مدیریت بحران

برنامه‌ریزی برای رویارویی با بدآمدهایی که حتی در پندار نمی‌آیند نشدنی به نظر می‌رسد. اما مدیران می‌توانند به کمک چند ابزار ساده، دیوارهای ذهنی خورد را فروریزند تا بتوانند درباره‌ی آن چه در پندار نمی‌گنجد بیندیشند.

چکیده:

چگونه می‌توان برای هر بدآمدی، حتی آن‌ها که در پندار نمی‌آیند، آماده شد؟ این کار چنان سنگین و چنان بی دروپیکر می‌نماید که بسیاری از بنگاه‌ها حتی فکرش را نمی‌کنند. پژوهش بیست ساله‌ی نویسندگان این مقاله نشان می‌دهد بنگاه‌های آماده‌ی رویارویی با بدآمدها، در قیاس با رقیبان بی‌دفاع، وضع مالی بهتری دارند؛ و خوش نام‌تر و دیرپاترند.
بنگاه‌های آماده، برای به کارگیری مؤثر نیروی خود، از روش منظمی پیروی می‌کنند. آن‌ها، افزون بر برنامه‌ریزی برای آمادگی در برابر آذرنگ‌های خداداد، بدآمدهای بشرداد را دو دسته می‌کنند: یکی بدآمدهای غیرعمد یا «به هنجار» مانند سقوط هواپیماها، و دیگری بدآمدهای عمدی یا «نابه هنجار» مانند تبه‌کاری در فرآورده‌ها. آن‌ها سپس میدان اندیشه را برای در شمار آوردن چنین حوادث احتمالی، گام به گام فراخ‌تر می‌کنند؛ مثلاً به راه‌های آسیب‌پذیری صنایع دیگر و نظرخواهی از کسانی بیرون از سازمان، از جمله خبرنگاران کارآگاه، و حتی تبه‌کاران می‌کشانند.
گرچه میدان اندیشه‌ی این بنگاه‌ها درباره‌ی حوادث احتمالی فراخ است اما هنگام اقدامات پیش‌گیرانه، تنگ عمل می‌کنند. همان گونه که بنگاه‌های هواپیمایی، اقدامات ایمنی مفصل را تنها درباره‌ی چند مسافر انگشت شمار در هر پرواز به اجرا می‌گذارند، بنگاه‌های هوشیار نیز هر ساله فکر و منابع خویش را صرف شمار اندکی از تأسیسات خود می‌کنند که به شکل تصادفی برگزیده می‌شوند. این کار، در عین افزایش گام به گام آمادگی سازمان برای رویارویی با بدآمدها، موجب کاهش احتمال یورش به همه‌ی تأسیسات سازمان می‌شود.
بنگاه‌های هوشیار می‌دانند بدآمدها را نمی‌توان از روزنه‌ی هزینه- سود مدیریت کرد، و درست به همین دلیل که پیامدهای حوادث، پیش بینی پذیر یا مهارپذیر نیست، کوشش خود را صرف پیش‌گیری از حوادث می‌کنند، نه مهار آن‌ها پس از وقوع.
***
سیل بلاهای سخت، از تروریسم تا تایکو (1)، بنگاه‌ها را واداشته آمادگی خود را برای رویارویی با بدآمدها بازنگری کنند. بنگاه‌های آماده‌تر برنامه‌های خود را وارسی و تقویت کرده، علل بحران‌ها و شبه بحران‌هایی را که در پنج تا ده سال گذشته از سر گذرانده‌اند بازبینی، و هزینه و ریسک وقوع دوباره‌ی آن‌ها را برآورد کرده‌اند. اما با وجود اقدامات لازم، هنوز بسیاری از آن‌ها احساس ایمنی نمی‌کنند.
فشرده‌ی سخن این که مدیریت سنتی بحران، برای رویارویی با پیشامدهای دوران کنونی، چندان به کار نمی‌آید زیرا توان لازم برای فراخ اندیشی درباره‌ی بدآمدها را ندارد. بیش‌تر بنگاه‌ها، برای رویارویی بهتر با بدآمدهای همسان آن چه در گذشته از سر گذرانده‌اند، برنامه‌هایی می‌سازند و می‌پردازند. اما خطر بزرگ‌تر، رخداد بدآمدهایی است که تاکنون مانندش را ندیده‌اند، یا بدتر از آن، حتی نمی‌توانند آن را در پندار آورند. درست مانند این است که بخواهند با یک استراتژی کهنه درگیر نبردی نو شوند.

آماده؟ یا بی‌دفاع؟

این مشکل گریبان‌گیر همه است. در دو دهه‌ی گذشته مرکز مدیریت بحران دانشگاه سادرن کالیفرنیا طیف گسترده‌ای از بنگاه‌های بزرگ، از جمله بنگاه‌هایی با مالکیت خصوصی و همگانی را از نظر میزان آمادگی برای رویایی با بحران زیر نظر داشته است. باور ما این است که این بررسی بیست ساله دستاوردهای مهمی دارد.
در این پژوهش بنگاه‌ها در دو دسته‌ی بزرگ گنجانده شده‌اند: یک دسته بنگاه‌هایی که برای رویارویی با بدآمدها آمادگی دارند (آماده‌ها) و دسته‌ی دیگر بنگاه‌هایی که مستعل آسیب‌پذیری از بدآمدهایند (بی‌دفاع‌ها). بنگاه‌های بی دفاع فقط برای رویارویی با نوع بدآمدهایی که تاکنون از سر گذرانده‌اند (آن هم نه همه‌ی آن بدآمدها) آماده‌اند حال آن که بنگاه‌های دوراندیش، خود را برای رویارویی با بدآمدهایی بیشتر و متنوع‌تر از آن چه در گذشته با آن‌ها رو به رو شده‌اند آماده می‌سازند.
در بیشتر دو دهه‌ی گذشته، تنها اقلیت کوچکی از بنگاه‌های بزرگ (دست بالا 5 تا 25 درصد) وضع آماده به سر می‌برده‌اند. به سخن دیگر، در بهترین حالت 75 درصد و در بدترین حالت 95 درصد بنگاه‌ها توان مدیریت یک بحران ناشناخته ندارند، و این بی‌اندازه مایه‌ی نگرانی است.
افسوس وقتی بیشتر می‌شود که بدانیم (بنا به نتایج به دست آمده از پژوهش ما) هزینه‌ی آمادگی برای رویارویی با بدآیندها از راه‌های گوناگون بین سال‌های 1998 تا 2001، بنگاه‌های آماده به طور میانگین با 21 بدآمد روبه‌رو شده‌اند، حال آن که این تعداد برای بنگاه‌های بی‌دفاع 33 فقره بوده است. پیداست برنامه‌ریزی برای پیش‌گیری از بدآمد، احتمال وقوع آن را کم می‌کند؛ همان گونه که نصب قفل روی در، با این که احتمال دزدی را به صفر نمی‌رساند، آن را کاهش می‌دهد.
دوم، عمر کسب وکار بنگاه‌های آماده درازتر است. ارزیابی سال 2002 نشان می‌دهد میانگین عمر بنگاه‌های آماده در حدود 83 سال بوده که از میانگین عمر بنگاه‌های بی دفاع (67 سال) 24 درصد بیش‌تر است.
سوم از نظر مالی، وضع بنگاه‌های آماده بهتر از بنگاه‌های ناآماده است. مثلاً در سال 2001 میانگین آهنگ برگشت سرمایه‌ی بنگاه‌های آماده 6 درصد بوده که دو برابر آهنگ بازگشت سرمایه در بنگاه‌های ناآماده بوده است. البته ما عملکرد بهتر این بنگاه‌ها را فقط نتیجه‌ی آماده بودن آن‌ها برای رویارویی با بحران نمی‌دانیم، ولی بی‌تردید بنگاه‌های آماده برای رویارویی با بدآمدها کم‌تر هزینه می‌کنند. از این گذشته، بنگاه‌های آماده، در سایر زمینه‌ها، مثلاً مدیریت ریسک‌های مالی، نگاهبان بهتری برای سرمایه‌های خود هستند.
آخرین برتری این است که آمادگی بنگاه، به خوش نامی آن می‌افزاید. مجله‌ی فورچون برای اندازه‌گیری میزان نیک‌نامی بنگاه‌ها در امریکا شاخصی دارد که بالاترین آن 8 است. در سال 2001 میانگین نمره‌ی بنگاه‌های آماده 6/2 و نمره بنگاه‌های ناآماده 5/6 بود.
آن چه شمردیم شگفتی چندانی ندارد زیرا شیوه‌ی مدیریت بحران این دو گروه از بن متفاوت است. بنا به پژوهش ما، بنگاه‌های آماده معتقدند هنگام بروز بدآمد حتی یک نفر هم نباید آسیب ببیند. آنان می‌دانند پیامدهای فاجعه را نه می‌توان پیش بینی کرد، نه مهار؛ پس چه بهتر که پیش‌گیری شود. برخلاف آن‌ها، بنگاه‌های ناآماده می‌پندارند کافی است بهترین وضع برای بیش‌ترین افراد در نظر گرفته شود، لذا فقط تا جایی حاضرند برای آمادگی بیش‌تر مایه بگذارند که از لحاظ مالی به صرفه باشد. چنین باوری، به نادرست، موجب این پندار می‌شود که پیامدهای حادثه را می‌توان پیش‌بینی و هزینه‌ی آن را با هزینه‌ی پیش‌گیری سنجید. از قضا شیوه‌ی تاجرانه‌ی ارزیابی سود و زیان، به هزینه‌ی بیش‌تری می‌انجامد، زیرا همان گونه که نشان دادیم، بنگاه‌های آماده آسیب کم‌تری می‌بینند، زودتر به وضع پیشین برمی‌گردند، و سودآورتر از بنگاه‌های بی‌دفاع هزینه نگر هستند.

بحران تازه

معنای آمادگی این نیست که برای رویارویی با هرگونه بدآمدی که احتمال وقوعش می‌رود برنامه داشته باشیم. این کار نه لازم است و نه شدنی. اما روزنه‌هایی هست که بنگاه‌ها از راه آن می‌توانند با فراخ اندیشی، طیف کامل بدآمدهایی را که احتمال می‌رود با آن‌ها روبه‌رو شوند در نظر آورند و برای کاهش آسیب پذیری خود، راهکارهایی بجویند. ما در پژوهش خود، بدآمدهایی را که بیش از 150 بنگاه در سراسر جهان با آن‌ها دست به گریبان شده و برنامه‌هایی را که برای رویارویی با آن‌ها اندیشیده‌اند کاویده‌ایم. همچنین در بیش از 60 سازمان، بنگاه، نمایندگی‌های دولتی و غیردولتی چندملیتی، به بازرسی نظام مدیریت بحران آن‌ها پرداخته‌ایم. پژوهش ما نشان می‌دهد بنگاه‌های آماده به طور کلی بدآمدها را در سه گروه می‌بینند:
گروه نخست، بدآمدهای طبیعی مانند آتش سوزی یا زلزله. در بیش‌تر اوقات، بنگاه‌ها می‌دانند چگونه برای رویارویی با این گونه بلاها آماده شوند و با به کار گرفتن شیوه‌های مدیریت ریسک، مانند برنامه‌ریزی برای ایمنی و استفاده از بیمه، با آن‌ها به مقابله برخیزند. گروه دوم بدآمدهایی است که چارلز په‌رو، جامعه‌شناس، از آن‌ها با نام بدآمدهای به هنجار یاد می‌کند. وی در کتابش بدآمدهای به هنجار: زندگی با فناوری پر ریسک که در سال 1984 چاپ شد یادآور شده است که فناوری‌ها چنان پیچیده شده‌اند که احتمال کژی عملاً در سرشت آن‌هاست. به راستی رخدادهای صنعتی از قبیل تری مایلز آیلند، چرنوبیل، بوپال، و اکسان والدز را نمی‌توان ناهنجار دانست بلکه باید آن‌ها را ناشی از نوعی گران باری و عیوب عادی سیستم قلمداد کرد. آمادگی برای رویارویی با این گونه بدآمدها آسان نیست، اما بنگاه‌های آماده، با برگزاری نشست‌های منظم میان طراحان، بهره برداران، و مدیران تعمیر و نگهداری تجهیزات پیچیده، واکنش نشان می‌دهند. چنان چه شیوه‌ی بهره‌برداری از تجهیزات با نظرات طراحان همسو نباشد، نتیجه گرفته می‌شود رخداد یک بدآمد به هنجار دور از انتظار نیست.
بنگاه‌های آماده، بیش از هر چیز نگران فاجعه‌ای از نوع سوم‌اند که آن‌ها را حوادث ناهنجار (عمدی) می‌نامیم. این فجایع پیامد تبه‌کاری‌هایی مانند بمب‌گذاری، آدم دزدی، و حمله به شبکه‌های کامپیوتری‌اند. بنگاه ها، به ویژه آن‌ها که در کشورهای رو به توسعه کار می‌کنند، همواره با احتمال خراب‌کاری، چه از سوی کارکنان و چه از بیرون زیسته‌اند. اما خطر هیچ گاه به اندازه‌ی امروز که تروریسم بین المللی کارگاه‌های سراسر جهان را به میدان جنگ بدل کرده، گران نبوده است.(2)
البته آمایش بنگاه برای رویارویی با بدآمدهای ناهنجار به سادگی بدآمدهای به هنجار نیست. تصور این که کسانی بخواهند به عمد، گاه با همدستی کارکنان، و در مواردی به بهای جان خودشان، بنگاهی را نابود کنند برای بسیاری از مردم دشوار و آزاردهنده است. اصولاً پذیرفتن چنین فرضی، پندارهای ژرف ما را از مردم، جامعه، و کسب و کار آلوده می‌سازد. همواره نسبت به اندازه و چگونگی بدآمدهای ناهنجار، انکار فراوانی در بنگاه‌ها وجود دارد. اما در برنامه‌ریزی برای رویارویی با بدآمدها، با عقاید بی منطق و رفتارهای خودشکن فراوانی روبه‌رو می‌شویم. حتی یک سال پس از فروریختن مرکز تجارت جهانی، بیشتر مدیرانی که ما با آنان گفت وگو کردیم احتمال بدآمد مشابهی برای بنگاه خود نمی‌دادند.

تخریب سازنده: کلید مدیریت بحران

درست به دلیل همین عقاید بی منطق است که بنگاه‌ها برای زیر فرمان آوردن بدآمدهای ناهنجار، نیازمند آموختن زبردستی‌های ویژه‌اند. در آن چه از دنبال می‌آید، خواهیم گفت چگونه برخی بنگاه‌ها با وادشتن مدیران بلندپایه به دگرگون سازی چارچوب باورهای خویش، توانسته‌اند به آن چه در گمان نمی‌آید بیندیشند. چنان که تجربه‌ی این بنگاه‌ها نشان می‌دهد، کلید کار، بیش از آن چه در نوشتن دستور کارهای گوناگون باشد، در آموختن فرایندهایی است که به مدیران بلندپایه، فراخ اندیشی، نرمش و استواری میاموزد تا بتوانند بدآمدهای ناهنجار را در پندار آورند.

گردونه‌ی بحران (3)

برخی بنگاه‌ها با اندیشیدن تصادفی (4) به بدآمدهای ناهنجار، به شیوه‌ای کارا خود را آماده‌ی رویارویی با آن‌ها می‌سازند. این راهکار سودمند است زیرا بیش‌تر مدیران بلندپایه، چنان با برنامه‌ریزی سنتی (برای رویارویی با بدآمدها) خو گرفته‌اند که نمی‌دانند چگونه، بدون هراس‌زدگی، خطرهای ناآشنا را در پندار آورند؛ یا دست بالا تنها چند شیوه‌ی انگشت شمار برای واشکافی آن‌ها می‌شناسند. به کارگیری صحیح فن گزینش تصادفی، ذهن ایشان را از قفس بیرون می‌کشد و باورهای آنان را دگرگون می‌سازد.
یکی از ابزارهایی که برای وادار کردن مدیران به اندیشیدن تصادفی به کار می‌گیریم، گردونه‌ی بحران است. گردونه‌ای مانند چرخ و فلک بچه‌ها درست می‌کنیم و نام همه‌ی بدآمدهای محتمل را روی آن می‌نویسیم. مدیران به نوبت گردونه را می‌چرخانند، و وقتی ایستاد، انواع بدآمدهای هنجار و ناهنجار مربوط به آن نوع خاص را که به ذهن‌شان می‌رسد، وامی‌کاوند. هیچ احتمالی را، هر اندازه هم که دور از ذهن باشد، جا نمی‌اندازیم زیرا هر یک از آن احتمالات، به واگردان باورهای بنیادی مدیران (که تاکنون درباره‌ی بدآمدهای محتمل بنگاه خود داشته‌اند) کمک می‌کند.
در مرحله‌ی دوم، شرکت کنندگان دو بدآمد ناهنجار را درهم میآمیزند تا بدآمد نامحتمل‌تری پدید آید. این کار ابعاد خطر را گسترده‌تر می‌کند و بدین‌ترتیب مدیران وادار می‌شوند بپذیرند که بدآمدهای ناهنجار گاه در مقیاسی گسترده روی می‌دهند. همچنین موجب می‌شود آنان بدآمدهایی را که هرگز از ذهنشان نمی‌گذشته، به بنگاه یا صنعت خود پیوند زنند.
از مدل گزینش تصادفی همچنین می‌توان به مثابه شالوده‌ی استراتژی بودجه بندی به هنجار برای یک دنیای ناهنجار سود جست. همان گونه که شرکت‌های هواپیمایی با کنترل دقیق چند مسافر در هر پرواز، ایمنی سازمان خود را ارزیابی می‌کنند، بنگاه‌های هوشیار نیز هرساله جنبه‌ای از فعالیت‌های خود را به طور تصادفی برمی‌گزینند و توجه و منابع خود را به آن معطوف می‌سازند. بدین‌ترتیب، ضمن این که بنگاه به پله‌ی بالاتری از آمادگی برای رویارویی با بدآمدها گام می‌نهد، از احتمال یورش به سرتاسر بنگاه نیز کاسته می‌شود. برای نمونه، یک بنگاه جهانی با پنج میلیون دلار بودجه‌ی سالانه برای مدیریت بدآمدها، پس از سنجش آسیب پذیری بیش از صد پایگاه خود در برابر یورش‌های تروریستی، دریافت توان آن را ندارد که بی‌درنگ بر ایمنی و آمادگی همه‌ی آن‌ها بیفزاید. از این رو، به جای این که بودجه را به نسبت ناتوانی پایگاه‌ها بخش کند، نیمی از آن را صرف آسیب پذیرترین پایگاه و نیم دیگر را در پایگاهی که به طور تصادفی برگزیده شد هزینه کرد. در این فرایند، بنگاه بدون افزایش بودجه، دفاع استوارتری آفرید.

تبه‌کاران درونی

بسیاری از بنگاه‌های آماده که ما با آن‌ها کار کردیم، برای صحنه سازی بدآمدهای ناهنجار، از آن دسته از کارکنان خود که سازمان را خوب می‌شناسند بهره می‌گیرند. اما این کارکنان باید برای این کار آموزش داده شوند زیرا آنان معمولاً دانش خود را برای سرافرازی بنگاه به کار می‌گیرند نه فروپاشی آن. هنر نقش آفرینی در این میان به کار می‌آید. کارکنان می‌توانند (به طور گذرا) خود را تبه‌کار انگارند.
ما گاه از گروه کوچکی از مدیران میانی و مدیران بلندپایه می‌خواهیم خود را تبه‌کار یا تروریست درونی انگارند. این انگاره، آنان را از تعقل و پای‌بندی‌های اخلاقی می‌رهاند و اجازه می‌دهد آن چه از فراورده ها، سامانه‌ها، و روش‌های سازمان می‌دانند برای فروپاشی آن از درون یا بیرون در پندار آورند. برای نمونه، در یک بنگاه بزرگ امریکایی، گروهی ده نفره از مدیران بلندپایه را در جایگاه تبه‌کاران درونی برگزیدیم و آنان را در چندین پایگاه تولید (در ساعات کار، و پس از آن) گرداندیم. مدیران در حالی که تأسیسات را به دید تبه‌کارانه می‌نگریستند، با بی میلی کم کم زبان گشودند که از کجا بزرگ‌ترین ضربه را خواهند زد، چگونه خواهند زد، و کدام راه ورود و گریز را برخواهند گزید. مدیران هراسیدند، زیرا هم ناتوانی‌های کارخانه آشکار شد، هم احتمال تبه‌کاری می‌رفت.
توجه به شیوه‌های تبه‌کاری درونی، گاه نگرش سازمان به بدآمدها را دگرگون می‌کند. یک بنگاه یک میلیارد دلاری بیمه‌ی پزشکی امریکایی، برای رویارویی با کلاه‌برداری مالی، تمرینی از تبه‌کاری درونی ساخت و پرداخت (بانک بازرگانی بارینگز انگلستان در سال 1995 به همین دلیل ورشکسته شد). بنگاه بیمه سه گروه هشت نفره از مدیران بلندپایه‌ی بنگاه درست کرد: گروه الف نقش کارکنان نادرست درونی، گروه ب نقش کلاه‌برداران بیرونی، و گروه پ نقش آمیزه‌ای از آن دو را گرفت. در کمال شگفتی و شرمندگی همگان، هر سه گروه به راه‌های ساده‌ای از کلاه‌برداری دست یافتند که سازمان توان تشخیص آن‌ها را نداشت.
بنگاه بیمه برای بازشناسی و پیش‌گیری از کلاه‌برداری‌ها، بیدرنگ سه گروه مبارزه با کلاه‌برداری درست کرد تا سامانه‌های لازم را طرح کنند. پس از چندین ماه، هرسه، جداگانه دریافتند بنگاه از یک ناتوانی بنیادی در رنج است. اگر کلاه‌برداری صبر کافی داشت، می‌توانست از هر راهی، اندک اندک در زمانی دراز، مبلغی گزاف پنهان ربایی (اختلاس) کند. چتر بازرسی در سراسر سازمان گسترده‌تر شد. برای بازشناسی بده بستان‌های مشکوک (هر اندازه اندک) رایانه‌ها را تنظیم کردند و روش‌هایی برای بازرسی نزدیک پرداخت‌های ناچیز، درست مانند بازرسی پرداخت‌های کلان، طراحی شد. بدین ترتیب، بانک با وارسی ساختارمند روزنه‌های آسیب‌پذیری خود، توانست یک باره شمار زیادی از آن‌ها را مسدود کند.

راهکارهای دیگران

بیش‌تر بنگاه‌های آماده، به طور پیوسته مدیران خود را به همایش‌های مدیریت بحران می‌فرستند که در آن‌ها بنگاه‌هایی از صنایع گوناگون درباره‌ی برنامه‌ریزی برای رویارویی با بدآمدها هم اندیشی می‌کنند. اما تنها به این بسنده نمی‌شود. افزون بر این، آن‌ها تجربیات و راهکارهای صنایع دیگر را با دقت درباره‌ی خودشان به کار می‌برند و از سناریوهایی که بنگاه‌های دیگر خود را برای آن‌ها آماده کرده‌اند بهره می‌گیرند. برای نمونه، آمادگی بانک‌ها برای رویارویی با یورش‌های شبکه‌ای طبیعی است زیرا در کسب و کارهایی که با خدمات مالی سروکار دارند، نخستین فکری که برای تبه‌کاری به ذهن می‌رسد، از نوع رایانه‌ای است. اما احتمال این که بانک‌ها، فرضاً به انفجار بیندیشند کم‌تر است، حال آن که این نخستین چیزی است که به ذهن مدیر یک بنگاه صنایع شیمیایی می‌رسد.
هنگامی که بنگاه‌ها به بدآمدهایی که در صنایع دیگر روی می‌دهد می‌اندیشند، به ژرفای آسیب‌پذیری خود پی می‌برند. برای نمونه، یک بنگاه بزرگ سازنده‌ی قطعات الکترونیک در امریکا خود را جای یک کارخانه‌ی مواد غذایی انگاشت. در چنان صورتی، نظام کنترل کیفی بنگاه، به جای کاهش کژی‌های سخت افزاری، باید به دنبال یافتن و ستردن میکرب‌هایی باشد که از درون، فراورده‌ها را می‌آلایند. این تفاوت در نگرش، چنان مدیران بنگاه را برانگیخت که یک کارشناس بیماری‌های عفونی را به کار گرفتند تا آنان را در شناسایی شیوه‌های پیش‌گیری از رخنه‌ی عوامل بیماری‌زا به درون نظام تولید و آلوده‌سازی فراورده‌های آنان یاری دهد. در آن آزمون کم همتا، بنگاه دریافت احتمال دارد عوامل بیماری‌زا به عمد وارد فراورده‌های آنان شود و آن‌ها را به شکل اسب ترویا درآورد. بنگاه‌های دارویی و مواد غذایی، به طور پیوسته به این بازرسی‌ها می‌پردازند تا مبادا فراورده‌های آنان، به جای این که قاتق نان باشد، قاتل جان شود.
غول الکترونیک، بر آن شد تا برای پیش‌گیری از چنان بدآمدی، چاره‌ای در کار کند. یکی از عوامل بیماری‌زا می‌توانست کارمند یا پیمانکار ناخشنود باشد که به عمد، قطعه‌ای معیوب وارد فراورده کند. برای پیش‌گیری از این بدآمد، قرار شد مدیران با دریافت شمار معینی از شکایت‌های مشتریان، پیدا کنند عیب عمدی بوده یا خیر. افزون بر این، فراورده‌های آماده‌ی بارگیری، تا پایان عملیات پیش‌گیرانه، قرنطینه شوند. به کارگیری راهکارهای صنایع غذایی، به غول الکترونیک کمک کرد به این حقیقت پی ببرد که آلودگی قطعات، تهدیدی برای آن بنگاه به شمار می‌رود؛ و باید با آن روبه‌رو شود.

جاسوس بازی

بنگاه‌های آمادگی‌جو، از آوردن کارشناسان بیرونی برای سنجش آسیب پذیری خود دریغ ندارند. آنان می‌دانند کارکنان خودشان چنان با زیروبم سازمان آشنا یا در کارهای روزانه غرق‌اند که نمی‌توانند از روزنه‌ای کاملاً متفاوت به سازمان بنگرند. به کارگیری هوشمندانه‌ی کارشناسان بی‌طرف، به بنگاه‌ها کمک می‌کند بر یاوه‌هایی از قبیل «این جا از این خبرها نیست!» و یا «چنین رویدادی نشدنی است!» چیره آیند.
بنگاه‌های هوشیار، حرفه‌ای‌هایی چون خبرنگاران کارآگاه، وکیلان، و کارشناسان حمایت از مصرف کننده را برای طراحی صحنه‌های یورش فرضی به کار می‌گیرند. این صحنه‌سازی‌ها، ناتوانی‌ها را آشکار می‌کند، و میزان واکنش بنگاه را می‌آزماید. برخی از بنگاه‌هایی که ما مشاور آن‌ها بودیم، از خبرنگاران خواسته بودند سناریوهای کارآگاهانه برای آنان بنویسند یا فیلم‌های 20 ثانیه‌ای از حمله به مدیران بلندپایه، معیوب ساختن فراورده، یا بدنام کردن بنگاه تهیه کنند. نویسندگان با الهام از یورش‌های حقیقی که از سوی کارکنان ناخشنود بنگاه‌های مشابه رخ داده بود، سناریو نوشتند. برجسته‌سازی ژرف تمرین‌ها، به مدیران کمک کرد تارهای ناباوری را بگسلند و بپذیرند که روزی باید چنان بدآمدهایی را مهار کنند.
کارآگاهان همچنین می‌توانند از برنامه‌های پیش‌گیری یا میزان هشیاری بنگاه‌ها گزارش تهیه کنند. این کار، به اندازه‌ی بازرسی درون سازمانی مدیریت بحران، به بنگاه‌ها کمک می‌کند. یک بنگاه امریکایی کارآگاهی را به کار گرفت تا پس از گشت زنی در یکی از تأسیسات بزرگ آن بنگاه، گزارشی تهیه کند. این گزارش اوست: «پرونده‌های حاوی اطلاعات محرمانه که برخی از آن‌ها به ده سال پیش برمی‌گردد، در زیرزمین ساختمان اصلی انبار شده، اما نگهبانی چندانی نمی‌شود. هر کارمندی (و شاید هر بازدیدکننده‌ای) اگر بخواهد می‌تواند به آن‌ها دست یابد. در برابر مبلغی اندک، به من اجازه داده شد آن‌ها را ورقی بزنم.» هیچ کس در آن بنگاه نمی‌دانست آن پرونده‌ها تا چه اندازه آسیب پذیرند: دو ماه بعد، یکی از کارمندان ناخشنود را در حالی که می‌کوشید به آن‌ها دست پیدا کند دستگیر کردند.
اندیشه‌ی تبه، چنان با اندیشه‌ی عادی متفاوت است که تا دارنده‌ی آن به درون سازمان نیاید، آثار آن آشکار نمی‌شود. بانک‌ها دزدان پیشین را برای آزمایش سامانه‌ی ایمنی خود به کار می‌گیرند. قمارخانه‌های لاس وگاس، قماربازهای حرفه‌ای را برای رویارویی با تردستان استخدام می‌کنند. بنگاه‌های بیمه کلاه‌برداران پشیمان را برای کشف ترفندها به کار می‌گیرند. بنگاه‌های بسیاری برای آزمودن ایمنی شبکه‌های رایانه‌ای خود، از رخنه گران(5) حرفه‌ای کمک می‌گیرند. پیامدها شگفت آور است. کوین میتنیک، رخنه‌گر شماره یک که اکنون مشاور ایمنی شبکه است می‌گوید آن چه بیش از هرچیز دیگر موجب آسیب‌پذیری شبکه می‌شود، نه نرم افزار است و نه سیستم، بلکه کارمندان درست‌کار و ناآگاه‌اند (کمتر مدیر فناوری اطلاعات می‌تواند به کارکنان خود به منزله‌ی یک تهدید مهم برای شبکه نگاه کند).

واحد مدیریت بحران

بسیاری از مدیران، حتی در بنگاه‌های با مدیریت خوب، پیش خود گمان دارند نیازی به برنامه‌ریزی نیست و هرگاه بدآیند رخ دهد، می‌توانند راه گریز را بیابند. در نتیجه، آمادگی برای رویارویی با بدآیندها را نوعی تمرین بیهوده می‌دانند که هراز گاهی به ناچار باید به آن بپردازند. تا آن گاه که بنگاه‌ها در سطح سازمان، راهکارهایی برای اولویت دادن به مدیریت بحران نیندیشند، این نگرش دگرگون نخواهد شد. برنامه‌ریزی برای بحران عموماً به منزله‌ی بخشی از مدیریت ریسک دانسته می‌شود و مسئولیت آن به مثابه یک شغل نیم بند، به مدیری داده می‌شود که دو سه رده پایین‌تر از مدیر عامل است. بنگاه‌های آماده برای بهادادن به جایگاه این مدیریت، یک واحد مستقل مدیریت بحران درست می‌کنند که سرکرده‌اش به مدیر عامل، یا مدیرکل اجرایی، یا مدیر اطلاعات گزارش می‌کند.
واحد مدیریت بحران سه وظیفه دارد:
نخست: طراحی پورتفولیوی بحران برای بنگاه که از هر گروه بحران، دست کم یک احتمال، و شیوه‌ی پیش‌گیری و واکنش به آن را در بر دارد. برخی مراکز برای هرگونه بحران، یک نفر را در مقام سردمدار نامزد می‌کنند که برای آن بحران خاص، سناریو و استراتژی بیافریند. مرکز همچنین خود را برای حالتی آماده می‌سازد که یک بدآیند، به پدید آمدن بدآیندی دیگر بینجامد، یا بیش از یک بدآیند به طور هم زمان روی دهند. این سناریوها به طرز فزاینده‌ای رو به رواج است.
دوم: مرکز بحران چشم به نشانه‌هایی می‌دوزد که ناگزیر پیش از آغاز بحران آشکار می‌شوند. سپس آن‌ها را بزرگ نمایی می‌کند، و برای مدیران مربوط هشدار می‌فرستد. سازمان‌ها با گردآوری نشانه‌هایی که از نقاط گوناگون جهان می‌رسد، کمابیش می‌توانند پیش از وقوع حادثه، مشکلات را بازشناسند. برای نمونه، اگر بنگاه خودروسازی فورد به گزارش‌های رسیده از عربستان سعودی و ونزوئلا درباره‌ی جداشدن لاستیک چرخ خودرو در حین حرکت توجه کرده بود، شاید می‌توانست جلوی بحران سال 2000 فایرستون را بگیرد. به جای آن، تازه وقتی بحران به ایالات متحده کشیده شد آن بنگاه یک گروه پانصد نفره را مأمور کرد ببینند در جاهای دیگر هم این بدآمد روی داده یا خیر.
سوم: آخرین مسئولیت مرکز بحران این است که پا را از برنامه‌های کاغذی فراتر نهاد و برای رویارویی با بحران، در بدنه‌ی سازمان توانایی راستین بپروراند؛ بازرسی‌ها و تمرین‌های آموزشی منظم بگذارد؛ صحنه‌های حاوی بحران بیافریند؛ برنامه‌هایی برای ارتباط مؤثر مدیران با وابستگان درون و بیرون سازمان در حین بحران پدید آورد؛ و محلی را در نظر گیرد یا آماده سازد تا در صورت از بین رفتن دفتر یا کارخانه در بحران، به کار آید. نیاز به چنین آمایشی شاید تا چند سال پیش در پندار نمی‌آمد، چنان که نویسنده‌ای در سال 1990 گفت: «یکی از شگفت‌آورترین جنبه‌های مربوط به رویدادهای بشری این است که باورناپذیر، باورپذیر می‌شود.»

پی‌نوشت‌ها:

1- به گمانم منظور نویسنده شرکت تایکو اینترنشنال باشد؛ مجموعه‌ای جهانی مرکب از تأسیسات تولید و پخش فرآورده‌های گوناگون بهداشتی، الکترونیک، پلاستیک، با بیش از 270 هزار پرسنل فعال در 100 کشور جهان، با فروش سالانه بیش از 35 میلیارد دلار که چند سال پیش دچار بحران نیک نامی شد.- م.
2- این سخن گزافه می‌نماید. درست است که تروریسم جهانی نگرانی‌هایی را در همه جا برانگیخته اما ادعای این که کارخانه‌ها به میدان جنگ بدل شده دور از عینیتی است که از یک پژوهش علمی انتظار می‌رود.- م.
3- Wheel of Crises در امریکا نوعی بازی تلویزیونی به نام Wheel of fortune یا گردونه‌ی بخت، از پاره‌ای ایستگاه‌های سراسری پخش می‌شود. به نظر می‌رسد نویسنده به قرینه‌ی آن بازی آشنا، این اصطلاح را به کار برده است.- م.
4- Random
5- Hackers

منبع مقاله: دراکر، پیتر؛ (1390)، جستارهایی در مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم.