مطالعه تطبيقي مدل های برنامه ريزي استراتژيک
مولف/مترجم: هاشم آقازاده
چکيده: برنامه ريزي استراتژيک فرايندي است که اکثر شرکتهاي موفق و صاحب نام دنيا از آن براي هدايت و پيشبرد برنامه ها و فعاليتهاي خود با افق ديد بلندمدت و درجهت دستيابي به اهداف و تحقق ماموريت سازماني بهره مي گيرند. اين نوع برنامه ريزي که تاکنون اغلب مورداستفاده سازمانهاي بزرگ واقع شده است، اگر به درستي تدويــن شود، به انتخاب استراتژي هايي منجر مي شود که درصورت اجراي صحيح و به موقع، تعالي و پيشتازي سازمان را به ارمغان مي آورد. باتوجه به افزايش کميت و اهميت شرکتهاي کوچک در فعاليتهاي اقتصادي دنيا و نياز آنها به بهره مندي از برنامه ريزي استراتژيک جهت موفقيت در دنياي رقابتي، در اين مقاله بعد از اشاره به مفهوم برنامه ريزي استراتژيک، تعريف سازمانهــاي بزرگ و کوچک، معرفي برخي از مدل هاي مهم برنامه ريزي استراتژيک سازمانهاي بزرگ و کوچک، اين مدلها به صورت تطبيقي با هم موردمقايسه قرار خواهند گرفتا تا از نتيجه اين مقايسه مدلي مفهومي از برنامه ريزي استراتژيک براي سازمانهاي کوچک ارائه شود تا آنها نيز در راستاي دستيابي به اهداف وکاميابي روزافزون از اين نوع برنامه ريزي بهره مند شوند.
در عصر اطلاعات و ارتباطات الکترونيکي، هر سازماني با هر اندازه اي، با تغييرات و تحولات سريعي روبروست و بايد فعاليتهاي خود را طوري برنامه ريزي و مديريت کند که در محيط متلاطم و بازار به شدت رقابتي موفقيت کسب کرده و تداوم حيات داشته باشد. باتوجه به مفهوم برنامه ريزي استراتژيک، اين امر مستلزم بهره گيري از اين نوع برنامه ريزي است. چرا که از يک طرف آينده نگر بوده و ازطريق پيش بيني تحولات آتي اقدامات مناسب را تنظيم مي کند. ازطرف ديگر گرايش به محيط داشته و ارتباط تنگاتنگ با آن دارد و از اين لحاظ مي تواند به سرعت از تغييرات محيط با خبر شده و واکنش مناسب و سريع نشان دهد.
مفاهيم، نظريات و مدل هايي که تاکنون درباره برنامه ريزي استراتژيک ارائه شده اند بيشتر در رابطه با سازمانهاي بزرگ و متناسب با ويژگيهاي آنها بوده و سازمانهاي کوچک کمتر مورداقبال واقع شده اند همين امر به علاوه برخي عوامل ديگر باعث مي شوند تا سازمانهاي بزرگ به راحتي از برنامه ريزي استراتژيک بهره مند شوند ولي سازمانهاي کوچک تجربه چندان زياد و موفقيت آميزي در استفاده از اين نوع برنامه ريزي ندارند.
باتوجه به نقش و اهميتي که سازمانهاي کوچک در فعاليتهاي اقتصادي و بازارهاي جهاني پيدا کرده اند و باتوجه به اينکه مانند هر سازمان ديگري با رقابت شديدي مواجهند و همـــواره به پيروزي مي انديشند و نيازمند بهره گيري از برنامه ريزي استراتژيک هستند.
براين اساس، مقاله حاضر درنظر دارد تا برخي از مدل هاي مهم برنامه ريزي استراتژيک سازمانهاي بزرگ و کوچک را به صورت تطبيقي مقايسه کرده و مدلي مفهومي از اين نوع برنامه ريزي را براي سازمانهاي کوچک توسعه دهد تا مورداستفاده آنها قرار گيرد.
برنامه ريزي استراتژيک: همانند ساير مفاهيم مديريت، تعاريف گوناگوني از برنامه ريزي استراتژيک توسط صاحبنظران ارائه شده است که براي جلوگيري از طول کلام به چند مورد مهم از آنها اشاره مي شود. يکي از اين تعاريف در ارتباط با کسب و کارهاي کوچک مي باشد.
2 - لرنر: برنامه ريزي استراتژيک فرايند تغيير سازماني مستمر و پيچيده است. اگر ويژگيهاي زير ترکيب شوند، فرايند برنامه ريزي استراتژيک موفق و جامعي را تعريف مي کنند. برنامه ريزي استراتژيک:
نگاه به آينده دارد و تمرکز بر آينده پيش بيني شده است. به اين مسئله توجه دارد که جهان بعداز 5 الي 10 سال چه تفاوتهايي با اکنون خواهد داشت. درصدد خلق آينده سازمان برمبناي آن چيزي است که احتمال مي رود در آينده ايجاد شود.
برمبناي تجزيه و تحليل روندها و سناريوهاي پيش بيني شده براي گزينه هاي ممکن در آينده است و نيز برمبناي تجزيه و تحليل داده هاي داخلي و خارجي است.
منعطف و متمايل به ايجاد تصويري بزرگ از آينده سازمان است. برنامه ريزي استراتژيک سازمان را با محيطش تطبيق مي دهد، زمينه اي براي دسترسي به اهداف ايجاد مي کند، چارچوب و جهتـــــي براي سازمان فراهم مي سازد تا به آينده دلخواه خود برسد.
چارچوبي به وجود مي آورد که با تجزيه و تحليل کامل سازمان، محيط داخلي و خارجي و پتانسيل هاي سازمان در آن چارچوب مي توان به مزيت رقابتي دست يافت. اين امر سازمان را قادر مي کند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهاي به وجود آمده، ازطريق چارچوبي از بينش و ماموريت ايجاد شده توسط فرايند برنامه ريزي استراتژيک پاسخ دهد.
فرايندي نظري و کيفي است. برنامه ريزي استراتژيک، داده هاي نرم مانند: تجارب، نيات و ايده هاي موجود در گفتگوهاي روزانه سازمان را ترکيب مي کند و درصدد ارائه يک بينش و هدف سازماني روشن است.
به سازمان اجازه تمرکز مي دهد، زيرا فرايندي پويا و مستمر از فعاليتهاي خود تحليلي است.
فرايند يادگيري مستمر، در جريان و گفتگوي سازماني است که به فراتر از دسترسي به يک سري اهداف از پيش تعيين شده توسعـــــه مي يابد. برنامه ريزي استراتژيک درصدد است روشي که يک سازمان فکر و عمل مي کند را تغيير داده يک سازمان يادگيرنده به وجود آورد.
وقتي موفقيت آميز باشد، تمام نواحي عملياتي را تحت تاثير قرار داده و به عنوان قسمتي از فلسفه و فرهنگ سازمان درمي آيد. (LERNER L. ALEXANDRA, 2002, 1)
3 - پفر: برنامه ريزي استراتژيک فرايند ايجاد و توسعه رويه ها و عمليات ضروري براي دستيابي به آينده است. وي بين برنامه ريزي بلندمدت که به صـــورت واکنشي است و برنامه ريزي استراتژيک که سازمان را مجاز به خلق آينده اش مي کند، تفاوت قائل مي شود.
4 - مک کون: برنامه ريزي استراتژيک فرايندي براي بازسازي و انتقال سازماني است. به نظر وي در بــــرنامه ريزي بلندمدت اهداف و پيش بيني ها براساس فرض ثبات سازماني است، درحالي که در برنامه ريزي استراتژيک، نقش سازمان در محيط آن بررسي مي شود. برنامه ريزي استراتژيک باعث مي شود تا سازمان فعاليتها و خدماتش را براي برآوردن نيازهاي درحال تغيير محيط تطبيق دهد. اين برنامه ريزي نـــه تنها چارچوبي براي بهبود برنامه ها ارائه مي کند بلکه چارچوبي براي ساختاردهي مجدد برنامه ها، مديريت و همکاريها و نيز براي ارزيابي پيشرفت سازمان در اين زمينه ها ارائه مي کند. (Http://eric-web.tc.columbia.edu, 2002)
دريک گفتار ساده، يک برنامه استراتژيک مي تواند عملکرد را بهبود بخشد. اعضاي يک سازمان در لابلاي کارهاي وظيفه اي ثابت و چالشهاي روزانه سردرگم مي شود و ممکن است که جهت اهداف سازمان را گم کنند و بينش خود را نسبت به آن از دست بدهند. يک برنامه استراتژيک مي تواند، نه تنها درک اعضا از اهداف را بيشتر کند بلکه تفکر آينده گرا را برمبناي درک مشترکي از رسالت سازمان تحريک و ايجاد کند. همکاري بين اعضاي يک سازمان وقتي با مفروضات مشترکي نسبت به اهداف مشترک فعاليت کنند، بسيار موثر و اثربخش مي شـــود. ودرنهايت اينکه، يک برنامه ريزي استراتژيک موفقيت آميز، برنامه اي است که:
- به عمل ختم شود.
- بينش مشترکي برمبناي ارزشها ايجاد کند.
- فرايندي همگاني و مشارکتي است که کارکنان و مديران احساس مالکيت مشترک نسبت به آن دارند.
- مسئوليت درقبال جامعه را مي پذيرد.
- نسبت به محيط خارجي سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد.
- برمبناي داده هاي با کيفيت بالا طرح ريزي مي شود. - بخش کليدي مديريت اثربخش مي باشد. (Http://eric-web.tc. Columbia. edu,2002)
مرکز آمار ايران و بانک مرکزي جمهوري اسلامي ايران
سازمانهاي بزرگ: صنايعي که تعداد کارکنان آنها 10 نفر و بيشتر باشد.
سازمانهاي کوچک: صنايعي که تعداد کارکنان آنها کمتر از 10 نفر باشد.
وزارت صنايع و معادن - سازمان صنايع کوچک ايران
سازمانهاي بزرگ: صنايعي که 50 نفر و بيشتر کارکن داشته باشند.
سازمانهاي کوچک: صنايعي که کمتر از 50 نفر کارکن داشته باشند.
با ملاحظه مدلهاي موجود در جدول شماره 2 و مراحل آنها مي توان چندمرحله مشترک در بين همه آنها پيدا کرد. همان طور که سه ستون سمت چپ اين جدول نشان مي دهد، سه مرحله تعيين رسالت و اهداف شرکت، تجزيه و تحليل داخلي و خارجي وتعيين استراتژي هاي شرکت به نوعي در تمام مدل هاي ارائه شده آمده است و مي توان آنها را به عنوان مراحل مشترک بين تمام مدلها تلقي کرد. هرچند که اکثر مدلها تعداد مراحلي بيش از اين سه مرحله دارند ولي مي توان چند مرحله از اين مدلها را در قالب يکي از اين مراحل مشترک به حساب آورد. بدين منظور در جدول شماره 2 هرکدام از مراحل مدلها که مربوط به يک يا دو مورد از مراحل مشترک بوده اند، با علامت ستاره مشخص شده اند. بنابراين، هر علامت ستاره در جدول بدين معني است که مرحله مربوط به سطح آن ستاره از مدلهاي جدول مرتبط با يکي از مراحل مشترک مدلها در ستون مربوط به آن ستاره است.
مقايسه مدلهاي برنامه ريزي استراتژيک سازمانهاي بزرگ و کوچک معرفي شده در جدول شماره 2 نشان مي دهد که علي رغم تفاوتهاي موجود در تعداد مراحل و گامهاي مدلها، تقدم و تأخر آنها، کليه مدلها به طور تقريبي از ساختار مشابه و يکساني برخوردار هستند. شالوده مدلهاي برنامه ريزي استراتژيک بدينگونه است که از تعيين رسالت سازماني شروع شده، با انجام تجزيه و تحليلهاي خارجي و داخلي (براي شناسايي فرصتها و تهديدهاي خارجي و قوتها و ضعفهاي داخلي). اهدافي براي شرکت درنظر مي گيرند و براين اساس استراتژي هايي را برمي گزينند؛ سپس استراتژي هاي انتخاب شده را به صورت يک برنامه استراتژيک شامل روش انجام کار، منابع و زمان تخصيص يافته، درمي آورند که بايد توسط شرکت به اجرا درآيد تا اهداف و رسالتش محقق شوند.
بنـــابراين، با مقايسه مدلهاي مختلف برنامه ريزي استراتژيک و صرفنظر از تفاوتهاي ظاهري و جزئي آنها و نيز با تکيه بر مدلهاي سازمانهاي کوچک مي توان ادعا کرد که کليه اين مدلها به نحوي مراحل سه گانه زير را شامل مي شوند:
تعيين رسالت و اهداف شرکت؛
تجزيه و تحليل خارجي و داخلي؛
تعيين استراتژيهاي شرکت.
در اينجــا تذکر چند نکته زير لازم به نظر مي رسد:
هرکدام از مدلهاي برنامه ريزي استراتژيک _(بخصوص مدلهاي سازمانهاي بزرگ) ممکن است تعداد مراحلي بيش از مراحل فوق را شامل شوند. ولي مراحل آنها طوري است که قابل دسته بندي دراين 3 مرحله هستند. برخي از مدلهاي سازمانهاي بزرگ، علاوه بر تدوين استراتژي، مراحل اجرا و ارزيابي برنامه استراتژيک را نيز دربرمي گيرند. ولي باتوجه به اينکه مقاله حاضر برنامه ريزي استراتژيک را فرايند تدوين استراتژي تا قبل از مرحله اجراي استراتژي ها درنظر مي گيرد، در مقايسه مدلها، از آوردن مــراحل اجرا و ارزيابي خودداري مي شود.
با وجود تفاوتهاي موجود بين برنامه ريزي استراتژيک در سازمانهاي بزرگ و کوچک؛ فرايند برنامه ريزي استراتژيک هر دو دسته از سازمانها (کوچک و بـــزرگ) شامل مراحل سه گانه مذکور مي شوند.
اين مراحل سه گانه، با تکيه بر مدلهاي سازمانهاي کوچک، جهت ايجاد و توسعه مدلي از فرايند برنامه ريزي استراتژيک براي اين سازمانها تعيين شده اند.
باتوجه به اينکه سه مرحله پيش گفته در کليه مدلهاي موردمقايسه وجود دارند، مي توان آنها را اساس و يک مدل جديد برنامه ريزي استراتژيک براي سازمانهاي کوچک قرار داد و با اضافه کردن برخي مراحل، بسته به ويژگيهاي خاص سازمانهاي کوچک اين مدل مفهومي جديد را ايجاد کرد. بنابراين، در توسعه مدل مفهومي، بايد به نکات زير توجه شود:
ارزشها، نگرشها، بينش و نظرات بنيانگذاران و مديران عالي در سازمانهاي کوچک از اهميت بسزايي برخوردار بوده و فعاليتها و برنامه هاي آنها را تحت تاثير قرار مي دهد.
سازمانهاي کوچک به خاطر مشکلات مالي، نيروي انساني، تخصصي و کوچک بودن که نسبت بــه سازمانهاي بزرگ دارند، به مدلي ساده تر، مختصرتر و با تعداد مراحل کمتر نياز دارند که درعين جامعيت (از لحاظ برآوردن نيازهاي برنامه ريزي بلندمدت آنها)، با هزينه، زمان و تعداد متخصصان کمتر قابل بکارگيري باشد.
هر مدل برنامه ريزي استراتژيک چه در سازمانهاي بزرگ و چه در سازمانهاي کوچک بايد درنهايت به يک برنامه استراتژيک قابل اجرا ختم شود. اين برنامه استراتژيک بايد شامل استراتژي هاي شرکت و نحوه اجراي استراتژي ها ازنظر هزينه، زمان و ساير منابع موردنياز باشد.
بنابراين، مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيک سازمانهاي کوچک در چهار مرحله و به صـــورت نمودار 3 پيشنهاد مي شود. همان طور که ملاحظه مي شود در اين مدل علاوه بر مــراحل سه گانه که از مقايسه مدلها به دست آمد يک مرحله ديگر با عنوان: «تعيين ارزشهاي مديران عالي» با توجه به ويژگي خاص شرکتهاي کوچک اضافه شده است.
مدل مفهومي نمودار 3 براي برنامه ريزي استراتژيک در سازمانهاي کوچک طراحي شده و اهدافي به شرح زير را دنبال مي کند:
1 - ايجاد قابليت برنامه ريزي استراتژيک براي سازمانهاي کوچک: يکي از محدوديتهاي سازمانهاي کوچک در استفاده از مدلهاي متداول برنامه ريزي استراتژيک، طولاني و پيچيده بودن و تعداد زياد مراحل اين مدلها بود؛ به طوري که اين سازمانها باتوجه به منابع و وقت محدود خود قادر به استفاده مناسب از آنها نبــــودند و مزيتهاي استفاده از چنين برنامه ريزي را از دست مي دادند.
مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيک براي سازمانهاي کوچک با تعداد مراحل کمتر و سادگي خود به دنبال اين است که قابليت و توانايي برخورداري از اين نوع برنامه ريزي را در سازمانهاي کوچک به وجود آورد تا اين صنايع بتوانند با صرف زمان و منابع کم و درحد توان خــود از فوايد برنامه ريزي استراتژيک بهره مند شوند.
2 - متقاعد کردن مديران سازمانهاي کوچک به لزوم برنامه ريزي استراتژيک: مديران سازمانهاي کوچک به خــــــاطر مشکلاتي که براي برنامه ريزي استراتژيک در اين سازمانها وجود دارد، نسبت به استفاده از اين نوع برنامه ريزي اعتقاد چنداني ندارند و آن را نوعي تلف کردن وقت و هزينه مي دانند.
مدل مفهومي ارائه شده با ويژگيهاي خاص خود به دنبال رفع مشکلات برنامه ريزي استراتژيک در سازمانهاي کوچک و تغيير نگرش مديران اين سازمانها نسبت به استفاده از آن هستند، به طوري که از اين طريق مديران به اهميت و لزوم برنامه ريزي استراتژيک پي ببرند و براي انجام فعاليتهاي شرکت درجهت رسيدن به اهداف و کسب مـــــوفقيت بيشتر از آن بهره برداري کنند.
3 - افزايش توان پاسخگويي سازمانهاي کوچک به تغييرات محيطي و همگامي با آنها: برخي بر اين اعتقاد هستند که برنامه ريزي استراتژيک به خاطر ديد بلندمدت خود و تعيين مسير حرکت شرکت در بلندمدت، قدرت انطباق و همگامي شرکت با تغييرات سريع را محدود مي کند و مانعي بر سر راه پاسخگويي انعطاف پذير آنها به محيط مي شود.
در پــــاسخ به اين عده بايد گفت که برنامه ريزي استراتژيک نه تنها مانعي براي تطبيق شرکت با محيط زيست، بلکه از طريق بررسي و تجزيه و تحليل دقيق عناصر محيطي و لحاظ کردن آنها در برنامه هاي سازمان، باعث مي شود که شرکت از تغييرات فوق العاده زيادي که امروزه در محيطهاي خرد و کلان اتفــاق مي افتد، مطلع شود، از فرصتهاي آن بهره برداري کرده و از تهديدهايش اجتناب کند. مدل مفهومي ارائه شده نيز از چنين ويژگيهايي برخوردار است و به دنبال افزايش سرعت و قابليت سازمانهاي کوچک در همگامي با تغييرات محيطي است.
4 - تعيين مسير توسعه شرکت: هر شرکت با هر اندازه و موقعيتي به فکر توسعه و پيشرفت از جنبه هاي گوناگون است. سازمانهاي کوچک نيز به مرور زمان درصدد افزايش فعاليتها و توليدات و بالطبع اندازه خود هستند. در اين ميان برنامه ريزي استراتژيک روشي است که مسيــــر استراتژيک توسعه شرکت را معين مي کند.
اين مدل مفهومي نيز به دنبال اين است که ازطريق تجزيه و تحليل خارجي و داخلي، تعيين رسالت و اهداف و ارزشهاي مديران شرکت زمينه فعاليتهاي مديران شرکت زمينه فعاليتهاي جديدي را در آينده شناسايي کند که شرکت با توجه به منابع خود قابليت ورود به آن فعاليتها را دارد. اين امر از طريق استراتژي هاي حاصل از اين مدل امکان پذير است.
علاوه بر اهـــداف فوق، مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيک براي سازمانهاي کوچک اهدافي به شرح زير را نيز دنبال مي کند:
تسهيل فرايند برنامه ريزي استراتژيک در سازمانهاي کوچک؛
بهره مند ساختن سازمانهاي کوچک از مزاياي برنامه ريزي استراتژيک؛
شناخت جايگاه فعلي و موقعيت مطلوب آينده شرکت؛
شناسايي رقبا، مشتريان، تامين کنندگان، محصولات جايگزين و تازه واردها به صنعت؛
تعيين استراتژي هايي که شرکت را به اهداف موردنظر برسانند.
منابع
1 - FRY L. FRED AND STONER R. CHARLES, “STRATEGIC PLANNING FOR THE NEW AND SMALL BUSINESS”, UPSTART PUBLISHING COMPANY, INC. 1995.
2 - LERNER L. ALEXANDRA, “A STRATEGIC PLANNING PRIMER FOR HIGHER EDUCATION”, http://www.des.calstate. Deu/strategic. Html, 2002
3 - “STRATEGIC PLANNING AND NEEDS ASSESSMENT, http://eric-web.tc. Columbia.edu/ adminfinance/ strategic/chzhtml.
4 - PARNELL A. JOHN, “STRATEGIC PLANNING EMPHASIS AND PLANNING SATISFACTION IN SMALL FIRMS: AN EMPIRICAL INVESTIGATION, “JOURNAL OF BUSINESS STRATEGIES, http://coba.shsu.edul bs 1996.
5 - آقازاده هاشم (1381)، «طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيک براي صنايع کوچک (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ»، دانشکده مديريت دانشگاه تهران، پايان نامه کارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني به راهنمايي دکتر طهمورث حسنقلي پور.
6 - فروزنده دهکردي لطف اله (1378)، «مروري بر مدلهاي مديريت استراتژيک»، دانش مديريت، ش 45.
http://emodiran.com/
ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره140
ارسال توسط کاربر محترم سایت : esfahaniran88
مقدمه
در عصر اطلاعات و ارتباطات الکترونيکي، هر سازماني با هر اندازه اي، با تغييرات و تحولات سريعي روبروست و بايد فعاليتهاي خود را طوري برنامه ريزي و مديريت کند که در محيط متلاطم و بازار به شدت رقابتي موفقيت کسب کرده و تداوم حيات داشته باشد. باتوجه به مفهوم برنامه ريزي استراتژيک، اين امر مستلزم بهره گيري از اين نوع برنامه ريزي است. چرا که از يک طرف آينده نگر بوده و ازطريق پيش بيني تحولات آتي اقدامات مناسب را تنظيم مي کند. ازطرف ديگر گرايش به محيط داشته و ارتباط تنگاتنگ با آن دارد و از اين لحاظ مي تواند به سرعت از تغييرات محيط با خبر شده و واکنش مناسب و سريع نشان دهد.
مفاهيم، نظريات و مدل هايي که تاکنون درباره برنامه ريزي استراتژيک ارائه شده اند بيشتر در رابطه با سازمانهاي بزرگ و متناسب با ويژگيهاي آنها بوده و سازمانهاي کوچک کمتر مورداقبال واقع شده اند همين امر به علاوه برخي عوامل ديگر باعث مي شوند تا سازمانهاي بزرگ به راحتي از برنامه ريزي استراتژيک بهره مند شوند ولي سازمانهاي کوچک تجربه چندان زياد و موفقيت آميزي در استفاده از اين نوع برنامه ريزي ندارند.
باتوجه به نقش و اهميتي که سازمانهاي کوچک در فعاليتهاي اقتصادي و بازارهاي جهاني پيدا کرده اند و باتوجه به اينکه مانند هر سازمان ديگري با رقابت شديدي مواجهند و همـــواره به پيروزي مي انديشند و نيازمند بهره گيري از برنامه ريزي استراتژيک هستند.
براين اساس، مقاله حاضر درنظر دارد تا برخي از مدل هاي مهم برنامه ريزي استراتژيک سازمانهاي بزرگ و کوچک را به صورت تطبيقي مقايسه کرده و مدلي مفهومي از اين نوع برنامه ريزي را براي سازمانهاي کوچک توسعه دهد تا مورداستفاده آنها قرار گيرد.
برنامه ريزي استراتژيک: همانند ساير مفاهيم مديريت، تعاريف گوناگوني از برنامه ريزي استراتژيک توسط صاحبنظران ارائه شده است که براي جلوگيري از طول کلام به چند مورد مهم از آنها اشاره مي شود. يکي از اين تعاريف در ارتباط با کسب و کارهاي کوچک مي باشد.
تعريف برنامه ريزي استراتژيک
2 - لرنر: برنامه ريزي استراتژيک فرايند تغيير سازماني مستمر و پيچيده است. اگر ويژگيهاي زير ترکيب شوند، فرايند برنامه ريزي استراتژيک موفق و جامعي را تعريف مي کنند. برنامه ريزي استراتژيک:
نگاه به آينده دارد و تمرکز بر آينده پيش بيني شده است. به اين مسئله توجه دارد که جهان بعداز 5 الي 10 سال چه تفاوتهايي با اکنون خواهد داشت. درصدد خلق آينده سازمان برمبناي آن چيزي است که احتمال مي رود در آينده ايجاد شود.
برمبناي تجزيه و تحليل روندها و سناريوهاي پيش بيني شده براي گزينه هاي ممکن در آينده است و نيز برمبناي تجزيه و تحليل داده هاي داخلي و خارجي است.
منعطف و متمايل به ايجاد تصويري بزرگ از آينده سازمان است. برنامه ريزي استراتژيک سازمان را با محيطش تطبيق مي دهد، زمينه اي براي دسترسي به اهداف ايجاد مي کند، چارچوب و جهتـــــي براي سازمان فراهم مي سازد تا به آينده دلخواه خود برسد.
چارچوبي به وجود مي آورد که با تجزيه و تحليل کامل سازمان، محيط داخلي و خارجي و پتانسيل هاي سازمان در آن چارچوب مي توان به مزيت رقابتي دست يافت. اين امر سازمان را قادر مي کند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهاي به وجود آمده، ازطريق چارچوبي از بينش و ماموريت ايجاد شده توسط فرايند برنامه ريزي استراتژيک پاسخ دهد.
فرايندي نظري و کيفي است. برنامه ريزي استراتژيک، داده هاي نرم مانند: تجارب، نيات و ايده هاي موجود در گفتگوهاي روزانه سازمان را ترکيب مي کند و درصدد ارائه يک بينش و هدف سازماني روشن است.
به سازمان اجازه تمرکز مي دهد، زيرا فرايندي پويا و مستمر از فعاليتهاي خود تحليلي است.
فرايند يادگيري مستمر، در جريان و گفتگوي سازماني است که به فراتر از دسترسي به يک سري اهداف از پيش تعيين شده توسعـــــه مي يابد. برنامه ريزي استراتژيک درصدد است روشي که يک سازمان فکر و عمل مي کند را تغيير داده يک سازمان يادگيرنده به وجود آورد.
وقتي موفقيت آميز باشد، تمام نواحي عملياتي را تحت تاثير قرار داده و به عنوان قسمتي از فلسفه و فرهنگ سازمان درمي آيد. (LERNER L. ALEXANDRA, 2002, 1)
3 - پفر: برنامه ريزي استراتژيک فرايند ايجاد و توسعه رويه ها و عمليات ضروري براي دستيابي به آينده است. وي بين برنامه ريزي بلندمدت که به صـــورت واکنشي است و برنامه ريزي استراتژيک که سازمان را مجاز به خلق آينده اش مي کند، تفاوت قائل مي شود.
4 - مک کون: برنامه ريزي استراتژيک فرايندي براي بازسازي و انتقال سازماني است. به نظر وي در بــــرنامه ريزي بلندمدت اهداف و پيش بيني ها براساس فرض ثبات سازماني است، درحالي که در برنامه ريزي استراتژيک، نقش سازمان در محيط آن بررسي مي شود. برنامه ريزي استراتژيک باعث مي شود تا سازمان فعاليتها و خدماتش را براي برآوردن نيازهاي درحال تغيير محيط تطبيق دهد. اين برنامه ريزي نـــه تنها چارچوبي براي بهبود برنامه ها ارائه مي کند بلکه چارچوبي براي ساختاردهي مجدد برنامه ها، مديريت و همکاريها و نيز براي ارزيابي پيشرفت سازمان در اين زمينه ها ارائه مي کند. (Http://eric-web.tc.columbia.edu, 2002)
ويژگيهاي برنامه ريزي استراتژيک
دريک گفتار ساده، يک برنامه استراتژيک مي تواند عملکرد را بهبود بخشد. اعضاي يک سازمان در لابلاي کارهاي وظيفه اي ثابت و چالشهاي روزانه سردرگم مي شود و ممکن است که جهت اهداف سازمان را گم کنند و بينش خود را نسبت به آن از دست بدهند. يک برنامه استراتژيک مي تواند، نه تنها درک اعضا از اهداف را بيشتر کند بلکه تفکر آينده گرا را برمبناي درک مشترکي از رسالت سازمان تحريک و ايجاد کند. همکاري بين اعضاي يک سازمان وقتي با مفروضات مشترکي نسبت به اهداف مشترک فعاليت کنند، بسيار موثر و اثربخش مي شـــود. ودرنهايت اينکه، يک برنامه ريزي استراتژيک موفقيت آميز، برنامه اي است که:
- به عمل ختم شود.
- بينش مشترکي برمبناي ارزشها ايجاد کند.
- فرايندي همگاني و مشارکتي است که کارکنان و مديران احساس مالکيت مشترک نسبت به آن دارند.
- مسئوليت درقبال جامعه را مي پذيرد.
- نسبت به محيط خارجي سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد.
- برمبناي داده هاي با کيفيت بالا طرح ريزي مي شود. - بخش کليدي مديريت اثربخش مي باشد. (Http://eric-web.tc. Columbia. edu,2002)
سازمانهاي بزرگ و کوچک
مرکز آمار ايران و بانک مرکزي جمهوري اسلامي ايران
سازمانهاي بزرگ: صنايعي که تعداد کارکنان آنها 10 نفر و بيشتر باشد.
سازمانهاي کوچک: صنايعي که تعداد کارکنان آنها کمتر از 10 نفر باشد.
وزارت صنايع و معادن - سازمان صنايع کوچک ايران
سازمانهاي بزرگ: صنايعي که 50 نفر و بيشتر کارکن داشته باشند.
سازمانهاي کوچک: صنايعي که کمتر از 50 نفر کارکن داشته باشند.
مدلهاي برنامه ريزي استراتژيک سازمانهاي بزرگ
مدل هاي برنامه ريزي استراتژيک سازمانهاي کوچک
مقايسه تطبيقي
با ملاحظه مدلهاي موجود در جدول شماره 2 و مراحل آنها مي توان چندمرحله مشترک در بين همه آنها پيدا کرد. همان طور که سه ستون سمت چپ اين جدول نشان مي دهد، سه مرحله تعيين رسالت و اهداف شرکت، تجزيه و تحليل داخلي و خارجي وتعيين استراتژي هاي شرکت به نوعي در تمام مدل هاي ارائه شده آمده است و مي توان آنها را به عنوان مراحل مشترک بين تمام مدلها تلقي کرد. هرچند که اکثر مدلها تعداد مراحلي بيش از اين سه مرحله دارند ولي مي توان چند مرحله از اين مدلها را در قالب يکي از اين مراحل مشترک به حساب آورد. بدين منظور در جدول شماره 2 هرکدام از مراحل مدلها که مربوط به يک يا دو مورد از مراحل مشترک بوده اند، با علامت ستاره مشخص شده اند. بنابراين، هر علامت ستاره در جدول بدين معني است که مرحله مربوط به سطح آن ستاره از مدلهاي جدول مرتبط با يکي از مراحل مشترک مدلها در ستون مربوط به آن ستاره است.
مقايسه مدلهاي برنامه ريزي استراتژيک سازمانهاي بزرگ و کوچک معرفي شده در جدول شماره 2 نشان مي دهد که علي رغم تفاوتهاي موجود در تعداد مراحل و گامهاي مدلها، تقدم و تأخر آنها، کليه مدلها به طور تقريبي از ساختار مشابه و يکساني برخوردار هستند. شالوده مدلهاي برنامه ريزي استراتژيک بدينگونه است که از تعيين رسالت سازماني شروع شده، با انجام تجزيه و تحليلهاي خارجي و داخلي (براي شناسايي فرصتها و تهديدهاي خارجي و قوتها و ضعفهاي داخلي). اهدافي براي شرکت درنظر مي گيرند و براين اساس استراتژي هايي را برمي گزينند؛ سپس استراتژي هاي انتخاب شده را به صورت يک برنامه استراتژيک شامل روش انجام کار، منابع و زمان تخصيص يافته، درمي آورند که بايد توسط شرکت به اجرا درآيد تا اهداف و رسالتش محقق شوند.
بنـــابراين، با مقايسه مدلهاي مختلف برنامه ريزي استراتژيک و صرفنظر از تفاوتهاي ظاهري و جزئي آنها و نيز با تکيه بر مدلهاي سازمانهاي کوچک مي توان ادعا کرد که کليه اين مدلها به نحوي مراحل سه گانه زير را شامل مي شوند:
تعيين رسالت و اهداف شرکت؛
تجزيه و تحليل خارجي و داخلي؛
تعيين استراتژيهاي شرکت.
در اينجــا تذکر چند نکته زير لازم به نظر مي رسد:
هرکدام از مدلهاي برنامه ريزي استراتژيک _(بخصوص مدلهاي سازمانهاي بزرگ) ممکن است تعداد مراحلي بيش از مراحل فوق را شامل شوند. ولي مراحل آنها طوري است که قابل دسته بندي دراين 3 مرحله هستند. برخي از مدلهاي سازمانهاي بزرگ، علاوه بر تدوين استراتژي، مراحل اجرا و ارزيابي برنامه استراتژيک را نيز دربرمي گيرند. ولي باتوجه به اينکه مقاله حاضر برنامه ريزي استراتژيک را فرايند تدوين استراتژي تا قبل از مرحله اجراي استراتژي ها درنظر مي گيرد، در مقايسه مدلها، از آوردن مــراحل اجرا و ارزيابي خودداري مي شود.
با وجود تفاوتهاي موجود بين برنامه ريزي استراتژيک در سازمانهاي بزرگ و کوچک؛ فرايند برنامه ريزي استراتژيک هر دو دسته از سازمانها (کوچک و بـــزرگ) شامل مراحل سه گانه مذکور مي شوند.
اين مراحل سه گانه، با تکيه بر مدلهاي سازمانهاي کوچک، جهت ايجاد و توسعه مدلي از فرايند برنامه ريزي استراتژيک براي اين سازمانها تعيين شده اند.
مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيک سازمانهاي کوچک
باتوجه به اينکه سه مرحله پيش گفته در کليه مدلهاي موردمقايسه وجود دارند، مي توان آنها را اساس و يک مدل جديد برنامه ريزي استراتژيک براي سازمانهاي کوچک قرار داد و با اضافه کردن برخي مراحل، بسته به ويژگيهاي خاص سازمانهاي کوچک اين مدل مفهومي جديد را ايجاد کرد. بنابراين، در توسعه مدل مفهومي، بايد به نکات زير توجه شود:
ارزشها، نگرشها، بينش و نظرات بنيانگذاران و مديران عالي در سازمانهاي کوچک از اهميت بسزايي برخوردار بوده و فعاليتها و برنامه هاي آنها را تحت تاثير قرار مي دهد.
سازمانهاي کوچک به خاطر مشکلات مالي، نيروي انساني، تخصصي و کوچک بودن که نسبت بــه سازمانهاي بزرگ دارند، به مدلي ساده تر، مختصرتر و با تعداد مراحل کمتر نياز دارند که درعين جامعيت (از لحاظ برآوردن نيازهاي برنامه ريزي بلندمدت آنها)، با هزينه، زمان و تعداد متخصصان کمتر قابل بکارگيري باشد.
هر مدل برنامه ريزي استراتژيک چه در سازمانهاي بزرگ و چه در سازمانهاي کوچک بايد درنهايت به يک برنامه استراتژيک قابل اجرا ختم شود. اين برنامه استراتژيک بايد شامل استراتژي هاي شرکت و نحوه اجراي استراتژي ها ازنظر هزينه، زمان و ساير منابع موردنياز باشد.
بنابراين، مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيک سازمانهاي کوچک در چهار مرحله و به صـــورت نمودار 3 پيشنهاد مي شود. همان طور که ملاحظه مي شود در اين مدل علاوه بر مــراحل سه گانه که از مقايسه مدلها به دست آمد يک مرحله ديگر با عنوان: «تعيين ارزشهاي مديران عالي» با توجه به ويژگي خاص شرکتهاي کوچک اضافه شده است.
ويژگيها و اهداف مدل
مدل مفهومي نمودار 3 براي برنامه ريزي استراتژيک در سازمانهاي کوچک طراحي شده و اهدافي به شرح زير را دنبال مي کند:
1 - ايجاد قابليت برنامه ريزي استراتژيک براي سازمانهاي کوچک: يکي از محدوديتهاي سازمانهاي کوچک در استفاده از مدلهاي متداول برنامه ريزي استراتژيک، طولاني و پيچيده بودن و تعداد زياد مراحل اين مدلها بود؛ به طوري که اين سازمانها باتوجه به منابع و وقت محدود خود قادر به استفاده مناسب از آنها نبــــودند و مزيتهاي استفاده از چنين برنامه ريزي را از دست مي دادند.
مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيک براي سازمانهاي کوچک با تعداد مراحل کمتر و سادگي خود به دنبال اين است که قابليت و توانايي برخورداري از اين نوع برنامه ريزي را در سازمانهاي کوچک به وجود آورد تا اين صنايع بتوانند با صرف زمان و منابع کم و درحد توان خــود از فوايد برنامه ريزي استراتژيک بهره مند شوند.
2 - متقاعد کردن مديران سازمانهاي کوچک به لزوم برنامه ريزي استراتژيک: مديران سازمانهاي کوچک به خــــــاطر مشکلاتي که براي برنامه ريزي استراتژيک در اين سازمانها وجود دارد، نسبت به استفاده از اين نوع برنامه ريزي اعتقاد چنداني ندارند و آن را نوعي تلف کردن وقت و هزينه مي دانند.
مدل مفهومي ارائه شده با ويژگيهاي خاص خود به دنبال رفع مشکلات برنامه ريزي استراتژيک در سازمانهاي کوچک و تغيير نگرش مديران اين سازمانها نسبت به استفاده از آن هستند، به طوري که از اين طريق مديران به اهميت و لزوم برنامه ريزي استراتژيک پي ببرند و براي انجام فعاليتهاي شرکت درجهت رسيدن به اهداف و کسب مـــــوفقيت بيشتر از آن بهره برداري کنند.
3 - افزايش توان پاسخگويي سازمانهاي کوچک به تغييرات محيطي و همگامي با آنها: برخي بر اين اعتقاد هستند که برنامه ريزي استراتژيک به خاطر ديد بلندمدت خود و تعيين مسير حرکت شرکت در بلندمدت، قدرت انطباق و همگامي شرکت با تغييرات سريع را محدود مي کند و مانعي بر سر راه پاسخگويي انعطاف پذير آنها به محيط مي شود.
در پــــاسخ به اين عده بايد گفت که برنامه ريزي استراتژيک نه تنها مانعي براي تطبيق شرکت با محيط زيست، بلکه از طريق بررسي و تجزيه و تحليل دقيق عناصر محيطي و لحاظ کردن آنها در برنامه هاي سازمان، باعث مي شود که شرکت از تغييرات فوق العاده زيادي که امروزه در محيطهاي خرد و کلان اتفــاق مي افتد، مطلع شود، از فرصتهاي آن بهره برداري کرده و از تهديدهايش اجتناب کند. مدل مفهومي ارائه شده نيز از چنين ويژگيهايي برخوردار است و به دنبال افزايش سرعت و قابليت سازمانهاي کوچک در همگامي با تغييرات محيطي است.
4 - تعيين مسير توسعه شرکت: هر شرکت با هر اندازه و موقعيتي به فکر توسعه و پيشرفت از جنبه هاي گوناگون است. سازمانهاي کوچک نيز به مرور زمان درصدد افزايش فعاليتها و توليدات و بالطبع اندازه خود هستند. در اين ميان برنامه ريزي استراتژيک روشي است که مسيــــر استراتژيک توسعه شرکت را معين مي کند.
اين مدل مفهومي نيز به دنبال اين است که ازطريق تجزيه و تحليل خارجي و داخلي، تعيين رسالت و اهداف و ارزشهاي مديران شرکت زمينه فعاليتهاي مديران شرکت زمينه فعاليتهاي جديدي را در آينده شناسايي کند که شرکت با توجه به منابع خود قابليت ورود به آن فعاليتها را دارد. اين امر از طريق استراتژي هاي حاصل از اين مدل امکان پذير است.
علاوه بر اهـــداف فوق، مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيک براي سازمانهاي کوچک اهدافي به شرح زير را نيز دنبال مي کند:
تسهيل فرايند برنامه ريزي استراتژيک در سازمانهاي کوچک؛
بهره مند ساختن سازمانهاي کوچک از مزاياي برنامه ريزي استراتژيک؛
شناخت جايگاه فعلي و موقعيت مطلوب آينده شرکت؛
شناسايي رقبا، مشتريان، تامين کنندگان، محصولات جايگزين و تازه واردها به صنعت؛
تعيين استراتژي هايي که شرکت را به اهداف موردنظر برسانند.
نتيجه گيري
منابع
1 - FRY L. FRED AND STONER R. CHARLES, “STRATEGIC PLANNING FOR THE NEW AND SMALL BUSINESS”, UPSTART PUBLISHING COMPANY, INC. 1995.
2 - LERNER L. ALEXANDRA, “A STRATEGIC PLANNING PRIMER FOR HIGHER EDUCATION”, http://www.des.calstate. Deu/strategic. Html, 2002
3 - “STRATEGIC PLANNING AND NEEDS ASSESSMENT, http://eric-web.tc. Columbia.edu/ adminfinance/ strategic/chzhtml.
4 - PARNELL A. JOHN, “STRATEGIC PLANNING EMPHASIS AND PLANNING SATISFACTION IN SMALL FIRMS: AN EMPIRICAL INVESTIGATION, “JOURNAL OF BUSINESS STRATEGIES, http://coba.shsu.edul bs 1996.
5 - آقازاده هاشم (1381)، «طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيک براي صنايع کوچک (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ»، دانشکده مديريت دانشگاه تهران، پايان نامه کارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني به راهنمايي دکتر طهمورث حسنقلي پور.
6 - فروزنده دهکردي لطف اله (1378)، «مروري بر مدلهاي مديريت استراتژيک»، دانش مديريت، ش 45.
http://emodiran.com/
ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره140
ارسال توسط کاربر محترم سایت : esfahaniran88
/ج
