مترجم: حبیب الله علیخانی
منبع:راسخون
منبع:راسخون
بازخورد
بازخورد نامناسب یکی دیگر از موضوعات بازگشت داده شده است در مورد ناخوشنودی است. این مسئله موجب می شود تا نظم ضعیفی در تماس های رو در رو ایجاد شود. 15 شرکت کننده نسبت به بازخورد خود ناراضی بودند. برای مثال، " من زمانی برای بیان نارضایتی خود نداشتم زیرا این کار با نحوه ی مدیریت من سازگار نبود". در برخی موارد، بازخورد به نظر پیچیده می آمد زیرا زمینه ی ارزیابی مدیریت کارایی مناسب نبود ( مشابه با موردی که در آن مدیر کل تنها فرصت پیگیری و بررسی بازخورد را دارا بود، رستوران هم نمی توانست برود).محقق: آیا فرصتی برای ارائه ی بازخورد وجود دارد؟
شرکت کننده: نه به خوبی، هرگز، چگونه ما می توانیم این فرایند را انجام دهیم در حالی که شما در یک رستوران شلوغ مورد ارزیابی قرار می گیرید.به هر حال، بازخورد در صورت جلسه قرار ندارد بنابراین، من در واقع این موضوع را در نظر نمی گیرم.
پیگیری
پیگیری ناحیه ی سومی است که ناخوشنودی مدیران در آن ایجاد می شود. 17 شرکت کننده گفته اند که آنها هیچ گاه تحت فرایند پیگیری قرار نگرفته اند. برای مثال:بعد از اینکه او ارزیابی خود را به پایان رساند، ارزیابی بعدی در سال آتی انجام شد. من می توانم این مورد را تضمین کنم که ما هیچگاه در مورد چیزی که در این ارزیابی صحبت کردیم تا سال آینده صحبت نمی کنیم. این کار شبیه یک کار تشریفاتی است، یک کار بی معنی و غیر منطبق با تجارت واقعی. این سال، ما آرزو داریم تا او ارزیابی را مورد پیگیری قرار دهد و در مورد برخی از حرکت های حرفه ای در کارخانه صحبت کند.
برخی از مدیران کل تصور می کنند که پیگیری مدیریت کارایی آنها باید شامل مباحثی در مورد توسعه ی حرفه ای آنها باشد. این مسئله ممکن است به دلیل این حقیقت باشد که این حرفه موافق با کارایی نیست. مدیریت کارایی و نتایج بررسی های ارزیابی شده برای تصمیم گیری در زمینه ی پرداخت پاداش در 16 تا از شرکت های چند ملیتی مورد استفاده قرارگرفته است اما تنها 4 ناظر از مدیریت کارایی و ارزیابی آن برای اتخاذ تصمیم گیری ها در زمینه ی توسعه ی و آموزش، استفاده کرده اند. در مجموع، تماس های رو در روی ضعیف، بازخورد های ناکافی و عدم وجود ارزیابی و پیگیری مناسب بیشترین بخش هایی هستند که بوسیله ی محققین مورد بررسی قرار گرفته اند.
بحث
اثرات ایجاد شده بر روی مدیریت کارایی
سوال تحقیقی اولیه در زمینه ی این تحقیق، بررسی فاکتورهای اصلی تأثیرگذار بر روی تجربیات مدیریت کارایی مدیران کل، می باشد. داده ها آشکار ساخته است که دو موضوع مرکزی وجود دارد که بیان کننده ی اثرات منفی عمده ی مدیریت کارایی بر روی مدیریت کل می باشد. اولین موضوعی که سوال تحقیقی اولیه را پاسخ می دهد، این است که، وقتی این فاکتورها برروی رضایتمندی و کارایی مدیریت اثر می گذارد، مدیر کل باید چکار کند؟ مدیریت کارایی مدیران کل محدود می شود زیرا تنش های کوتاه مدت و مقاومت ناپذیر در زمینه ی فروش و سود، به عنوان خط پایین نامیده می شود. تمام مدیران شرکت کننده در این مطالعه به طور مکرر بیان کردند که نیاز دارند تا نتایج مالی و جنبه های کمی شغل خود را بدست آورند. این جنبه ها شامل سهم بازار و حجم فروش می باشد.شواهد بدست آمده در این مطالعه قابل توجه می باشد. به هر حال، اگر چه بقای شرکت چند ملیتی به فروش و سود زیر بخش های آن بستگی دارد، شرکت چند ملیتی مربوطه دارای تمرکز کوتاه مدتی بر روری نتایج کمی هستند. زیرا آنها همچنین سایر جنبه های کیفی و کلی مربوط به کارایی و توسعه ی مدیران کل را در نظر گرفته اند. تمرکز شرکت چند ملیتی بر روی مبحث مالی مشابه با یافته های حاصل Chung و همکارانش است( البته فکر می کنم که ما تفاوت های ملی مشاهده نکرده ایم). برای مثال، شرکت های چند ملیتی آلمانی نسبت به شرکت های چند ملیتی آمریکایی و انگلیسی، تمرکز کمی کمتری برروی مباحث مالی ندارند.
موضوع مهم دوم که در این تحقیق کشف شده است، در مورد سوال فرعی است که: چگونه این فاکتورها بر روی درجه ی ی اعتماد مدیران کل به ناظرانشان، اثر می گذارد؟ یکی از بدی های مدیر کل، این است که به ندرت به روابط از راه دور با ناظرش، وابسته است. در واقع، مدیری کل در درجه ی اول به سود و فروش تجارت خود فکر می کند. بیشتر مدیرکل های شرکت کننده، حس می کنند که موفقیت بررسی ها و ارزیابی های آنها و مدیریت کارایی مورد استفاده، به طبیعت و فرکانس واکنش های آنها با ناظرین، وابسته است و اغلب، آنها روابط شخصی سازنده ی خود را کاهش می دهند. ارتباطات و بازخوردهای کم با کارمند موجب ایجاد عدم مدیریت مدیریت کارایی می شود و تماس های رو در رو به افزایش اعتماد و در نتیجه افزایش اثربخشی مدیریت کارایی ، کمک نمی کند. تمرکز کوتاه مدت بر روی خط پایینی یک یافته ی عمده است که سوال تحقیقاتی اولیه را آدرس دهی می کند در حالی که روابط میان ناظر و مدیر یک یافته ی ثانویه است که زیر سوال های تحقیقی را آدرس دهی می کند.
چگونه این فاکتورها بر روی روابط مدیران کل با ناظران آنها، اثر می گذارد
مدیران کل در گروه نمونه گزارش داده اند که مدیریت کارایی آنها دارای اهداف تعریف شده ی واضحی است و پیش بینی آنها با نظرات ناظران، تطابق دارد. آنها یک مسیر حرفه ای واضح را دنبال می کنند و آنها فهمیده اند که مدیریت کارایی آنها قابل قبول است. آنها این مسئله را در نظر گرفته اند که ناظرانشان دید، انگیزه و روش مطلقی دارند. علاوه براین، آنها گزارش داده اند که آنها دارای روابط مثبت و معتمدی با ناظرانشان دارند و احساس می کنند که کل فرایند مدیریت کارایی منصفانه است.
به عبارت دیگر، مدیران کل در گروه غیر موفق گزارش داده اند که مدیریت کارایی آنها دارای اهداف تعریف شده ای نبوده است، پیش بینی های آنها درمورد مدیریت کارایی با ناظران آنها موافقت ندارد و به طور صریح مسیر حرفه ای تعریف شده ای ندارند و فرایند مورد استفاده بوسیله ی آنها غیر منصفانه است.
جنبه های حرفه ای ایجاد شده، برای تمام مدیران کل، مهم می باشد. به هر حال، جنبه های پیشرفت حرفه ای و مسیرهای حرفه ای نهایی برای گروه های غیر موفق، تعیین شده، نیست. از دید این مدیران کل، یک تبادل غیر تعادلی میان دو بخش وجود دارد که از توسعه ی اعتماد میان مدیر کل و ناظر، جلوگیری می کند. وقتی اعتماد کم شود، روابط تحت تأثیر قرار می گیرد و افت می کند.
اعتماد بوسیله ی Driks و همکارانش تشخیص داده شد. این افراد این اعتماد را در روابط کارمند و ناظرش و میان کارمند و شرکت، تشخیص داده اند. در این مطالعه، سطح اعتماد مدیران به ناظران افزایش یافته است. داده ها آشکار ساخته است که اعتماد یک راه دو طرفه است. این راه باید از دو طرف تقویت شود. برای مثال، یک مدیر کل در مورد ناظرهایی صحبت می کند که اعتماد را کاهش می دهند. این کاهش به صورت زیر حاصل می شود:
" برای مثال من شنیده ام که رئیس ها در حقیقت صحبت با کارکنان شرکت تابعه می کند تا بوسیله ی این کار، بفهمند که آیا مدیران کارایی مناسبی دارند یا نه اما من فکر می کنم که این کار، کاری تخریبی است. البته این نشان داده شده است که سطح مناسبی از اعتماد ایجاد نشده است. آیا این مسئله رخ داده است یا نه؟"
یک مدیر کل دیگر در مورد اعتماد در بخش های زیر دست خود صحبت می کند:
" اگر شما شروع به شروع به اعتماد سازی کنید، شما می دانید که آنها باید به شما اعتماد داشته باشند. یکی از بزرگترین چالش های روبه روی رئیسان، اعتماد سازی می باشد."
حقیقت همچنین به فرهنگ ملی شرکت و ناظر نیز بستگی دارد. بی اعتمادی در زمانی ایجاد می شود که تفاوت فرهنگی زیادی میان مدیر شرکت و ناظر او وجود داشته باشد برای مثال، میان ملیت های اسکاندیناوی و استرالیا و یا آسیایی و استرالیایی. اعتماد یک رویداد میان مدیران کل استرالیایی و ناظرانی است که آمریکایی یا انگلیسی هستند. این اطلاعات نشان می دهد که تفاوت فرهنگی کم تر، وجود زبان مشترک، موجب می شود تا مدیریت کارایی موفقیت آمیز باشد. بطور عکس، بی اعتمادی رویدادی است که میان مدیران کل و ناظران فرانسوی، دانمارکی و سنگاپوری ایجاد می شود. این اطلاعات نشان دهنده ی وجود تفاوت فرهنگی زیاد، تفاوت زبان است و موجب می شود تا مدیریت کارایی موفقیت آمیز نباشد.
با وجود این، باید قبل از نتیجه گیری، مواظب باشیم که بی اعتمادی زمانی بیشتر می شود که تفاوت فرهنگی موجود میان مدیر کل و ناظر او بزرگتر شود. 6 شرکت تابعه ی آمریکایی و 3 شرکت تابعه ی انگلیسی، مدیریت کارایی موفقیت آمیزی را تجربه نکرده اند. این مسئله پیش بینی می کند که مطابق با کارهای انجام شده بوسیله ی Harzing و همکارانش، تناسب فرهنگی و زبانی ممکن است از ایجاد یک سطح اطمینان مناسب، حمایت کند. به هر حال سایر تلاش ها نیز احتمالا ضروری به نظر می رسد.
بسیاری از شرکت کنندگان به صورت ذاتی اعتماد نداشتند. آنها استدلال می کنند که کنترل کافی بر روی موضوعات محلی ضروری، ندارد. خود مختاری تابعه در مقالات به عنوان مبحثی مطرح می شود که در روابط بخش های تابعه مشاهده می شود. در این مطالعه این نشان داده شده است که خود مختاری بزرگترین نیاز برای مدیران کل است و بسیاری از مدیران عدم وجود این خود مختاری را درک کرده اند. موضوعات مهم ایجاد شده در اینجا این است که مدیر کل باید حداقل احساس کند که او ،مخصوصا در امور محلی، معتمد است.
اثرات عمومی بر روی اعتماد که در این مطالعه مشاهده شده است، با نتایج حاصله از Mayer و همکارانش، تطابق دارد. این افراد کسانی هستند که گزارش داده اند، هنگامی که هیچ اعتمادی میان ناظر و شرکت تابعه وجود ندارد، احتمال زیادتری برای ایجاد واکنش های منفی در مدیریت کارایی وجود دارد. بطور عکس، Bartlett و همکارانش بیان کرده اند که اعتمادی بیش از حد در مدیریت زیر بخشی می تواند موجب آسیب دیدن شرکت چند ملیتی شود. آنها موردی را بیان کردند که بوسیله ی آن این استدلال بدست آمد که اعتماد کردن بیش از حد به مدیر کل موجب ایجاد آزادی بیش از حد در مدیر می شود. یافته های حاصل از این مطالعه نشان داده است که یک تعادل باید در این میان ایجاد گردد و مدیر کل باید حداقل احساس کند که او دارای درجه ی مناسبی از اعتماد از طرف ناظر است.
ایجاد اعتماد میان مدیر کل و ناظر خارجی نسبت به مدیر و ناظر داخلی سخت تر ایجاد می شود. یک تعداد از فاکتورها ایجاد می شود که این فاکتورها عبارتند از: فقدان ارتباط، مشکلات حاصله در ارتباطات، موانع زبانی، فاصله ی فرهنگی و تغییر تجربیات گذشته ناظر و مدیر کل.
اعتماد به عنوان مکانیزم پرورش مدیریت کارایی جهانی
فرصت های موجود برای مدیران کل که به منظور توسعه و حفظ اعتماد حاصل می شوند، محدود هستند. علت این محدود بودن، فاصله ی جغرافیایی و کمبود برهمکنش های رو در رو با ناظرین می باشد. این مطالعه تأیید می کند که رابطه ی میان ناظر و مدیر بسیار پر معنی تر از رابطه ی آن با شرکت چند ملیتی است. این به نظر می رسد که مدیران کلی که دارای اعتماد بیشتری به ناظران خود هستند، دارای دیانت، تواضع، مردانگی بیشتری هستند و تعهد بیشتری دارند. در زمینه ی روابط مدیران کل، روابط کارمند- ناظر در سطح بالاتری از اهمیت قرار دارد زیرا فواصل فیزیکی میان این دو بخش بالاست.در زمینه ی جهانی، نقش اعتماد میان مدیر کل و ناظر به دلیل فواصل فرهنگی و جغرافیایی، بالاست. این نشاندهنده ی این موضوع است که اعتماد در روابط دینامیک موجود در فرهنگ ها و کشورها، متغیر است. آنها ادعا کرده اند که یک چنین تفاوت هایی ممکن است به دلیل تفاوت در سطح معیارها و ظرفیت ها ایجاد شده باشد. این مسئله موجب می شود تا سطح اعتماد میان ناظر و کارمند، کاهش یابد. شواهد نشان می دهد که اعتماد ممکن است دارای اثر لازم الاجرا برای مدیریت کارایی مدیر کل باشد و بر روی روابط مستقیم با ناظر، اثرگذار باشد.
گروه های مرکزی و محدودیت ها
سه محدودیت کلیدی مدیریت کارایی در این مطالعه فهمیده شده است. این سه محدودیت عبارتند از تماس رو دررو با ناظر، فقدان بازخورد و عدم حضور ارزیابی مدیریت کارایی و پیگیری های مربوطه. این مباحث به طور مستقیم به روابط مدیران با ناظرانشان در ارتباط است. این مسئله در حقیقت می تواند با تمرکز ناظرین برروی خط پایین، همراه باشد. خط پایین، روابط با ناظر و محدودیت های ارزیابی به همدیگر مربوط هستند. شکل 1 دو گروه اصلی را نشان می دهد یکی از این گروه ها به فرایند اجتماعی و دیگری به فرایند مرکزی مربوط می شود. در واقع این فرایند خط پایین نامیده می شوند. سایر گروه های اصلی یا گروه های نزدیک به گروه های مرکزی، با ناظرین در ارتباطند به نحوی که مدیریت کارایی مشروط می شود. محدودیت های موجود در این زمینه در سمت راست مدل نشان داده شده اند و به صورت دو فرایند نشان داده می شوند. وقتی کاهش اعتماد میان ناظر و مدیر کل به طور هم سنگ، مجتمع شده باشند، نیازمندی های اصولی برای مدیریت کارایی بی نتیجه می شود. بنابراین، این اطلاعات آشکار ساخت که اعتماد می تواند به عنوان یک جزء ضروری برای مدیریت کارایی نمونه در گرفته شود.فاکتورهای کلیدی تأثیرگذار بر روی مدیریت کارایی جهانی
یک تمرکز برروی سود، برای بقاء شرکت چند ملیتی ضروری است و بنابراین، این قابل قبول است که ناظرین باید رشد سود در زیر بخش هایشان را در نظر داشته باشند. بر اساس این یافته ها، وسواس ایجاد شده در نتایج کوتاه مدت، دارای انعکاس های منفی بر روی روابط و اعتماد ایجاد شده، است.نتیجه ی بدست آمده از بازخوردهای نظارتی ضعیف، برخوردهای رو در روی ضعیف و ارزیابی های محدود مدیریت کارایی یا عدم وجود مدیریت کارایی موجب تغییر پیش بینی های میان ناظر و مدیرکل می شود و موجب پیش بینی های حرفه ای و در نهایت از بین رفتن یکپارچگی مدیریت کارایی می شود. ناظر از مدیریت کارایی برای حمایت از نتایج مالی، استفاده می کند. مدیر کل احساس می کند که نقش هدایت کنندگی او تسهیل کننده ی افزایش سود می باشد اما او باید این مسئله را در نظر بگیرد که هدف کلیدی مدیریت کارایی ، ارزیابی توسعه ی حرفه ای است. اگر این جنبه از مدیریت کارایی وجود نداشته باشد، مدیر کل احساس می کند که تبادل انجام شده غیر تعادلی است و مشاهده می کند که مدیریت کارایی غیر دینامیک است. درحقیقت این ادراک موجب کاهش اعتماد میان مدیر کل و ناظر می شود و موجب می شود تا انگیزه و تعهد او تغییر کند. از دید مدیر کل، توسعه ی حرفه ای یک شاخص برای تعهد کارمند است. این مدیریت کارایی که در حصول یکی از سه هدف کلیدی قصور می کند، در واقع برروی مقبولیت و میزان اثر مدیریت کارایی ، اثرگذار است.
با استفاده از SET به عنوان چارچوب کار ما، مدیر کل باید مدیریت کارایی را ادراک کند و بدین صورت موجب ایجاد یک تبادل تعادلی و فراهم آمدن یک شالوده برای افزایش اعتماد در روابط شود. برای بهبود اعتماد میان ناظر و مدیر کل، بازخورد های به موقع، تماس های رو در رو و ارزیابی های pm برای مدیریت کارایی ، ضروری است. ایجاد ارتباطات با استفاده از تلفن و حتی ویدئوکنفرانس و وب کم نیز نمی تواند این فقدان را جبران کند و توانایی بهبود اعتماد را ندارد. 8 منبع خبری که دارای مصاحبه های ارزیابی کننده از طریق تلفن هستند، فهمیده اند که این مصاحبه مفید نبوده است و احساس کرده اند که آنها مفید نبوده اند.
پیش بینی های مدیر کل در مورد پیشرفت های حرفه ای ممکن است برای بسیاری از شرکت های چند ملیتی ، مشکل آفرین باشد. برای اهداف اقتصادی و تعلیم درداخل سازمان، این ضروی است که مدیران کل برای دراز مدت در داخل سازمان حفظ شوند. ایجاد فرصت های حرفه ای و حفظ مدیران کل با پتانسیل بالا در شرکت چند ملیتی ، یک مسئله ی پیچیده است. اگر یک مدیر کل نا بهنگام و بی موقع سازمان را ترک کند، جایگزینی و استخدام مدیر جدید هزینه بر و گاها چالش برانگیز است. به عبارت دیگر، اگر مدیر بتواند در سازمان حفظ شود، شرکت چند ملیتی می تواند ساخته شود و اهداف تیمی حفظ گردد. توسعه ی مدیر کل و حفظ آن باید به عنوان یک مسئله ی حیاتی برای شرکت چند ملیتی مطرح باشد.
یک نقطه ی پایانی در بهبود نتایج حاصل از اعتماد، مربوط به این حقیقت است که مدیریت کارایی به طور دوره ای بوسیله ی ارکان های موجود کنترل می شوند. بیشتر شرکت های چند ملیتی به سمت ساختارهای سازمان دهی شبه شبکه ای مانند ساختارهای افقی یا گسترده حرکت کرده اند و بنابراین نیاز است تا مدیریت کارایی بتواند بوسیله ی تغییر جهت روابط موجود میان ارکان ها و زیر بخش های آنها، اصلاح گردد. یک شیفت به سمت ساختارهای گسترده می تواند در نهایت سطح اعتماد در داخل سازمان را افزایش دهد. علاوه بر بررسی مدیریت کارایی از جنبه ی ساختاری یا کنترلی، ما پیشنهاد می دهیم که مدیریت کارایی می تواند از نقطه نظر تأثیرگذاری برروی اجزای سیستم مدیریت منابع انسانی استراتژیک نیز مورد بررسی قرار گیرد.
پیچیدگی های عملی
یافته های حاصل از این مطالعه از این تصور حمایت می کند که یادگیری اثر اعتماد ایجاد شده میان ناظر و مدیر کل برای شرکت چند ملیتی حیاتی است. این مسئله مخصوصا در زمانی بیشتر می شود که تلاش به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی های مدیریت کارایی جهانی، در حال انجام باشد. با توجه به این موضوع، دلایل پیش بینی می کند که بدون وجود یک تلاش متمرکز بر روی بخشی از مدیریت ارکانی و توجه به مدیریت منابع انسانی بین المللی، سطح کارایی مدیر کل، کاهش می یابد. بهبود در مدیریت کارایی می تواند سرعت حفظ مدیران کل در داخل سازمان را افزایش دهد. این مسئله یکی از مباحث مهم در تجربیات اجرایی موجود در شرکت چند ملیتی است. یک چنین بهبود هایی می تواندبه ساخته شدن یک ارزیابی نامحسوس در داخل شرکت چند ملیتی کمک کند.خلاصه و نتیجه گیری
این مطالعه نشان می دهد که مدیریت کارایی مدیر کل محدود می شود. علت این محدود شدن، تمرکز کوتاه مدت بر روی فروش و سود می باشد. علاوه بر این، یک مدیریت کارایی مؤثر برای مدیر کل، به طور قابل توجهی به رابطه و سطح اهمیت اعتماد میان مدیر کل و ناظرهایش، بستگی دارد. وقتی برخورد رو در روی میان ناظر و کارمند کم است، اعتماد یک جزء مهم و ضروری می شود. مقالات هنوز هم به طور عملی برروی مدیریت کارایی جهانی تمرکز ندارند و نقش اعتماد با توجه به مدیر کل، نقش مهی ایجاد می کند که موجب می شود، مدیر کل از طرف شرکت چند ملیتی ، وظیفه ی مدیریت بخش قابل توجهی از شرکت چند ملیتی را فراهم می آورد. همچنین این فرد، وظیفه ی ایجاد اتصال مناسب میان واحدهای سازمانی جهانی را برعهده دارد.این مطالعه یک سهم قابل توجه در زمینه ی بررسی مدیریت منابع مالی خارجی را مورد بررسی قرار داده است. یافته های حاصل از این تحقیق نشان می دهد که دو زمینه ی اصلی وجود دارد: 1) تقاضای سیستماتیک شرکت چند ملیتی برای ایجاد مزیت کوتاه مدت دارای پتانسیل حفظ روابط میان کارمند- ناظر را دارد. 2) میزان تأثیر ادراک شده از مدیریت کارایی به سطح اعتماد میان مدیر کل و ناظر او، بستگی دارد. به عنوان یک نتیجه، ما پیشنهاد می دهیم که این حالت یک گروه خاص از تقاضاها را در بخش مدیریت منابع انسانی ایجاد می کند. و بوسیله ی آن، مدیریت کارایی طراحی یافته و برنامه های توسعه ای برای مدیران کل، تدوین می شود. شواهد پیشنهاد می کند که بدون توجه خاص به مدیریت کارایی ، کارایی مدیر کل کاهش می یابد. در همین زمان، بهبودهای خاص در زمینه ی مدیریت کارایی می تواند تولید، میزان انگیزه و سرعت حفظ و نگهداری مدیر کل را افزایش دهد و موجب ایجاد پیشرفت های نامحسوس برای شرکت چند ملیتی شود.
ضمیمه ی A
مثال هایی از سوال های مطرح شده در مصاحبه• مدیریت کارایی چه معنایی برای شما دارد؟
• کجا و در چه زمانی، از شما در مورد مدیریت کارایی سوال شده است؟ در مورد این مسئله برای ما صحبت کنید.
• هدف از مدیریت کارایی در شرکت شما چیست؟
• آیا شما شانس بیان دیدگاه های خود و یا گرفتن بازخوردهای خود، را داشته اید؟
• آیا شما در مورد حرفه ی آینده ی خود و همچنین موقعیت آینده خود، فکر کرده اید؟
• آیا مدیریت کارایی به شما در زمینه ی رسیدن به اهدافتان، یاری رسان است؟
• آیا کارایی شما بعد از این بررسی ها، مورد ارزیابی قرار گرفته است؟
• آیا شما در مورد موفقیت و شکست مدیریت کارایی فکر کرده اید؟
استفاده از مطالب این مقاله، با ذکر منبع راسخون، بلامانع می باشد.
/ج
