مديريت كيفيت جامع و تحول استراتژيك

چکیده
 

در اصول بنيادين مديريت كيفيت جامع در راستاي انطباق با حركت تعالي خواه سازمان تجديدنظر شده است . باتوجه به تجارب حاصله از حركت اين روش در ژاپن ، نيازبه رويكردي راهبردي به سوي كيفيت جامع "TQ" احساس مي شود. به اين منظور الگويي به نام TQMEX"مدل متعالي مديريت كيفيت جامع " برپايه اصول مديريت كيفيت جامع قرار مي گيرد.
بادرنظر گرفتن پشتوانه نظري ، تجارب كاركنان و نتايجي كه در هنگ كنگ ، ژاپن و انگليس به دست آمده است ، اهميت مواردي چون اصول 5S، باز مهندسي فرايند كسب و كار"BPR"، دواير كنترل كيفي ،ISO 9000 , "QCC" و حفظ سطح توليد جامع "TPM" درمبحث TQM براي همه روشن شده است . دستاوردهاي به دست آمده براي شركتهايي كه قصد خودنمايي در برابر سازمانهاي پيشرويي كه علي رغم بحران جهاني نفت و ركوداقتصادي شرق آسيا به حيات خود ادامه دادند مفيد است .

مقدمه
 

بحران مالي كه از نيمه 1997 تايلند را در خود غرق كرد باعث يك رشته عكس العملهاي زنجيره اي در اكثر كشورهاي آسيايي شد. به راستي چه درسهايي رامي توان از اين تحولات ناخواسته آموخت ؟ و اينكه چگونه مي توان براي دستيابي به وضعيتي بهتر دست به تغيير زد؟ آيا مديريت كيفيت جامع "TQM" در بهبود شرايطاقتصادي و بهسازي كسب و كار نقشي دارد؟ قبل از پاسخ به اينگونه سوالات ابتدا بايد به تشريح معاني واژه هايي نظير "TQM"، "تحول " و "تحول استراتژيك " پرداخت .

مديريت كيفيت جامع
 

مديريت كيفيت جامع باايجاد مفاهيمي كلي باعث بهبود مداوم در يك سازمان مي شود. فلسفه TQM بر روندي سيستماتيك ، منسجم ، باثبات و كلان نگر نسبت به سازمان تاكيد دارد. TQMدر محيطي كه مديريت سعي در بهبود مستمر در كل سيستم وفرايندها را دارد، در گام نخست بررضايت مشتريان داخلي و خارجي تاكيد مي كند.
مديريت كيفيت جامع بر كاربري از تمام پرسنل به خصوص بر تيم هاي چند تخصصي تاكيد دارد كه براي بهبود عمليات در داخل سازمان تشكيل شده اند. اين رويكرد بر نقطه بهينه هزينه هاي چرخه حيات توجه دارد و از ابزارهاي اندازه گيري طبق روشهاي معين براي دستيابي به شرايط مطلوب استفاده مي كند. دو خصيصه اصلي در مديريت كيفيت جامع پرهيز از توليد ضايعات و تاكيد بر كيفيت در طراحي است .
اين روش يك ضرورت است و ژاپن با به كار بستن آن موفق شد در صنايع خود يك شگفتي ايجاد كند. به راستي محتويات اين روش چيست ؟ مديريت كيفيت جامع تركيبي از اقدامات سازماني براي دستيابي به پيامدهاي مثبت رقابتي از طريق بهبود مستمر درتمام جنبه هاي عملياتي سازمان است . به معناي هريك از واژگان مديريت كيفيت جامع رامي توان به صورت زير تشريح كرد:
مديريت : مديران اجرايي به طور كامل در قبال تمام فعاليتها متعهد هستند;
كيفيت : برآورده كردن انتظارات نهان و آشكار مشتريان لازم الاجرا است ;
جامع : تمام افراد داخل شركت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگير هستند "اين افرادمشتريان و تامين كنندگان را دربر مي گيرد".
البته در سازمانها، مطلوب آن است كه تمام افراد خود را متعهد و مسئول بدانند.باتوجه به تحقيقات دمينگ در سال 1986، قريب به 94 درصد از مشكلات در كيفيت محصولات ناشي از سوء مديريت و سيستمي است كه آنها را توليد مي كند. به طور كلي بايد اذعان داشت كه براي مديريت كيفيت همه بايد در فرايند سازمان درگير شوند. بنابراين تعريفي كه از مديريت كيفيت پيش از اين بيان شد، مي تواند به عنوان يك توازن خوب بين جهان واقعي و جهان مطلوب مناسب باشد.
نيو "NEAVE" طي چندسال آموزش مديريت كيفيت جامع قريب به 30 آزمون F به روي يك هزار نفر انجام داد. در آزمون از افراد خواسته شد تا تعداد حرف F يك متن رابشمارند.
نتايج به دست آمده از اين آزمون نشان داد كه به طور ميانگين كمتر از 20 درصد ازافراد حروف را به درستي شمارش كرده اند. در حقيقت خود محقق نيز در آزمون خود براي بار اول دچار اشتباه شد. نتيجه به دست آمده مبين آن است كه خطا از كاركنان نبوده است بلكه مديريت ابزار مناسب را فراهم نكرده است ."1" آنچه مديريت بايد انجام دهدفراهم كردن ابزار مناسب براي انجام كار است . اين آزمون صحت يافته هاي تحقيق دمينگ را تاييد مي كند. در سال 1993 يعني كمي قبل از فوت ، دمينگ ميزان تعهد مديريت نسبت به كيفيت را از 94 درصد به 97 درصد افزايش داد. تحت اين شرايط، چگونه سازمانها قادرند تا صلاحيت مديران خود را براي انجام تعهدات خويش توسعه بخشند؟جواب اين سوال در يادگيري مداوم مديران در داخل سازماني يادگيرنده نهفته است .

فرايند تحول
 

يك مثل قديمي مي گويد "تنها چيزي كه ثابت مي ماند، تغيير است ". اگر تحول بخشي از زندگي روزمره ما را تشكيل دهد، در اين صورت چگونه مي توان آن را به نفع خود تحت كنترل درآوريم به جاي آنكه خود تحت كنترل و نفوذ آن درآئيم . تحول درسازمان در درازمدت باعث تغيير در فرهنگ سازماني مي شود. نمونه اين نوع سازمانها،سازمانهاي يادگيرنده است . در اين سازمانها افراد مصمم به آزمون انديشه هاي نوين هستند و براين باورند كه خطا، بخش مهمي از موفقيت است . فرايند سنتي تحول استراتژيك شامل پنج مرحله است :
در حقيقت گام نخست براي ايجاد تحول چيز جديدي نيست . دو محقق به نامهاي پيترز و واترمن "PETERS & WATERMAN" با بررسي 46 سازمان موفق به اين نتيجه رسيدند كه اكثر آنها اقدامات عملي را به عنوان گام نخست براي دستيابي به تعالي سازمان برگزيده اند. اين خصيصه از جمله صفات سازمانهاي يادگيرنده است . رگ راونز "REG RAVENS" در اين باره مي گويد "هيچ اقتباس و يادگيري اي بدون عمل وجود خارجي ندارد و هيچ عملي بدون يادگيري "، اگر مسئله يادگيري در سازمان به گونه اي موفقيت آميزاجرا شود، آنگاه رفتار سازماني به سطحي پويا و چالش پذير ارتقا پيدا مي كند. اينگونه رفتار در نهايت بر مديريت عالي براي تبيين ماموريتهاي كاركنان تاثير مي گذارد. در اين محيط به دليل صلاحيت افراد، ماموريتها در زمان مقتضي به بهترين نحوه به معرض اجرادر مي آيد.
در چنين شرايطي مدير اجرايي در مقامي قرار مي گيرد كه مي تواند بينش همگاني راتوسعه بخشد كه باعث گذر سازمان در فضاي رقابتي مي شود. ساخت نظام سازماني طبق اصول مديريت كيفيت جامع منجر مي شود تا بينش جديد، فرهنگ جديدي را در داخل سازمان پديد آورد. بهترين مثال شناخته شده از فرهنگ جديد در اين مورد سيستم كايزن "KAIZEN" است كه به زبان ژاپني به معناي بهبود مستمر است .
بسياري از شركتهاي موفق ژاپني و آمريكايي بر اهميت "نزديكي به موقعيت سازمان "تاكيد داشته اند. براي نمونه هاي عملي اين ديدگاه مي توان به دفاتر باز و برنامه كارخانه اشاره كرد. در شركت سوني "SONY" و هولت پكارد "HEWLET PACKARD" درپنانگ واقع در كشور مالزي مديران عمومي در وسط دفاتر باز مي نشينند و مستقيما برآنچه مي گذرد نظارت دارند. رستوران هاي مك دونالد هم از آشپزخانه هاي باز استفاده مي كنند.

تحول استراتژيك - حركت تعالي خواه سازمان
 

در مبحث مديريت كيفيت جامع ، تئوري معاصر در باب تحول سازماني عنوان شد.البته بايد خاطرنشان ساخت كه هر تغيير و تحولي به بهبود عمليات سازمان نمي انجامد.در حقيقت اگر تحول در مسيري درست هدايت نشود، نتيجه كار يك فاجعه خواهد بود.به بياني ديگر اگر جهت صحيح شناسايي نشود و يا سازمان خود را براي تحول تجهيزنكند، بهتر است كه اصلا تن به تغيير ندهد. بااين حال تصميم درست براي تحول سازماني كدام است ؟
دكتر جوران "JURAN" آينده كيفيت را چنين پيش بيني مي كند:
رقابت بر سر كيفيت با پيدايش بازارهاي مشترك و چندمليتي تشديد مي شود;
تقاضا براي مواد اوليه مرغوب افزايش پيدا مي كند;
ايزو 9000 گسترش جهاني پيدا خواهد كرد;
شركتهاي معتبر براي تشويق سازمانها به ارائه محصولات مرغوب محركهاي بسياري را به وجود مي آورند و در سطح جهان اعطاي پاداش توسعه مي يابد.
پيشگويي جوران براي سالهاي گذشته و آينده به حقيقت پيوسته است . لازم به گفتن نيست كه انفجار جهاني ايزو 9000 يك حقيقت بارز است . اگر ما آغاز ظهور احكام ايزو9000 را سال 1990 بدانيم مشاهده خواهيم كرد كه تعداد شركتهايي كه براي دريافت گواهينامه ايزو ثبت نام كرده اند رشدي معادل 100 درصد داشته است .
در گزارش تحقيقي كه در سال 1997 ارائه شد عنوان شد كه در سطح جهان قريب به 200 هزار شركت موفق به اخذ گواهينامه ايزو 9000 شده اند، كه برخي از آنها ده ها هزارپرسنل در استخدام خود دارند، حال باتوجه به مطالب عنوان شده پاداش برندگان كيفيت چيست ؟
شناخته شده ترين پاداشهايي كه براي برندگان كيفيت درنظر گرفته شده است عبارتنداز جايزه دمينگ ژاپن "JAPAN'S DEMING PRIZE"، MBNQA آمريكا، جايزه ملي كيفيت و EQA. جايزه دمينگ ژاپن غالبا مورد توجه شركتهاي ژاپني است . EQAوMBNQA از جمله گواهينامه هاي معتبر هستند "هاكز، 1995". لازم به ذكر است اگرسازمان شما نتواند خود را بااصول استاندارد مصوب در ژاپن و يا آمريكا منطبق سازد،مي تواند يكي از آنها را به عنوان چهارچوب كيفي محصولات خود در نظر داشته باشد و يااز اصول استاندارد ملي بهره گيرد.
اصولا انتخاب گواهينامه كيفيت به دو فاكتور محل كارخانه و نوع مالكيت آن بستگي دارد. براي سازمانهايي كه در آمريكا واقع شده اند و يا مالكيت آمريكايي دارند گواهينامه MBNQAبهترين گواهينامه است . اگر سازمان شما در يكي از كشورهاي اروپايي قرارگرفته است گواهينامه EQA و يا مشتقات ملي آن مناسب ترين هستند. از لحاظ امتيازدهي اين دو نوع گواهينامه باهم قابل مقايسه هستند و در صورت امتياز 500 از 1000 در يكي مي توان به امتياز مشابه در ديگري اطمينان داشت ، آخرين معياري كه براي انتخاب نوع گواهينامه مورد توجه قرار مي گيرد موقعيت جغرافيايي كارخانه است .
پس از تصميم گيري در خصوص نوع گواهينامه كيفيت ، نوبت به اجراي اصول مصوب طبق گواهينامه انتخابي است . اجراي احكام TQMبسيار شباهت به اصول ايزو9000 دارد، گرچه حيطه اقدامات براي اخذ آن گواهينامه ها گسترده است . به غير از سيستم تضمين كيفيت ، اجراي احكام TQM بايد بر بهبود كيفيت محصولات و پسندمشتري توجه داشته باشند. يك راه اثربخش براي يادگيري احكام مورد تاييد، مشاهده آن چيزي است كه يك سازمان موفق انجام داده است .
انگليس كه خود پيشرو در امر توسعه ايزو 9000 بوده است ، توانسته تا رهبري حركت تعالي خواه سازمان را در اروپا دردست گيرد. هدفي كه انگليس دنبال مي كند ارتقااصول EQAبراي سازماني است كه مي خواهند بااستفاده از آن اصول به خود ارزيابي بپردازند. هدف مديريت عالي سازمان ارائه كننده اين گواهينامه ، ترغيب حدود دوميليون و نهصدهزار شركت در انگليس براي اجرا و آزمون اصول تدوين شده است . مايه غروراين مقام اعتقاد سازمانها به گواهينامه جهت تحول براي دستيابي به موقعيت بهتر است .
برخلاف ايزو 9000، گواهينامه هاي خودارزيابي به سازمانها پيشنهاد مي كند چه كاري را انجام دهند. نحوه انجام آن كارها و دفاع از اقدامات سازماني مبتني بر شواهد، بر عهده خود سازمان است . لذا يك الگوي اثباتي براي نحوه دستيابي به اهداف كيفيت لازم وضروري است .
مدل متعالي مديريت كيفيت جامع "TQMEX"
براي داشتن رويكردي سيستماتيك نسبت به مديريت كيفيت جامع ، توسعه مدلي مفهومي و مضموني يك نياز است . بديهي است كه اين مدل بايد ساده ، منطقي و در عين حال مفهومي براي اجراي احكام مديريت كيفيت جامع باشد. اين الگو همچنين بايدروحيه تحول پذيري را در محيط و در زمان جديد تقويت كند. درخصوص ابداع اين الگوي جديد TQM طبق گفته مبدع و نگارنده اين مقاله ، از تجربه وي در استقرار اصول 5S در يك شركت مالزيايي به دست آمد و لازم به تذكر است كه اين ايده با مراحل گام به گام زير توسعه جهاني پيدا مي كند "هو، 1995".
الگوي TQMEX رويكردي ائتلافي را براي حمايت از انتقال به مديريت سيستمها كه يك فرايند روبه جلو به منظور بهبود مداوم است مورد تاكيد قرار مي دهد. در اين شيوه مديريتي شركت خود را ملزم به تضمين كيفيت مي داند. اين الگوي اجرايي كه بنيان فكري مديريت كيفيت جامع و اجراي فرايند سازماني را شكل مي دهد به نمايش مي گذارد.
عناصر مندرج در الگوي TQMEX به غير از مواردي كه در ايزو 9000 و مديريت كيفيت جامع مطرح شده اند عبارتند از:
الف - 5S ژاپني ;
ب - باز مهندسي فرايند كسب و كار;
ج - دواير كنترل كيفي ;
د - ايزو 9000;
ر - حفظ سطح توليد جامع ;
ز - اعتبار الگوي TQMEX.

الف - 5S ژاپني
 

S5 ژاپني تكنيكي است كه براي ايجاد و حفظ سطح كيفي محصولات در يك سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد. اين واژه "5S" برگرفته از 5 كلمه در زبان ژاپني است كه عبارتند از سيري "SEIRI"، سيتون "SEITON"، سيسو "SEISO"، سيكتسو"SEIKETSU" و شيتسوكه "SHITSUKE".
لازم به توضيح است كه تكنيك 5S به شكل گسترده اي به معرض اجرا درآمده است .بسياري از كاربران 5S اين روش را نه تنها روشي براي بهبود و بهره وري از محيط فيزيكي مي دانند بلكه آن را روشي مناسب براي توسعه و بهينه سازي رويه هاي فكري قلمدادمي كنند. ظاهراتكنيك 5S در تمام جنبه هاي زندگي قابل استفاده است . بسياري ازمشكلات انسانها از طريق تطبيق بااين تكنيك حل شدني است . متاسفانه بايد اذعان داشت كه اين تكنيك علي رغم اعتبار و استواري زياد مانند ساير ابزارها و تكنيك هاي بهبود كيفيت براي جهان غرب ناشناخته باقي مانده است . در هنگ كنگ بااجراي موفقيت آميز يك دوره برنامه هاي آموزشي 5S، وزارت صنايع آن كشور تصميم گرفت تابااعطاي تسهيلات لازم زمينه را براي آموزش 2500 مدير و سرپرست صنايع تحت پوشش ظرف مدت دو سال فراهم آورد.

ب - باز مهندسي فرايند كسب و كار
 

همرو چمپي "HAMMER&CHAMPY, 1993"باز مهندسي را به صورت زير تشريح كردند:
تجديد بنيادين انديشه و طراحي اصلاحي براي فرايندهاي سازماني به منظور دستيابي به بهبود معيارهاي ملموس عملكرد مانند هزينه ، كيفيت ، خدمات و سرعت .
اين روش مديران را به تفكر مجدد درباره روشهاي سنتي انجام كار و نيز تعهد بيشترنسبت به مشتري مداري در سازمان ترغيب مي كند. البته لازم به توجه است كه در بسياري از سازمانهاي برجسته مديران ضمن بازمهندسي فرايند كسب وكار، شيوه رهبري خود راحفظ كرده اند. شركتهايي كه از اين تكنيك استفاده كرده اند توفيقات مهمي را در سطح عملياتي خود در زمينه هاي مختلفي چون روابط با مشتري ، كاهش زمان عرضه محصولات جديد به بازار، افزايش بهره وري ، كاهش ضايعات توليد و افزايش سوددهي گزارش كرده اند. در بازمهندسي از تكنيك هاي مشخص براي بهبود نتايج بنگاهي استفاده مي شود و اثربخشي ساختار سنتي سازمان به زيرسوال مي رود. تشريح ، اندازه گيري ،تحليل و بازمهندسي فرايندهاي كاري در جهت جلب رضايت مشتري از طريق روشهاي گوناگون انجام پذير است .

ج - دواير كنترل كيفي
 

يك دايره كنترل كيفي به جمعي از كاركنان اطلاق مي شود كه در يك گروه كوچك ستادي براي بهبود عمليات سازمان با هم همكاري مي كنند. در اين راه انسانيت ارج نهاده مي شود و بااستفاده از توسعه توان بالقوه كاركنان يك گروه كاري مشتاق پديد مي آيد.
باتوجه به تجربيات به دست آمده در ژاپن قريب به 59 درصد از مشكلات كارگاههابااستفاده از روشهاي ساده كنترل كيفي قابل حل است . نمودارهاي پارتو"2"، نمودارهاي علت و معلول "3"، طبقه بندي "4"، نمونه برداري "5"، هيستوگرام ها، دياگرام پراكنش "6" ونمودارهاي نمايشي و كنترلي از جمله اين روشها هستند.

د - ايزو 9000
 

خانواده ايزو 9000 شامل 17 نوع از استانداردهاي متفاوت است . از اين تعداد تنهاايزو 9001، ايزو 9002 و ايزو 9003 از جمله استانداردهاي قابل بررسي به حساب مي آيند. درواقع حدود 99 درصد از شركتها خواستار گواهينامه هاي ايزو 9001 و 9002بوده اند. از لحاظ محتوايي ايزو 9002 زير مجموعه ايزو 9001 به شمار مي آيد يا به عبارتي ديگر ايزو 9001 جامع تر از ايزو 9002 است . 14 نوع ديگر استانداردهاي ايزو تنها جنبه هدايتي دارند. ايزو 9001 تا 9004 هر يك دربردارنده سيستم هاي كيفي هستند و مدلي براي تضمين كيفيت در تمام مقولات طراحي ، توسعه ، توليد، نصب و خدمات دهي ارائه مي دهد.

ه - حفظ سطح توليد جامع
 

TPMرا مي توان سيستم حفظ و نگهداري دانست كه تمام تجهيزات در هر بخش اعم از برنامه ريزي ، ساخت و تعميرات و نگهداري را در برمي گيرد. نظر به اينكه هدف درTPM افزايش بهره وري براي تجهيزات است ، لذا برخي اوقات TPM را معادل با مديريت بهره وري جامع مي دانند.

و - اعتبار الگوي TQMEX
 

يكي از مهمترين خصوصيات الگويTQMEX توانايي در ارائه فرايندي گام به گام براي دستيابي به مديريت كيفيت جامع است . ديگر آنكه ، هريك از مراحل فرايند در حوزه اختيارات خود انجام پذير است و نتايج آن به صورت جداگانه قابل ارزيابي است . اين صفت بسيار سودمند است چرا كه شركتها مي توانند تصميم بگيرند كه در كجا اقدامات خود را متمركز كنند و در صورت عدم دستيابي به نتايج مورد انتظار يك گام به عقب بردارند. به همين خاطر، الگوي موردنظر يك الگوي ساده و انعطاف پذير است .
در تلاش براي اثبات اين مطلب كه تمام اجزاي الگوي TQMEX شامل روشهاي مديريتي و اقدامات بهبود كيفي است تحقيقي در شركتهاي هنگ كنگي ، ژاپني و انگليسي در سال 1995 انجام پذيرفت . دستاوردها و يافته هاي اين تحقيق در مجله هو و فانگ "HO & FUNG"به چاپ رسيده است .
تحليل نتايج تحقيق در سازمانهاي پيشرو در هنگ كنگ ، ژاپن و بريتانيا حاكي از آن است كه شباهتها و تفاوتهايي در رويكردها نسبت به الگوي TQMEX وجود دارد. اما آنهااهميت تمام فعاليتهاي TQM را يكسان ارزيابي مي كنند. و اين نتيجه گيري برهاني براين مدعا است كه مديريت كيفيت جامع ديگر تنها مختص و مورد توجه سازمانهاي ژاپني نيست بلكه اكنون به يك مقوله جهاني تبديل شده است .
در اين تحقيق همچنين از آزمودني ها خواسته شد تا نظرات ، اشكالات و پيشنهادات خود را براي بهبود سيستم هاي مديريت كيفي ارائه دهند "درباره ايزو 9000 و TQM".نكات ارائه شده از سوي مديران اجرايي نتايج حائز اهميت و همچنين توصيه هاي مهمي را يادآور شد. ذيلا به برخي از اين نقطه نظرات اشاره مي شود.

الف - شركت نك "NEC"
 

نقطه قوت : تمركز كاركنان بر اهداف استراتژيك سازمان در بازارهاي رقابتي .
نقطه ضعف : اين الگو تنها شرايط مقدماتي را براي ارائه محصولات منطبق بااستانداردايزو 9000 در بازارهاي دوردست ارائه مي دهد.
پيشنهاد: اين الگو بايد مفاهيم چندبعدي كيفي مانند ايمني ، سلامت محيط را در برگيرد واهداف براي هر بخشي گسترش يابد.

ب - شركت سانيو "SANYO"
 

نقطه قوت : موافقت عمومي بين مديران ارشد. تقويت روحيه همكاري براي پيشرفت فعاليتهاي اصلاحي .
نقطه ضعف : بخشهاي غيرمستقيم "كاركنان ستادي " بايد بيشتر خود را با مديريت كيفيت جامع منطبق سازند.
پيشنهاد: تاكيد بيشتر بر عوامل انساني ، شيوه رهبري مديران ارشد با تمركز بر اصل مشتري مداري .

ج - شركت توكيو الكتريك پاور
 

نقطه قوت : فعاليت كاركنان طبق چرخه برنامه - اجرا - كنترل - عمل . پيشرفت بيشتر ازطريق دواير كنترل كيفي .
نقطه ضعف : شكل فعاليتها بيش از محتواي آن مورد تاكيد است .
پيشنهاد: سيستم مديريت كيفيت جامع بايد توسط سطوح عالي ايجاد شود و توسعه يابدو در اين راه اتفاق نظر بين مديران صف يك نياز است . مديريت كيفيت جامع بايد تنها ازطريق مديران صف به اجرا گذاشته شود. تاكيد فعاليتهاي مديريت كيفيت جامع بايدباتوجه به تحولات محيطي "استراتژي بازاريابي يا سطح رضايت مشتري " تغيير پيدا كند.
قرائن به دست آمده از اين شركتهاي موفق حاكي از آن است كه مديريت كيفيت جامع سفري است كه آنها براي رسيدن به موقعيت بهتر برگزيده اند و در اين سفر انتظارات بالايي وجود دارد. بنابراين باتوجه به مطالب عنوان شده چرايي و چگونگي حيات اين سازمانها علي رغم بحرانهاي نفتي و ركود اقتصادي در دهه هاي 70 و 80 روشن مي شود.در حقيقت طي 50 سال گذشته اين سازمانها اصول بنيادين را براساس قواعد و اقدامات مديريت كيفيت جامع و تعالي سازمان قوت بخشيدند. علي رغم مشاهده تفاوتهايي دررويكردهاي به كار گرفته شده ، يك چيز بين آنها مشترك است و آن اينكه سازمانها بايدمطالب جديدي را ياد بگيرند و به اين امر تدوام بخشند.

يافته ها و نتايج
 

اصول بنيادين و اوليه مديريت كيفيت جامع براي ايجاد رويكردي مرتبط با تعالي سازمان مورد تجديدنظر قرار گرفته است . مفهوم اين روش ائتلاف سيستم ها وتكنيك هاي كيفي گوناگون را يادآور مي شود. باتوجه به تجربيات حاصله از تحركات اين روش در ژاپن ، نياز به رويكردي گام به گام به سوي مديريت كيفيت جامع يك ضرورت است . بادرنظر گرفتن پيشينه نظري ، تجربيات پرسنلي و نتايج تحقيقات انجام شده اهميت مباحثي چون 5S ژاپني ، باز مهندسي ، دواير كنترل كيفي ، ايزو 9000 و حفظسطح توليد جامع روشن شده است . در اين راستا ضرورت بهره گيري از الگوي TQMEXبه اثبات رسيده است و شركتهاي پيشرو اجزا و مراحل آن را به اجرا درآورده اند. و لذاچارچوب مفهومي اين الگو براي سازمانهايي مفيد است كه قصد برتري بر ديگران رادارند. اين نتايج براي سازمانهايي كه تمايل دارند باوجود فعاليتهاي تعالي خواه سازمانهاي پيشرو، زبانزد باشند مفيد است . همچنين توصيه مي شود تا الگوي TQMEX به عنوان فرايندي سيستمي براي دستيابي به دستاوردهاي كيفي مورد استفاده قرار گيرد. نتيجه ديگر اين بحث آن است كه براي سازماني كه رشد مقبول و تعالي را هدف قرار داده است ،مدل TQMEX مكانيسم تحول استراتژيك مفهومي را به وجود مي آورد و از اين راه مي تواند از آن ، كمال استفاده را ببرند.

پي‌نوشت‌ها:
 

1 - نظر به اينكه حرف F در زبان انگليسي نشانه غلطبودن چيزي است افراد تمايلي به رويت و انتخاب اين حرف ندارند. اين آزمون نشان مي دهد كه بايد ابزار مناسب تري براي آزمون انتخاب مي شد. شايد بهتر بود كه حرف ديگري مانند E در نظر گرفته مي شد.
2- PARETO DIAGRAMS
3- COUSE-AND-EFFECT DIAGRAMS
4- STRATIFICATION
5- CHECK SHEETS
6- SCATTE DIAGRAMS

منبع: ماهنامه تدبیر، شماره 114
ارسال توسط کاربر محترم سایت : esfahaniran88