نویسنده: پیتر دراکر
مدیران مؤثر از این هشت فرمان ساده پیروی می‌کنند.
چکیده:
مدیر مؤثر لازم نیست به معنای جاری کلمه «رهبر» باشد. پیتر دراکر پدر مدیریت نوین می‌گوید مدیران عامل برخی از بهترین بنگاه‌های انتفاعی و غیرانتفاعی که وی طی 65 سال گذشته با آنان مشاوره داشته، به معنای رایج کلمه «رهبر» نبوده‌اند. در میان آن‌ها از اجتماعی بوده تا گوشه‌گیر، از سخت‌گیر تا آسان‌گیر، و از خشک دست تا گشاده دست. اما همه‌ی آنان با انجام این هشت فرمان اثرگذار بوده‌اند:
• پرداختن به «چه باید کرد»
• اندیشیدن به «مصالح سازمان»
• تهیه‌ی برنامه‌ی اجرایی
• تقسیم کار (و پذیرش مسئولیت نتایج)
• ارتباط با دیگران
• باریک شدن روی فرصت‌ها به جای دشواری‌ها
• برگزار کردن نشست‌های پربار
• نشاندن «ما» به جای «من»، در گفتار و پندار
***
مدیر مؤثر لازم نیست به معنای جاری کلمه «رهبر» باشد. برای نمونه، هاری ترومن ذره‌ای به دل نمی‌نشست اما یکی از مؤثرترین مدیران تاریخ ایالات متحده به شمار می‌آید. نیز شماری از مدیران سازمان‌های انتفاعی و غیرانتفاعی که در 65 سال گذشته با آنان کار کرده‌ام «رهبر» به معنای رایج واژه نبوده‌اند. آنان از نظر رفتار، پندار، ارزش‌ها، و توانایی‌ها و کاستی‌ها در طیف گسترده‌ای قرار می‌گیرند: از اجتماعی گرفته تا گوشه گیر، از سخت‌گیر تا آسان‌گیر، از خشک دست تا گشاده دست. اما همه‌ی آنان با انجام این هشت فرمان اثرگذار شده‌اند. آنان:
• می‌پرسند «چه باید کرد؟»
• می‌اندیشند «صلاح سازمان در چیست؟»
• برنامه‌ی اجرایی درست می‌کنند
• تقسیم کار می‌کنند (و مسئولیت نتایج را می‌پذیرند)
• ارتباط برقرار می‌کنند
• به جای دشواری‌ها بر فرصت‌ها باریک می‌شوند
• نشست‌های پربار برگزار می‌کنند
• به جای «من»، می‌گویند و می‌اندیشند «ما»
گردآوری دانستنی‌های لازم
نخستین فرمان این است که ببینید چه باید کرد. دقت کنید، سخن از «چه می‌خواهم بکنم» در میان نیست. اندیشیدن به چه باید کرد (و جدی گرفتن آن) گامی سرنوشت‌ساز در پیروزی مدیر است. شکست در این گام، تواناترین مدیران را بی اثر جلوه می‌دهد. ترومن در سال 1945 که رئیس جمهور شد، خوب می‌دانست چه می‌خواهد بکند. می‌خواست اصلاحات اجتماعی- اقتصادی روزولت را که با جنگ جهانی دوم متوقف شده بود به سرانجام برساند. اما وقتی به چه باید کرد اندیشید، دید اولویت مطلق با امور خارجه است. از این رو، کار روزانه را با فراگرفتن دانستنی‌های سیاست خارجی از وزیران کشور و دفاع آغاز می‌کرد. چنین بود که در حوزه‌ی سیاست خارجی مؤثرترین رئیس جمهوری شد که تا کنون امریکا به خود دیده است. او کمونیسم را هم در اروپا و هم در آسیا مهار کرد و با برنامه‌ی کمک به کشورهای جنگ‌زده‌ی اروپا، نیرویی به چرخ اقتصاد جهان داد که تا پنجاه سال چرخید.جک ولش وقتی سکان جنرال الکتریک را به دست گرفت می‌خواست دامنه‌ی کارهای آن بنگاه را تا فراسوی اقیانوس‌ها بگستراند اما دریافت آن‌چه باید بشود جز این است. دید واجب‌ترین کار این است که از شر چند شرکت آویخته به آن بنگاه بزرگ رها شود، چون به رغم سود کلانی که می‌آوردند نمی‌توانستند در رشته‌ی خود شماره‌ی یک یا دو باشند.
در واکنش به «چه باید کرد» مدیر کما بیش همواره با بیش از یک فوریت روبه رو می‌شود. اما مدیر مؤثر حواس خود را شقه نمی‌کند و تا آن جا که بتواند روی یک هدف باریک می‌شود. از طرفی هستند مدیرانی که می‌توانند در آنِ واحد به دو هدف بپردازند و اثرگذار هم باشند. اما هرگز ندیده‌ام مدیری هم زمان بیش از دو هدف را دنبال کند و بازدهی خوبی هم داشته باشد. پس از تعیین چه باید کرد، مدیر مؤثر اولویت‌ها را معین می‌کند و پی گیرانه به آن می‌چسبد. فوری‌ترین وظیفه‌ی مدیر عامل شاید بازنگری مأموریت سازمان، و برای سرپرست شعبه شاید بازبینی رابطه‌ی میان شعبه و سازمان مادر باشد. پس از تعیین واجب‌ترین وظیفه، کارهای دیگر (هر اندازه که مهم یا وسوسه انگیز باشند) در نوبت می‌مانند. مدیر مؤثر پس از رسیدن به نخستین هدف، اولویت‌ها را بازنگری می‌کند نه این که بی‌درنگ به هدف دوم بپردازد. او از خود می‌پرسد: «حالا نوبت کدام هدف است؟» با این اقدام، معمولاً فهرستی تازه با اولویت‌های متفاوت پدید می‌آید.
برگردیم به نامدارترین مدیران امریکا: در زندگی نامه‌ی جک ولش آمده که او هر پنج سال یک بار از خودش می‌پرسیده «حالا نوبت کدام هدف است؟» و هربار هم با اولویت تازه‌ای روبه‌رو می‌شده. اما ولش پیش از آن که تصمیم بگیرد در پنج سال بعدی بر کدام موضوع باریک شود به نکته‌ی دیگری هم توجه داشت. او از خود می‌پرسید شخصاً برای انجام کدام یک از دو سه کار بالای جدول شایسته است. آن گاه می‌چسبید به آن کار و مانده را به دیگران وامی‌گذاشت. مدیر مؤثر می‌کوشد بر کارهایی باریک شود که خودش بهتر از دیگران آن‌ها را انجام می‌دهد. او نیک می‌داند هرگاه مدیران ارشد کار کنند افراد هم کار می‌کنند، وگرنه همگان سست می‌شوند.
دومین فرمانی که مدیران مؤثر از آن پیروی می‌کنند (و اهمیت آن هیچ کم از فرمان یکم نیست) این است که می‌پرسند، «صلاح سازمان چیست؟» آنان به صلاح مالکان، کارکنان، مدیران، یا بهای سهام کاری ندارند. البته نیک می‌دانند سهام داران، کارکنان، و مدیران ستون‌های مهمی‌اند که اگر پشتیبان تصمیم‌های او نباشند (یا دست کم بر آن‌ها گردن ننهند) آبی گرم نمی‌شود. می‌دانند بهای سهام، نه تنها برای سهام داران بلکه برای سازمان مهم است چرا که نسبت بهای سهام به سود است که بهای سرمایه را تعیین می‌کند. اما این را هم می‌دانند که اگر تصمیمی به صلاح سازمان نباشد در نهایت به صلاح سهام داران نیز نخواهد بود.
فرمان دوم به ویژه برای مدیران بنگاه‌هایی که به شکل خانوادگی، مالکیت یا اداره می‌شوند (بیشترین بنگاه‌های هر کشور) مهم است، خاصه هنگامی که تصمیم آنان درباره‌ی کارکنان باشد. در بنگاه‌های خانوادگی کامیاب، تنها هنگامی یکی از خویشان به رده‌های بالاتر برده می‌شود که در قیاس با هم ردیفان غیر خویشاوند یک سرو گردن بالاتر باشد. برای نمونه، در سال‌های نخست تأسیس دوپانت که به شکل خانوادگی اداره می‌شد، همه‌ی مدیران بلندپایه (مگر وکیل و ممیز) خویشاوند بودند. کسانی که از تبار بنیان‌گذاران سازمان بودند حق داشتند در رده‌ی تازه وارد شغل بگیرند اما اختیار ارتقای آنان به شورایی مرکب از افراد غیر خویشاوند سپرده شده و شرط این بود که فرد از نظر کارکرد و توانایی آشکارا از هم ردیفانش سر باشد. همین قانون مدت یک قرن در بنگاه خانوادگی بسیار موفق جی لیونز اند کمپانی (که بر صنعت هتل‌داری و خدمات غذایی انگلستان چیره بود و اکنون جزیی از یک مجتمع کلان است) برقرار بود.
پرداختن به این پرسش که «صلاح سازمان چیست؟» تضمینی برای رسیدن به تصمیمات درست نیست، زیرا کاردان‌ترین مدیر هم انسان است و شاید خطا کند یا تبعیض بگذارد. اما نپرداختن به آن بی گمان به تصمیم نادرست منجر می‌شود.
تدوین برنامه‌ی اجرایی
مدیران اهل عمل‌اند، اداره کننده‌اند. هر دانسته‌ای هنگامی به درد مدیر می‌خورد که به عمل درآید. اما پیش از پریدن به میدان عمل، مدیر باید برنامه بنویسد. باید دستاوردها، مرزبندی‌ها، بازبینی‌ها، و وارسی‌های عملیات را معین کند. مدیر نخست با پاسخ به «سازمان در یکی دو سال آینده چه انتظاری از من دارد؟ تعهدات من کدام اند؟ سررسید هرکدام از آن‌ها کی است؟» خواسته‌ها را روشن می‌کند. آن گاه به شناسایی مرزها می‌پردازد: «آیا انجام این کارها با عرف موجود سازگار است؟ آیا در درون سازمان پذیرفته است؟ آیا قانونی است؟ آیا با مأموریت، ارزش‌ها، و سیاست‌های سازمان همخوانی دارد؟»برنامه‌ی اجرایی بیشتر به معنای اعلام آمادگی است تا تعهد، پس نباید دست وپاگیر باشد. یعنی باید گاه و بی گاه بازبینی شود زیرا هر توفیقی فرصت‌های تازه فرامی‌آورد، و هر شکستی هم. از این گذشته، تغییراتی که در محیط کار و در بازار و به ویژه در افراد درون سازمان پدید می‌آید، حکم به بازبینی برنامه می‌کند. این نرمش باید در برنامه پیش بینی شود. افزون بر این، برنامه‌ی اجرایی باید در بردارنده‌ی سامانه‌ای برای سنجش دستاوردها با انتظارات باشد. مدیران مؤثر معمولاً دو ایستگاه وارسی در برنامه‌ی خود پیش بینی می‌کنند: یکی در میانه‌ی راه، مثلاً نه ماه پس از آغاز کار، و دیگری در انتهای برنامه و پیش از پرداختن به برنامه‌ی بعدی. سرانجام برنامه باید شاخصی برای مدیریت زمان دربر داشته باشد. زمان کمیاب‌ترین و گران‌ترین دست مایه‌ی مدیر به شمار می‌رود، و اتلاف وقت نیز در سرشت سازمان (اعم از دولتی، انتفاعی، یا غیرانتفاعی) است. بنابراین، برنامه‌ی اجرایی تا آن گاه که شیوه‌ی مصرف وقت مدیر را تعیین نکرده به درد نمی‌خورد.
از زبان ناپلئون می‌گویند هیچ نبرد پیروزمندانه‌ای هرگز طبق برنامه پیش نرفته است. اما برنامه‌هایی که همین ناپلئون برای یکایک جنگ‌هایش پیش بینی کرد بسی ریزبینانه‌تر از برنامه‌های سرداران پیش از وی بود. مدیر بی برنامه زندانی رویدادهاست. بدون وارسی هم مدیر نمی‌داند کدام رویداد را جدی بگیرد، کدام را نه. مدیران هنگام برگردان برنامه به عمل، باید به فرایندهای تقسیم کارها، ارتباطات، و برگزاری نشست‌ها توجه خاص داشته باشند و فقط روی فرصت‌ها باریک شوند، نه دشواری ها. یکایک این‌ها را شرح می‌دهم.
تصمیم‌گیری و تقسیم کارها
تصمیم‌گیری و تقسیم کار یعنی این که همه بدانند:
• چه کسی مسئول انجام کدام کار است؟
• سررسید هر کار چه وقت است؟
• چه کسانی مستقیماً درگیرند؟ (کسانی که باید از تصمیم آگاه شوند، بفهمند، تأیید کنند، یا دست کم چندان ایستادگی نکنند)
• چه کسانی غیرمستقیم درگیرند؟ (کسانی که باید آگاه باشند)
اهمیت بازنگری تصمیم‌ها در مقاطع از پیش تعیین شده کمتر از اهمیت گرفتن تصمیم درست در آغاز راه نیست. با این کار می‌توان تصمیم ضعیف را پیش از واردآوردن خسارات سنگین، به راه راست آورد. بازنگری باید سراسرِ فرایند تصمیم گیری را در بر گیرد: از فرضیات تا نتایج بازنگری به ویژه در دشوارترین تصمیم‌ها و حیاتی‌ترین آن‌ها یعنی استخدام و ارتقای افراد لازم است. پژوهش‌های انجام شده نشان می‌دهد تنها یک سوم تصمیم‌هایی که درباره‌ی افراد گرفته می‌شوند واقعاً موفق از آب درمی‌آیند؛ یک سوم به شکست می‌انجامند؛ یک سوم هم در میانه‌اند؛ به همین سادگی. مدیران مؤثر این را می‌دانند و (پس از شش تا نه ماه) تصمیم‌هایی را که درباره‌ی افراد گرفته‌اند بازنگری می‌کنند. اگر دیدند نتیجه خوب نبوده کاسه کوزه را سر فرد نمی‌شکنند بلکه به خود می‌آیند. در سازمان‌هایی که خوب مدیریت می‌شوند باور همگانی این است که فردی که در جایگاه جدیدش (به ویژه پس از ارتقا) موفق نیست گناهی ندارد.
مدیران همچنین در برابر سازمان و همکاران خود متعهدند افراد ناکارآمد را از پست‌های مهم کنار بگذارند. البته شاید آن‌ها گناهی نداشته باشند اما لازم است جایشان عوض شود. اما باید این حق به آنان داده شود که بار دیگر در سمتی هم ردیف و هم درآمد با سمت پیشین خود سرگرم کار شوند. البته کمتر چنین می‌شود فرد (دست کم در بنگاه‌های ایالات متحده) داوطلبانه سازمان را ترک می‌کند. اما نفس وجود چنین گزینه‌ای برای کارکنان، آنان را برمی‌انگیزد به این که از خوش نشینی دست بردارند و سمت‌های پر ریسک بپذیرند. کارایی سازمان در گرو تمایل کارکنان به روی آوردن به چنین گزینه‌هایی است.
بازبینی منظم تصمیم‌ها ابزار نیرومندی برای رشد سازمان است. مقایسه‌ی نتایج تصمیم با نتایج مورد انتظار، نابسامانی‌ها را آشکار می‌سازد. نشان می‌دهد کجا اطلاعات کم بوده و کجا تبعیض شده؛ و بسا اوقات می‌نمایاند که دلیل شکست، سپردن کار به افراد ناکاردان بوده است. گماردن کاردان‌ترین افراد در سمت‌های مهم، تصمیمی است سرنوشت‌ساز و دشوار که بیشتر مدیران آن را سرسری می‌گیرند، شاید تا حدی به این دلیل که کاردان‌ترین افراد سخت گرفتارند. بازبینی منظم تصمیم‌ها ناتوانی‌های خود مدیر را نیز آشکار می‌سازد. مدیر خردمند کسی است که در زمینه‌ای که کم دارد تصمیمی نگیرد و گامی بر ندارد بلکه کار را به زیردستان واگذارد. هر مدیری چنین کمبودهایی دارد. مدیر نابغه‌ی همه کاره از مادر نزاده است.
در بیشتر جاها فرض بر این است که تصمیم‌گیری کار مدیران ارشد است یا این که تنها تصمیمات مدیران ارشد مهم است. این اشتباهی است خطرناک. تصمیم‌گیری از کارشناسان و سرپرستان آغاز می‌شود و در تمام رده‌های سازمان انجام می‌گیرد. در سازمان‌های دانش مدار تصمیم‌هایی که در این رده‌های به ظاهر پایین گرفته می‌شود اثر به سزایی دارد. تصمیم گیری خوب مهارتی سرنوشت‌ساز برای تمام رده‌های سازمان است و یکایک افراد سازمان‌های دانش مدار باید آن را بیاموزند.
ارتباطات
مدیر مؤثر یقین می‌کند دیگران برنامه‌ی اجرایی او را فهمیده‌اند و به نیازهای اطلاعاتی او آگاه‌اند. منظور این است که او برنامه‌ی اجرایی خود را با تمام همکاران (فرادستان، فرودستان، همردیفان) در میان می‌گذارد و خواستار آرای آنان می‌شود و ضمن آن، نیازهای اطلاعاتی خود را به آنان یادآوری می‌کند. نباید تنها به گردش اطلاعات در میان فرودستان بسنده شود بلکه باید نیازهای فرادستان و همردیفان نیز برآورده گردد. درود بر چستر بارنارد که در کتاب کلاسیک وظایف مدیر خود در سال 1938 به همه‌ی ما یاد داد سازمان‌ها را گردش اطلاعات سر پا نگاه می‌دارد نه مالکیت یا فرمان فرمایی. با وجود این، هنوز بسیاری از مدیران گمان دارند تهیه‌ی اطلاعات وظیفه‌ی کارشناس مربوطه (مثلاً حسابدار) است. در نتیجه انبوهی از اطلاعات دریافت می‌کنند که نه نیاز دارند و نه می‌توانند به کار گیرند اما همان اندک اطلاعاتی را که به راستی لازم دارند دریافت نمی‌کنند. بهترین راه برای چیرگی بر این دشواری آن است که هر مدیری اطلاعاتی را نیاز دارد شناسایی و آن قدر پافشاری کند تا آن را به دست آورد.باریک شدن بر فرصت‌ها
مدیر مؤثر بر فرصت‌ها باریک می‌شود نه گره‌ها. البته گره‌ها باید گشوده شوند اما گره‌گشایی، هر اندازه هم لازم باشد، پیامدی جز جلوگیری از زیان ندارد. بهره‌برداری از فرصت‌هاست که ثمرآفرین است. از همه بالاتر، مدیر مؤثر، تغییر را فرصت می‌بیند نه تهدید. او با نگاهی ساختارمند به تغییراتی که در درون و بیرون سازمان روی می‌دهد پیوسته می‌اندیشد: «ما چگونه می‌توانیم از این دگرگونی‌ها به سود سازمان خود بهره‌مند شویم؟» مدیر مؤثر به ویژه به این هفت نکته توجه دارد:
• وقوع یک پیروزی یا شکست ناگهانی در سازمان خودش، سازمان‌های رقیب، یا صنعت مربوطه
• شکاف میان آن چه هست، و آن چه می‌تواند باشد در بازار، در فرایندها، در کالاها، یا در خدمات (مثلاً در قرن نوزدهم صنعت کاغذ تنها به آن ده درصدی از درخت که به خمیر کاغذ تبدیل می‌شد کار داشت و فرصت‌های موجود در 90 درصد دیگر را که هدر می‌رفت پاک از یاد برده بود)
• نوآوری در فرایندها، کالاها، یا خدمات، چه در درون سازمان و صنعت مربوطه و چه در بیرون آن
• تحول در ساختار صنعت و بازار
• جمعیت‌شناسی
• تحول در نگرش‌ها، ارزش‌ها، باورها، پندارها، معناها
• دانش یا فناوری تازه
یکی دیگر از جنبه‌های باریک شدن بر فرصت‌ها سازماندهی است. مدیر مؤثر بهترین افراد خود را به بهره برداری از فرصت‌ها می‌گمارد تا گشودن گره‌ها. یک راه برای گسیل افراد به این وظیفه آن است که تیم مدیریت هر شش ماه دو جدول تهیه کند، یکی از فرصت‌ها و دیگری از نام افرادی که در سراسر سازمان بهترین کارکرد را داشته‌اند. از تکمیل و درآمیختن آن‌ها دو جدول کلی به دست می‌آید و بهترین افراد مأمور بهره‌برداری از بهترین فرصت‌ها می‌شوند. این کار در بنگاه‌های بزرگ و ادارات دولتی ژاپن یکی از وظایف مهم منابع انسانی و یکی از نقاط قوت کلیدی کسب و کار در آن کشور به شمار می‌آید.
برگزاری جلسات پربار
برجسته‌ترین، نیرومندترین، و شاید مؤثرترین مدیر غیر دولتی امریکا در جنگ جهانی دوم و پس از آن، از قبیله‌ی کسب و کار نیست. فرانسیس کاردینال اسپلمن، اسقف اعظم کلیسای کاتولیک رومی نیویورک، مشاور چندین رئیس جمهوری امریکا بود. هنگامی که اسپلمن به این سمت گمارده شد، کلیساهای قلمرو او ورشکسته و از نظر روانی فروریخته بودند. اسپلمن گاه می‌گفت روزانه فقط دوبار تنها می‌شده و هر بار 25 دقیقه: نخست بامدادان پس از برگزاری آیین عشای ربانی در نیایشگاه خصوصی خودش؛ و بار دوم پیش از رفتن به بستر حین ذکر شبانه. دیگر اوقات او به جلسه با افراد می‌گذشت؛ یعنی روز را با جلسه‌ای سر میز صبحانه با یک سازمان کاتولیک آغاز می‌کرد و با جلسه‌ای سر میز شام با سازمان دیگر، به پایان می‌برد.مدیران ارشد بنگاه‌ها به اندازه‌ی اسقف اعظم یک سازمان گسترده‌ی کاتولیک زندانی نیستند اما یکایک پژوهش‌ها نشان می‌دهد نیمی از روز مدیران فروپایه و کارشناسان نیز (در جلسات ریز و درشت) با دیگران می‌گذرد. تنها استثنای این قاعده شاید مشتی پژوهشگر ارشد باشند. حتی گفت و شنود با یک تن دیگر جلسه به شمار می‌رود. بنابراین، اگر قرار است مؤثر باشد باید پربار برگزار شود. به سخن دیگر، مدیر باید جلسه را برشی از کارش ببیند نه زمانی برای گپ زدن. کلید برگزاری نشست پربار این است که چگونگی جلسه از پیش روشن باشد. هر نشستی به شکل خاص خودش برگزار می‌شود و نتایج خاص خود را به بار می‌آورد:
• نشستی که برای تهیه‌ی بیانیه، اعلامیه، یا مطلبی برای درج در رسانه‌ها برگزار می‌شود وقتی پربار خواهد بود که یکی از اعضا پیشاپیش متنی تهیه کرده باشد و در پایان نشست فردی که از پیش تعیین شده مسئولیت نهایی کردن متن را برعهده گیرد.
• همایشی که برای آگاه ساختن افراد از موضوعی برگزار می‌شود باید به خواندن بیانیه و بحثی درباره‌ی آن موضوع محدود گردد.
• در نشستی که کسی گزارش می‌دهد، درباره‌ی هیچ چیز دیگر جز گزارش وی نباید بحث شود.
• در نشستی که کسی گزارش می‌دهد، یا باید بحث به کلی موقوف باشد یا تنها به پاسخ دادن به پرسش‌هایی محدود شود که برای روشن شدن مطلب پیش می‌آید؛ یا این که در پایان هر گزارش وقت کوتاهی برای پرسش و پاسخ در نظر گرفته شود. متن گزارش‌ها باید (مدت کافی) پیش از برگزاری جلسه در میان اعضا پخش گردد. برای هر گزارش نیز باید زمان معینی اختصاص یابد.
• در نشستی که برای گزارش دادن به مدیر برگزار می‌شود مدیر باید گوش دهد و بپرسد؛ آن گاه جمع‌بندی کند نه سخنرانی.
• نشستی را که هدفش تنها حضور افراد در پیشگاه مدیر باشد هیچ جور نمی‌توان پربار ساخت. این وقت‌گذرانی تاوانی است که افراد برای رده‌ی شغلی خود می‌پردازند. جلسات صبحانه و شام کاردینال اسپلمن از این دست بود. مدیران ارشد به میزانی که از برگزاری چنین نشست‌هایی خودداری کنند مؤثر خواهند بود. اسپلمن بیشتر به این دلیل مؤثر بود که چنین جلساتی را تنها به صبحانه و شام محدود و بقیه‌ی روز خود را از آن پاک کرده بود.
اهمیت پی‌گیری موضوع جلسه کم از برگزاری آن نیست. آلفرد اسلوان (مؤثرترین مدیری که به عمرم شناخته‌ام) استاد بزرگ پی‌گیری بود. او که از دهه‌ی 1920 تا دهه‌ی 1950 مدیرعامل جنرال موتورز بود، بخش اعظم شش روز هفته را جلسه داشت: سه روز جلسات رسمی با افراد مشخص و سه روز جلسات اقتضایی با مدیران گوناگون سازمان. وی در آغاز جلسات رسمی هدف جلسه را بیان می‌کرد و آن گاه به گوش دادن می‌نشست. هرگز یادداشت برنمی‌داشت و جز پرسش درباره‌ی مطالب گنگ، به ندرت سخنی می‌گفت. در پایان نیز پس از جمع بندی و سپاسگزاری از حاضران، جلسه را ترک می‌کرد. آن گاه بی‌درنگ برای یکی از حاضران یادداشت کوتاهی حاوی جمع بندی بحث‌ها و نتایج و اقدامات بعدی (از جمله زمان جلسه‌ی آینده برای دنبال کردن همان مطلب یا مطلبی دیگر) می‌فرستاد و مسئول و سر رسید هر تصمیم را هم معین می‌کرد و رونوشتی از یادداشت را برای یکایک حاضران در جلسه می‌فرستاد. با همین یادداشت‌ها بود که اسلوان در جرگه‌ی برجسته‌ترین مدیران مؤثر قرار گرفت، یادداشت‌هایی که هریک برای خود خرده شاهکاری‌اند. مدیران مؤثر می‌دانند جلسه‌ای که پربار نباشد اتلاف وقتی تمام عیار است.
«ما» به جای «من»
هشتمین فرمان این است که به جای گفتن «من» و اندیشیدن به «من» باید گفت و اندیشید «ما». مدیران مؤثر می‌دانند مسئولیت نهایی با آنان است، یعنی نه می‌توانند کسی را در آن شریک کنند نه آن را به کسی واگذارند. اما هر اختیاری که به مدیر داده می‌شود صرفاً به دلیل اعتمادی است که سازمان به او دارد. این بدان معناست که مدیر مؤثر، رفع نیازها و بهره برداری از فرصت‌ها را نخست برای سازمان می‌خواهد دوم برای خودش. شاید به نظر ساده آید اما این جور نیست.***
تا این جا هشت فرمان مدیران مؤثر را مرور کردیم. اما می‌خواهم یک فرمان آخر هم بگویم که از بس اهمیت دارد آن را در حکم قانون می‌دانم: اول، شنیدن؛ آخر، گفتن. مدیران مؤثر از نظر شخصیت، توانمندی‌ها، ناتوانی‌ها، ارزش‌ها، و باورها تفاوت بسیار دارند. وجه مشترک همه‌ی آنان این است که کار درست را به سرانجام می‌رسانند. برخی مؤثر به دنیا آمده‌اند. اما نیاز بازار بسی بیش از آن است که با چندی افراد فراعادی برآورده شود. اثرگذاری یک انضباط است؛ و مانند هر انضباط دیگری می‌توان آن را آموخت؛ و باید آموخت.
منبع مقاله:
دراکر، پیتر؛ (1390)، جستارهایی در مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم.
