویکرد کیفی به ارزیابی مدیران
ـ آیا برای حیطه مدیریت خود اهداف طولانی مدت و کوتاه مدت در شرایط متفاوت را که به طور مثبت در ارتباط با اهداف مدیران مافوق و سازمان باشد، تعیین کرده است؟
ـ آیا نقش خط مشی های سازمان در تصمیم گیری را میداند که کارکنان نیز آن را درک کرده اند؟
ـ آیا برنامه ها را به صورت دوره ای کنترل مینماید ؟
ـ آیا برای انتخاب راه ها به محدودیت ها و شرایط اضطرار در حل مشکل توجه میکند؟ و در زمینه سازماندهی میتوان این سؤالات را مطرح نمود:
ـ آیا براساس نتایج مورد انتظار از کارکنان، تفویض اختیار میکند؟
ـ آیا از تصمیم گیری در زمینه هایی که به کارکنان تفویض اختیار شده خودداری مینماید؟
ـ آیا به طور منظم به کارکنان آموزش میدهد؟
ـ آیا از هماهنگی میان واحدهای مختلف تحت مدیریت خود اطمینان دارد؟
به طور مشابه در زمینه های رهبری و نظارت آن مدیر، نیز میتوان سؤالات مناسبی طرح نمود. برای بهتر شدن ارزیابی، لازم است که از قبل توسط آموزشهای لازم و کافی به ارزیابان ارائه شود.
● تنگناهای مدیریت رسی
هر چند هر یک از این سازمان ها دارای اهداف مختص خود بوده و در برخی موارد اهداف متفاوتی را دنبال میکنند ولی برخی مشکلات از قبیل موارد زیر مشاهده میگردد:
۱) عدم پویایی سازمان های نظارتی به دلیل نبود نظام تبادل اطلاعات بین آنها
۲) عدم هماهنگی میان سازمان های نظارتی در دسترسی به اهداف
۳) وجود شکاف بین سازمانهای نظارتی و دستگاههای اجرایی
۴) عدم وجود معیارهای روشن و مشترک
۵) تلقی وجود نظارت بازدارنده، غیرکارا و دوباره کار
۶) وجود اختلاف و فقدان اجماع نظر حتی در مباحث اصلی
۷) حجیم شدن دستگاه های نظارتی و در نتیجه کم شدن کارایی آنها
میتوان با تجمیع و هماهنگی بیشتر بین مسئولان هر یک از دستگاه های نظارت کننده فوق به تقویت نقاط قوت نظارتی پرداخت.
برای تقلیل ذهنی بودن و ابهام در تشخیص درجه کیفی مدیر، بهتر است موارد زیر لحاظ شود
الف) ارزیابی نهایی به صورت سالانه بوده و نمونه هایی از نتایج وقایع حساس که مدیر با آن دست و پنجه نرم کرده است، عنوان شده باشد.
ب) همیشه ارزیابی به وسیله مدیر مافوق نیز ارائه شود.
ج) ارزیابان مطمئن گردند که نتیجه فعالیت آن ها و ارزیابی خودشان توسط شخص یا نهاد ذیصلاح، بیطرف و غیروابسته به مورد ارزیابی، بررسی خواهد شد و به نتیجه خواهد رسید.
● شناخت محدودیتهای نظارتی
*الف) محدودیتهای ادراکی نظارتکننده
اصلی ترین نارسائی ارزیابی در سطح مدیران، ذهنی بودن آن است. ذهنی بودن برخی از نقاط کنترل غیرقابل اجتناب است به هر حال هر قدر سیستم نظارتکننده نسبت به محدودیت های خودآگاهی داشته باشد، میزان کارایی و اثربخشی او بیشتر خواهد بود. معمولاً سه نوع محدودیت ناشی از مشکلات ادراکی از جانب نظارتکنندگان احتمال دارد که عبارتند از: عدم تمایل به دادن امتیاز سطح بالا، تمایل به امتیازدهی حدوسط و تمایل به امتیازدهی سمت پایین
*ب) محدودیت نگرشی به نظارت بر مدیریتها
غالباً موضوع نظارت بر مدیران تنها از زاویه مالی تلقی و مطرح میشود که در واقع این طرز تلقی درست نیست. میتوان در این مقدمه از واژه &#۰۳۹;مدیریترسی&#۰۳۹; مانند &#۰۳۹;حسابرسی&#۰۳۹; استفاده نمود. زیرا اگر یک مدیر را براساس تشخیص اولویتها، صحت تصمیمگیری ها و درستی قضاوتهایش ارزیابی کنیم، در آن صورت خیلی بهتر میتوانیم نسبت به عملکرد او نظر بدهیم. قبل از هر چیز باید اعتقاد و باور به صحت عمل و احترام به قوانین را در مدیران تقویت نماییم.
محدودیت دیگر، فقدان دامنه مسئولیت ها و اختیارات یک مدیر است و تناسب میان این دو که باز هم به آن کمتر عنایت شده است. غالباً با یک نگرش نادرست مجموعه گسترده ای به مدیر سپرده میشود، اما اختیارات لازم به او تفویض نمیشود، زیرا به عنوان مثال از این اختیارات توسط مدیر مشابهی در گذشته بهره برداری نادرست شده است.
بی شک با نظر سلیقه ای نمیتوان به یک سیستم کارآمد نظارتی دست یافت. پایبندی به اجرای مقررات باید تقویت شده و به صورت وظیفه عمومیمدیریتی تلقی شود.
نگرش دستگاه یا واحد نظارت کننده باید تقویت کننده فعالیت های مثبت شود. اگر مدیریت، نظارت خود را ملزم به بازگو کردن حرکت های روبه رشد و اصولی نکند نخواهد توانست مأموریت خود را به طور کامل انجام دهد. جابجایی زیاد و غیرمتعارف مدیران سبب میشود مدیران با فرهنگ و قوانین حاکم بر کارکرد سازمان جدید آشنایی لازم بدست نیاورند و حتی در مواردی نادانسته مرتکب قانونشکنی شوند.
*ج) محدودیتهای قانونی
نقص در تدوین قوانین، اجرای آن را با دشواری روبرو میسازد و نشان میدهد که قوانین موضوعه با واقعیت های جامعه سازگاری ندارد. تعدد قوانین از احترام به آن در جامعه میکاهد همانطور که نبودن روحیه و فرهنگ نظارت اجتماعی برشمار قانون شکنی ها میافزاید.
در برخی قوانین، تنبیه ها آنقدر سخت است که مدیر میداند چنین تنبیه سختی هیچگاه به اجرا نمیرسد بنابراین به صلاح اوست که آن خطای کوچک را مرتکب شود اما کارش را پیش ببرد. نارسی هایی که در قانونمندی های خشک و بدون انعطاف وجود دارد، موجب میشود که تأثیرات انگیزشی که برای تحرک مجموعه لازم است، ایجاد شود.
شناخت مغایرت های برخی قوانین با یکدیگر نیز بسیار با اهمیت است. به عنوان مثال ممکن است در بودجه مصوب مجلس یک شرکت بتواند به میزان معینی دلار هزینه کند اما مدتی پس از ابلاغ بودجه، مقرراتی وضع میشود که استفاده از بودجه ارزی را محدود یا حتی منتفی میکند. به هر حال دستیابی به اهداف در عین رعایت قوانین و مقررات، صحت کار سیستم نظارت شونده را نشان میدهد.
*د) محدودیت ها مرتبط با شایستگی
در صورتی که انتخاب و ارتقاء مدیران در جامعه تابع یک سلسله نظام روشن، منطقی و متناسب با پیچیدگی امور اقتصادی، اجتماعی و تخصصی فعالیت های امروز کشور و جهان شود، قطعاً بخش عمدهای از نظارتها و ارزشیابیهای مورد نیاز به صورت نهایی در آمده و توجه مدیریت ارشد کشور بیش تر بر اعمال نظارتهای عالی در جهت بهبود کیفیت فرآیند، سیاست گذاری، برنامه ریزی و تحقق اهداف متعالی تر مبذول خواهد گردید.عمده ترین عوامل مرتبط با شایستگی نیروی انسانی شامل سیاست های ضعیف پرسنلی، مقاومت در برابر تغییر سازمانی، فقدان رقابت سالم، ابهام در دستورالعمل ها، وجود واحدهای موازی و عمل فعالیت، کم حوصلگی پرسنل، عدم امنیت شغلی و سطح هزینه زندگی است.
●پاسخگویی و سیستم مدیریت نظارت و کنترل کارآمد
مشکلات پاسخگویی موجبات عدم کارایی را پدید میآورد. آهارونی میگوید: &#۰۳۹;کارآفرینان مؤسسات دولتی را به علت عدم پاسخگویی به مردم، بسیار دیوانسالارانه میدانند.&#۰۳۹; به هر حال مؤسسات دولتی به دلیل جدایی مالکیت از کنترل، دارای مشکل پاسخگویی مدیر به عنوان نماینده مالکان هستند. مدیران بخش عمومی (دولتی) غالباً به عنوان افرادی با ریسک پذیری اندک، خواستار زندگی آرام، بدون پاداش کافی یا تنبیه شدید تلقی میشوند. بخشی از دلیل این طرز تلقی، ناشی از نبودن اخراج به عنوان تنبیه و کم اهمیت بودن شکست چنین سازمانهایی است. در این بخش مدیران میتوانند دولت را به خاطر هر کمبودی متهم کنند و سرزنش نمایند. معمولاً سیاستمداران و ادارات مرکزی مدعی اند که کنترل کافی وجود ندارد. حال آن که مدیران دستگاه های زیرمجموعه ادعا میکنند که دخالت های بسیاری در حوزه اختیارات آنها صورت میگیرد. در این زمینه و در جهت افزایش کارایی مدیریت نظارت و کنترل، به بهبود بیش تر ارتباط با مردم پرداخته شود. استفاده از نظرات عمومیمردم هنگام تعارض در پاسخگویی یک سازمان میتواند راهگشای مناسبی برای ناظر و داور باشد.
سیستم های نظارتی باید توجه داشته باشند که یکی از وظایف اصلی همه دستگاهها پاسخگویی مستقیم به مردم است و این در نظرات نوین مدیریتی تأیید شده است.
ویژگی های نظام مدیریت نظارت اثربخشی
لوتانز در مطالعات خود جهت تشریح اثربخشی مدیریت نظارتی دو معیار به کار گرفته است:
الف) تحقق اهداف سازمان با استانداردهای کمیو کیفی بالا.
ب) ایجاد رضایت و تعهد کاری در کارکنان.
در سنجش اثربخش، باید به ابعاد عملکرد بر مبنای ساختار، استراتژی، سیستم های موجود، مهارتهای کارکنان و سبک و لغزشهای مشترک در سازمان توجه داشت. برخی از اصلی ترین عوامل مؤثر در شناخت اثربخشی یک مدیریت نظارتکننده عبارتند از:
۱) شاخص ها براساس اهداف و استراتژی ها باشد.
۲) عینی و ملموس و قابل پذیرش باشد. (قابل سنجش و قابل حصول باشد)
۳) از قبل توقعات مورد نظر از سیستم نظارت شونده به او گوشزد شود.
۴) انتخاب نظارت کنندگان شایسته (دارای دانش و بی طرفی)
۵) نتایج نظام نظارت و کنترل مشخص باشد و باعث افزایش خلاقیت و توسعه سازمان شود.
۶) دقت و صحت گزارش دهی
۷) بموقع بودن گزارش ها و رسیدگی ها
۸) مبتنی بر هدف و برنامه باشد
۹) معقول و قابل درک بودن
۱) ـ مقرون به صرفه باشد.
۱۱) کنترل باید در نقاط استراتژیک انجام شود زیرا نظارت بر کل فعالیت ها ممکن و ضروری نیست.
۱۲) انعطاف پذیر باشد یعنی با تغییرات سازمانی تنظیم شود.
۱۳) تفاوت های محیطی هر سازمان در آن ملحوظ باشد.
۱۴) متناسب با پست های مختلف سازمانی باشد.
۱۵) چرخه تجدید نظر در آن لحاظ شده باشد.
۱۶) از پشتوانه سیستم آمار و اطلاعات مفید بهره مند باشد.
● نظارت کارآمد از دیدگاه نهج البلاغه
●شاخص های مدیریت رسی از دیدگاه امام علی(ع)
۲) شایسته سالاری
۳) تجربه گرایی
۴) ضابطه مندی و قانون گرایی
۵) مسئولیت شناسی و امانت داری
۶) نظارت و کنترل
۷) الگو بودن و ساده زیستی
۸) کفاف و پرهیز از اسراف
مزیت اصلی اعمال چنین روشی، افزایش آگاهی نسبت به راه درست، شناخت بهتر خطا، همه گیرشدن اصلاح و بازداشتن از انحراف میباشد. به طور کلی از کتاب نهج البلاغه موارد مرتبطی با مدیریت نظارت و کنترل مشخص میشود. از جمله موارد ذیل:
۱) معیار و شاخص قرآن است (خطبه ۱۲۵)
۲) عیبجویی کردن، کارا نیست (خطبه ۱۴۲)
۳) تقوا معیار کارگزاران است (سفارش ۱۵۷)
۴) وجود اعتماد لازم است (سفارش ۲۵)
۵) عدم اختلاف بین گفتار و کردار (پیمان ۲۶)
۶) انجام کنترل های نامحسوس
●کارآمدترشدن نظارت با بهره از بیانات مقام معظم رهبری
۱) اغتنام فرصتها
۲) انتخاب عناصر کاردان
۳) نظارت دائم و دقیق بر مجموعه
۴) تمرکز بر مسایل مهم از جمله اشتغال، پیوند صنعت و دانشگاه، خودکفایی
۵) جلوگیری از طول کشیدن طرح ها
۶) پرهیز از اشرافی گری مسؤولان
۷) پرهیز از گفتارهای تشنج آفرین
۸) عدم تبدیل دستگاه های دولتی به محل فعالیت های حزبی
۹) ایجاد هماهنگی بین دستگاه ها
۱۰) پاسخگویی به معنای استدلال قانع کننده
● نتیجه:
● پیشنهاد
همیشه این خطر وجود دارد که نظارتکنندگان، روشهای نظارتی را بدون درک آنها، انتخاب نمایند. هیچ گونه از روش های ارزیابی مدیریت به خودی خود کافی نیست. آنها نیاز به رهبری، کاربرد هوشمندانه و چندگانه، استعداد و صبر و حوصله دارد.
هیچ شک و شبه ای نمیباشد که اگر ما بخواهیم در یک مؤسسه، مدیران با صلاحیت داشته باشیم لازم است که از ابتدای انتخاب، مدیر از سوی ارزیابان، صحیح، کارا و تأیید شده باشد.
منابع:
۱ـ بیانات رهبر انقلاب در دیدار مسؤولان نظام، اطلاعات، ۱۵/۹/۷۹، ش ۲۲۰۷۷
۲ـ تسلیمی، محمد سعید، مدیریت تحول سازمانی، چاپ اول، نشر سمت، تهران ۱۳۸۰
۳ـ رابینز، استیفن پی، مدیریت رفتار سازمانی، چاپ اول، انتشارات سمت، تهران ۱۳۷۷
۴ـ رونق، یوسف، مطالعه کار و استاندارد شغل، مؤسسه عالی پژوهش مدیریت و برنامه ریزی، تهران ۱۳۸۰
۵ـ رهنورد، فرج اله، آشنایی با نظام پذیرش پیشنهادها، چاپ دوم، مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران ۱۳۷۸
۶ـ رهنورد، فرج اله، آشنایی با نظام پذیرش پیشنهادها، چاپ دوم، مرکزآموزشی مدیریت دولتی، تهران ۱۳۷۸
۷ـ زاهدی، الوانی و فقیهی، فرهنگ جامع مدیریت، چاپ اول، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران ۱۳۷۶ )نامه ۵، ۵۳، خطبه ۲۰۰، نامه ۲۱ )
۸ـ سلطانی، ایرج، مدیریت عملکرد بسترساز پرورش منابع انسانی، چاپ اول، ارکان، اصفهان ۱۳۸۱
۹ـ نهج البلاغه، ترجمه ناصر احمدزاده، چاپ اول، نشر اشرفی، تهران ۱۳۷۹
۱۰ـ محمدی ری شهری، محمد، رهبری در اسلام، چاپ اول، دارالحدیث، قم، ۱۳۷۵
۱۱ـ هیوز، اوئن، مدیریت دولتی نوین، نگرش راهبردی سیراندیشه ها، ترجمه الوانی، خلیلی و معمارزاده، چاپ سوم مروارید، تهران، ۱۳۸۰ Alexander, Filinkor, Risk Analysis, chapman & Hall, London, ۴۰۰۲ Cherl simrell king & others, Towad Authentic Participation in public Adminstration, Public Administration Review, Now, vol ۵۸, Jul ۱۹۹۳ F. Casio, Managing Human resources, Productivity, Quality of work life, Profits, ۴th ed, MCGrawـHill, ۱۹۹۵ Easterby, Mark, Evaluating Management , development, Aldershot, Hamshire, Gower, ۴۹۹۱ lorange, peter, strategic planning and control, cambridge, Mass Black well Business, ۳۹۹۱ Zink, k.J , succesful TQM & Total Quality Mangement, Hamshire, Gower ۷۹۹۱ پاورقیها: ۱ـ Planning ۲ـ organizing ۳ـ leader ship ۴ـ control ۵ـ Appraizing ۶ـ Inspection ۷ـ Evaluating ۸ـ Efficiency ۹ـ Effectiveness ۱۰ـ Authority ۱۱ـ Responsibility ۱۲ـ Forward contrd ۱۳ـ Backforward control ۱۴ـ Quality ۱۵ـ Kaizen ۱۶ـ Total Quality Management ۱۷ـ Self controling
منبع: صنایع نیوز
ارسال توسط كاربر محترم :mohammad_43