رو در رو با تهدیدها

نویسندگان:
مایکل روبرتو
ریچارد بومر

آمی ادمونستون
بنگاه‌ها نشانه‌های کوچکی را که ممکن است زنگ خطری برای بازار و اعتبار آنان باشد (یا نباشد) گاهی نادیده می‌گیرند. در این نوشتار روشی ساختارمند برای واکاوی این نشانه‌ها و واکنش به آن‌ها آمده است.

چکیده:

روز یکم فوریه‌ی سال 2003 جهان با دلهره تماشاگر سفینه‌ی فضانورد کلمبیا بود که هنگام بازگشت به جو زمین پریشید و هر هفت فضانورد سرنشین آن کشته شدند. کسانی گفتند ناسا پس از برخورد تکه عایق به بال سفینه، واکنش شایسته نشان نداده و آن را نشانه‌ی ضعف مدیریت یا بی مسئولیتی دانستند. ولی پژوهش ما نشان می‌دهد چنین رفتاری در بسیاری از سازمان‌ها عادی (و البته تأسف انگیز) است. برخورد تکه عایق از آن دسته نشانه‌هایی است که ما آن را «زنگ خطر» می‌نامیم. در این جا منظور ما از زنگ خطر تهدیدی است که ممکن است بعدها گزندی برساند یا نرساند. تهدیدهای گنگ با تهدیدهایی که علت آن‌ها روشن است (مانند آتش سوزی در خانه) و نیز با تهدیدهایی که واکنش به آن‌ها آشکار است (مانند ترکیدن انباره‌ی اکسیژن در سفینه‌ی آپولو 13) تفاوت دارند. گاه هنگامی که تهدید گنگ است و میزان آسیب بالقوه روشن نیست، مدیران خطر را دست کم یا نادیده می‌گیرند. چنین رویکردی می‌تواند به فاجعه بینجامد.
"بنگاه‌هایی که در گرفتن پیام زنگ خطرها استادند، به جای این که با رویداد بدآیند فی‌البداهه دست به کار شوند، بسی پیش از فرا رسیدن آن، زنجیره‌ای از چاره‌ها را می‌اندیشند و به تمرین می‌گذارند. در این نوشتار به سه گام ساختارمند که باید پیش از رخداد بدآیند برداشته شوند اشاره می‌کنیم.
نخست بنگاه‌ها نیاز دارند با تمرین‌های منظم، مهارت خود را در گشایش سریع گره‌ها و کار تیمی صیقل دهند.
دوم نیاز دارند یاد بگیرند «بازه‌ی واکنش» را بشناسند و با دامن زدن موقت به تهدیدها، از این فرصت بهره‌برداری کنند. بدین‌ترتیب، کارکنان این گستاخی را پیدا می‌کنند که پرسش‌های ناگواری مانند «اگر این طور شد چه؟» به میان آورند.
سوم بنگاه‌ها باید با ترتیب دادن آزمون‌های کم هزینه و فوری، کارکنان را به یافتن واکنش‌های فراخور به تهدیدها برانگیزند."
***
روز یکم فوریه‌ی سال 2003 جهان با دلهره تماشاگر سفینه‌ی فضانورد کلمبیا بود که هنگام بازگشت به جو زمین پریشید و هر هفت فضانورد سرنشین آن کشته شدند. بازرسی نشان داد هنگام برخاستن سفینه، تکه‌ی بزرگی از پوشش عایق انباره‌ی بیرونی آن کنده شده و به پیشانی بال آن برخورد کرده و آسیبی زده که پس از شانزده روز سفینه را پاشانده است.
کسانی گفتند ناسا پس از برخورد تکه عایق به بال سفینه، واکنش شایسته نشان نداده و آن را نشانه‌ی ضعف مدیریت یا بی مسئولیتی دانستند. ولی پژوهش ما نشان می‌دهد چنین رفتاری در بسیاری از سازمان‌ها عادی (و البته تأسف انگیز) است. برخورد تکه عایق از آن دسته نشانه‌هایی است که ما آن را «زنگ خطر» می‌نامیم. در این جا منظور ما از زنگ خطر تهدیدی است که ممکن است بعدها گزندی برساند یا نرساند. برخی از تهدیدهای بزرگ آشکارند (مانند زلزله‌ی سنگین). تکلیف واکنش به این گونه تهدیدها روشن است (بنگاه‌ها می‌توانند ساختمان‌های خود را پایدار و سامانه‌های پشتیبانی نصب کنند). گاهی تهدید آشکار است ولی شیوه‌ی واکنش به آن روشن نیست (مانند ترکیدن هراس‌آور انباره‌ی اکسیژن درون سفینه‌ی آپولو 13). چنین تهدیدهایی دست مایه‌ی کوشش‌های فراوان برای چاره‌اندیشی می‌شوند. ولی پرخطرترین وضع حالتی است که نشانه گنگ است و آسیب بالقوه‌ی آن روشن نیست. در چنین وضعی میل مدیران به این است که نشانه را نادیده یا آسیب آن را دست کم بپندارند و رویکرد «ببینیم چه می‌شود» پیشه کنند. چنین رویکردی می‌تواند فاجعه بیافریند.
پس از برخورد تکه عایق، سرپرستان عملیات پرواز سفینه در ناسا چشم انداز روشنی از پیامد آن نداشتند. مهندسان رویداد برخورد را از روی فیلم‌هایی که از برخاستن سفینه گرفته شده بود بارها و بارها بازبینی کردند. افسوس که فیلم‌ها از بهترین زاویه (از نظر ارزیابی آسیب ناشی از رویداد) گرفته نشده بودند. ولی مدیران بلندپایه‌ی ناسا رویداد را چندان مهم ندانستند چون در گذشته دیده بودند برخورد تکه عایق به بدنه‌ی سفینه آسیب زده ولی به فاجعه نرسیده بود. برخی از مهندسانی که نگران آن رویداد بودند، آن را «بزرگ‌ترین برخوردی که تا آن هنگام دیده بودند» توصیف و درخواست کردند تصاویر ماهواره‌ای بیش‌تری از نقطه‌ی برخورد گرفته شود ولی مدیران بلندپایه این کار را لازم ندانستند. مدیران همچنین تصمیم گرفتند دستور راه‌پیمایی فضایی به سرنشینان داده نشود مبادا چشمشان به نقطه‌ی برخورد بیفتد و دست به تعمیر آن بزنند.
بسا سازمان‌های دیگر که با نادیده گرفتن زنگ خطرهایی از این دست، گزند جدی دیده‌اند. به مدیران بنگاه سترگ دارویی مِرک، اطلاعات گنگی رسید گویای این که مصرف مسکن وایوکس آن بنگاه، با ایجاد برخی از ناراحتی‌های قلبی بی ارتباط نیست؛ ولی آن‌ها اثر این زنگ خطر را بر اعتبار بنگاه خود دست کم گرفتند. مدیران کداک در برهه‌ای از کار و کسب خود، با دست کم گرفتن برخی از اطلاعات گنگ، بعدها متحمل آسیب سنگینی بر بازار کالاهای خود شدند. بنگاه شوین (سازنده‌ی دوچرخه‌های جاده پیما) تهدید دوچرخه‌های کوه‌پیما را نادیده گرفت و سرانجام بازارش از رونق افتاد. مسئولان امنیت ملی امریکا اطلاعات گنگ تهدید القاعده را پیش از رویداد یازده سپتامبر دست کم گرفتند.
اما دوسال تمام فاجعه‌ی سفینه‌ی کلمبیا را ژرف کاویده‌ایم. در دیگر رشته‌ها نیز پژوهش‌های همانند انجام داده‌ایم. یافته‌های ما نشان می‌دهد تنها با دیده‌بانی نمی‌توان جلوی تبدیل زنگ خطر به فاجعه را گرفت. یافته‌های ما همچنین نشان می‌دهد بنگاه‌هایی که به شیوه‌ای ساختارمند زنگ خطرها را پیشاپیش شناسایی ارزیابی می‌کنند و برای واکنش به آن‌ها خود را آماده می‌سازند از بنگاه‌های دیگر در پیش‌گیری از فجایع بسی کامیاب‌ترند. خوشبختانه هر ریسکی همراه خودش یک «بازه‌ی واکنش» هم می‌آورد. منظور از بازه‌ی واکنش، برهه‌ی میان نخستین زنگ خطر تا رخداد بدآیند است. در این بازه یک یا چند تن از کارکنان سازمان از تهدید آگاه می‌شوند. بازه‌ی واکنش می‌تواند از چند دقیقه تا چند ماه باشد. در این برهه، رخداد بدآیند هنوز حتمی نشده و هنوز امید نشان دادن واکنش پیش‌گیرانه وجود دارد.
بنگاه‌هایی که در گرفتن پیام زنگ خطرها استادند به جای این که در «بازه‌ی واکنش» شتابزده دست به کار شوند، بسی پیش از فرارسیدن این برهه، زنجیره‌ای از چاره‌ها را می‌اندیشند و به تمرین می‌گذراند. در این نوشتار به سه گام ساختارمند که پیش از رخداد بد آیند برداشته می‌شوند اشاره می‌کنیم.
نخست بنگاه‌ها نیاز دارند با تمرین‌های منظم، مهارت خود را در گشایش سریع گره‌ها و کار تیمی صیقل دهند.
دوم نیاز دارند یاد بگیرند «بازه‌ی واکنش» را بشناسند و با دامن زدن موقت به تهدیدها، از این فرصت بهره‌برداری کنند. بدین‌ترتیب، کارکنان گستاخی آن را پیدا می‌کنند که پرسش‌های ناگواری مانند «اگر این طور شد چه؟» به میان آورند.
سوم بنگاه‌ها باید با ترتیب دادن آزمون‌های کم هزینه و فوری، کارکنان را به یافتن واکنش‌های فراخور به تهدیدها برانگیزند.

ابرهای تیره را سترون نپنداریم

چرا بنگاه‌ها به طور طبیعی میل دارند تهدیدهای گنگ را دست کم بگیرند؟ وقتی نشانه‌های بدآیندها چندان روشن نیست، سه گروه عوامل دست به دست می‌دهند و زمینه را برای کم اعتنایی به نشانه‌ها و واکنش کم‌رنگ‌تر از حد لازم آماده می‌سازند: شعور فرد، ساختار گروه، و فرهنگ سازمان.

شعور فرد:

نخستین عاملی که انسان را از واکنش شایسته به نشانه‌های گنگ بازمی‌دارد، بی‌طرف نبودن وی در شناختی است که از جهان هستی دارد. فرهیخته‌ای چون روبرتا هولستر این حالت را «چسبیدن سرسختانه به باورهای موجود» می‌نامد. ذهن بشر میل دارد با سرکوب نشانه‌های کوچک بدآیندها، خود را از ترس برهاند. از این گذشته، ما برای دریافت و پررنگ سازی اطلاعاتی که با دیدگاه‌های موجود ما همسویند بیش‌تر آمادگی داریم تا برای پذیرش داده‌هایی که با دیدگاه ما سازگار نیستند. شاید این دلیلی باشد که چرا مدیران ناسا نمی‌توانستند بپذیرند برخورد تکه عایق با بال سفینه می‌تواند پرگزند باشد. برخورد تکه عایق با بدنه‌ی سفینه و حتی آسیب زدن به آن، در پروازهای پیشین عادی بود. با وجود چنین روندی، یکایک سفینه‌هایی که از سال 1986 به بعد برخاسته بودند سالم بازگشته بودند و همین موجب نیرو گرفتن این باور شده بود که کنده شدن تکه‌های عایق خطری واقعی نیست. با گذشت زمان، توجه ناسا به اطلاعاتی که این گمان را به چالش می‌کشید رنگ می‌باخت. برای نمونه، بازسازی دوربین‌هایی که برخاستن سفینه را درست ثبت نمی‌کردند پشت گوش افتاد.
از این بدتر، گاه با وجود نشانه‌های گنگ بدآیندها، دلبستگی ما به راهی که برگزیده‌ایم (به ویژه اگر وقت و سرمایه‌ی سنگینی نیز در آن راه گذاشته باشیم) پرمایه‌تر می‌شود. برای نمونه، تنی چند از مهندسان ناسا که از کمبود اطلاعات درباره‌ی پیامدهای برخورد تکه‌های عایق خسته شده بودند خواستار تصویربرداری بیش‌تر از عملیات برخاستن سفینه بودند. مدیران فرادست این مهندسان که چنین کاری را بیهوده می‌دانستند، با انجام آن حین «بازنگری آمادگی برای پرواز» مخالفت کردند و بدین‌ترتیب، باور آنان به بی‌خطر بودن برخورد تکه‌های عایق با بدنه‌ی سفینه به چالش کشیده نشد.
دکتر دیوید گراهام از اداره‌ی سلامت دارو، هنگام شهادت در کنگره‌ی امریکا درباره‌ی مسکن وایوکس متوجه شد در اداره‌ی غذا و داروی ایالات متحده روند مشابهی جاری است. در آن هنگام، تیمی که مسئول تأیید دارو پیش از ورود به بازار بود، مسئولیت بازنگری سلامتی آن را پس از فروش نیز داشت.

ساختار گروه:

ساختار گروه عامل دیگری است که توان مدیران را در واکنش به تهدیدهای گنگ می‌فرساید. بسا اوقات بنگاه‌ها تنها با گردآوردن کارشناس‌ها تیم درست می‌کنند بی آن که به شرایط کارکرد بهینه‌ی گروهی آن‌ها بیندیشند. صرف گرد آمدن چند کارشناس پخته لزوماً به تشکیل یک کارگروه آزموده نمی‌انجامد. برای درست کردن یک تیم کارساز، مدیران باید به ساختار و ترکیب گروه، و به نقش‌ها و مسئولیت‌های واگذار شده به آنان، و نیز به روابط تیم با دیگر بخش‌های سازمان توجه داشته باشند.
تیمی که پس از برخورد تکه عایقی، شتابزده برای ارزیابی این رویداد درست شد ساختار ضعیفی داشت و اطلاعاتش برای چنان کاری اندک بود. کارشناسان آن تیم تجربه‌ی گشودن گره‌های بحرانی و حساس به زمان نداشتند. دستور کار، بودجه، ساختار گزارش دهی، و جایگاه رسمی تیم به روشنی تعریف نشده بود. تیم می‌کوشید در یک چارچوب زمخت رهبری مشارکتی کار کند و افراد مانده بودند بالاخره فرمانده‌ی عملیات کیست؟
اهمیت فضای کار تیم کم از ساختار آن نیست. در فضای کار بسیاری از گروه‌ها ایمنی روانی لازم دیده نمی‌شود. از این رو افراد نمی‌توانند با آسودگی پرسش‌های دشوار یا دیدگاه‌های ناساز به میان آورند یا درباره‌ی تهدیدهای گنگ مواضع سخت بگیرند. در چنین فضایی، اگر کسی زنگ خطر را بنوازد کنار گذاشته می‌شود، دیگران او را دست می‌اندازند، حتی شاید بلای جوجه اردک زشت به سرش بیاید. بسیاری از کارکنان ناسا گفته‌اند در آن سازمان به گفت وگو درباره‌ی تهدیدها دامن زده نمی‌شود. از صورت جلسات چنین برمی‌آید که مدیران برای یافتن دیدگاه‌های مخالف چندان نکوشیده‌اند. جلسات چنان آکنده از موضوعات گوناگون بوده که جایی برای گفت وگو درباره‌ی بدآیندها و رخ دادن آن‌ها نمی‌مانده است. سلسله مراتب نیز موجب شده مهندسان فرودست به سختی بتوانند نگرانی خود را آشکار کنند.
در سازمان‌های سالم، به اختلاف نظر سازنده دامن زده می‌شود. رهبران خوب موانع ارتباط روانی را از میان برمی‌دارند به گونه‌ای که سازمان بتواند تهدیدهای رقیبان را به شیوه‌ای کارا دفع کند، و به کارکنان خط مقدم میدان می‌دهند با مدیران فرادست خود درباره‌ی نشانه‌های احتمالی بدآیندها سخن بگویند. به گفته‌ی اندی گروو مدیرعامل پیشین اینتل (که در سال 1994 کاستی پر آوازه‌ی تراشه‌ی پنتیوم را دست کم گرفت و تاوانش را هم داد)، کسانی را که به تهدیدهای احتمالی اشاره می‌کنند و آماده‌اند باور عمومی را به چالش بکشند باید «کاساندرا (1)ی فریادرس» نامید.

فرهنگ سازمان:

سازمان‌ها ضمن شکوفا شدن دو ویژگی فرهنگی پیدا می‌کنند که آمیخته‌ی آن دو زنگ خطر تهدیدهای گنگ را خاموش می‌کند. نخست این که در بسیاری از سازمان‌ها، به ویژه دانش پیشگان، همه چیز سخت وابسته به اطلاعات است و هر تصمیمی باید بر پایه‌ی نمونه برداری فراوان و بررسی آماری داده‌ها گرفته شود. این نگرش فرهنگی به خودی خود دردسرزا نیست ولی وقتی سازمان ضمن کار با یک فناوری ویژه چند سال پی‌درپی به کامیابی رسید در دام این گمان گرفتار می‌آید که شیوه‌ی کارش هیچ رخنه‌ای ندارد. بدین‌ترتیب وقتی زنگ خطری پدید می‌آید، آن‌ها که نگران می‌شوند برای به کرسی نشاندن ادعای خود تنها از راه پژوهش‌های ژرف آماری باید نشان دهند که فناوری سازمان خطرزاست وگرنه گوش کسی بدهکار نخواهد بود. یعنی کسی حاضر نیست به نتایج برخاسته از اطلاعات ناقص، یا «دلم گواهی بد می‌دهد» توجه کند. از این رو، تهدیدهای گنگ در هیاهوی یافتن «دلایل علمی» به گور می‌روند.
مهندسان ناسا وقتی برخورد تکه عایق (بزرگ‌تر از حد معمول) را دیدند، دل‌شان به شور افتاد ولی داده‌های کافی در اختیار نداشتند که نشان دهد سفینه در خطر است. آن‌ها به اطلاعات بیش‌تر، از جمله تصاویر ماهواره‌ای از بال آسیب دیده نیاز داشتند ولی هنگام طرح این درخواست، برای توجیه هزینه‌های ماهواره دلایل کافی نداشتند. به سخن دیگر، مدیران بلندپایه‌ی ناسا به این کارشناسان می‌گفتند شما که دنبال اطلاعات دقیق هستید باید استدلال دقیق داشته باشید! راجر تترالت عضو گروه بازرسی رویداد کلمبیا، این دور تسلسل را این گونه تفسیر کرد: «به من نشان بده یک جای کار می‌لنگد. اگر نشان دادی می‌روم ببینم موضوع چیست.» دیوید گراهام می‌گوید دانشمندان اداره‌ی خوراک و دارو نیز هنگام درخواست کنار گذاشتن داروهای مشکوک از چرخه‌ی مصرف، با وضع مشابهی روبه‌رو می‌شوند.
دومین ویژگی فرهنگی، نگرش سازمان به اجرای کار است. رویارویی با تهدیدهای گنگ هنگامی دشوارتر می‌شود که مدیران سازمان، کار خود را در دیدگاه نادرست دنبال می‌کنند. هر بنگاهی می‌تواند از دو دیدگاه اجرایی یا آزمایشی یکی را برگزیند. در دیدگاه اجرایی کار در قالب استانداردهای تعریف شده، با برنامه‌ی مفصل، و بودجه‌ی معین دنبال می‌شود. در دیدگاه آزمایشی (مانند وقتی که سازمان درگیر تحقیق و توسعه است) همه‌ی کارها با آزمون، آموزش، و مطابقه همراه‌اند. در چنین جوی کارکنان رفتاری بس کاونده‌تر دارند و نسبت به ناسازگاری‌ها حساسیت نشان می‌دهند.
بنگاه‌ها هنگامی به دردسر می‌افتند که دیدگاه نادرست را نابه جا به کار می‌بندند. سفر فضایی، مانند بسیاری از کارهای نوآورانه، از ریشه‌ی یک کار آزمایشی است و باید از همین دیدگاه مدیریت شود. هر پرواز جدید باید آزمایشی نوین و منبعی نوین برای گردآوری اطلاعات پنداشته شود نه زمینه‌ای تکراری برای کاربست تجارب پیشین. اگر ناسا دیدگاه آزمایشی را که از سال‌های آپولو تراویده بود نگاه می‌داشت شاید به بدآیندهایی چون برخورد تکه عایق به چشم یک فرصت آموزشی بی‌همتا می‌نگریست. ناسا در دهه‌ی 1970 که برای پروژه‌های شاتل از کنگره درخواست بودجه کرد از دیدگاه آزمایشی به دیدگاه اجرایی گروید. ناسا شاتل را سفینه‌ای می‌دید که برای انتقال تجهیزات به فضا باید پی‌درپی پرواز کند تا هزینه‌ی عملیات کاهش یابد. برآورد آن‌ها این بود که شاتل سالی پنجاه بار به فضا خواهد رفت. شیلا ویدنال وزیر پیشین نیروی هوایی و عضو گروه بازرسی رویداد کلمبیا می‌گفت: «ناسا شاتل را به چشم یک فروند بویینگ 747 می‌دید که پس از پیاده کردن مسافرانش بازمی‌گردد و بار دیگر مسافرگیری می‌کند.» یعنی پرواز سفینه بیش‌تر به شکل عملیات جاری درآمده بود تا یک پروژه‌ی کاوشی جدید. پیداست با چنین ذهنیتی، ناسا خام اندیشانه بیشتر درگیر نظام دادن به جدول زمان‌بندی رفت و آمدها و رعایت آیین نامه‌های گردش اطلاعات باشد تا واکاوی تهدیدهای گنگ. در چنین چارچوبی، شگفت نیست اگر عملیات واکاوی برخورد یک تکه عایق با بدنه‌ی سفینه، کاری وقت‌گیر و پرهزینه انگاشته شود.
شعور فرد، ساختار گروه، و فرهنگ هرکدام می‌توانند کار بنگاهی را که می‌خواهد در فضای ناشناخته تصمیم بگیرد دشوار سازند. این سه عامل اگر دست به دست هم دهند می‌توانند نیروی بازدارنده‌ای درست کنند که نگذارد بنگاه با دیدن همان نشانه‌های نخستین، واکنش فراخور نشان دهد.

نشاندن غبار

برای پیش‌گیری از فاجعه، سازمان‌ها باید بیاموزند «بازه‌ی واکنش» را شناسایی کنند و تا می‌توانند آن را کش بدهند و بدین‌ترتیب برای یافتن یک چاره‌ی کارساز وقت کافی بخرند. بنگاه‌ها باید این بازه را فرصتی برای آموختن و بهسازی انگارند حتی اگر تهدید به خیر بگذرد. برخی از مدیران ادعا می‌کنند اگر بخواهیم زودهنگام به هر زنگ خطری واکنش نشان دهیم، شمار نشانه‌های بیهوده زیاد می‌شود. با وجود این، پژوهش ما نشان می‌دهد سازمان‌ها حتی از همین نشانه‌های بیهوده بسیار می‌توانند بیاموزند. اگر بنگاه برای ارزیابی نشانه‌های آغازین، یک ساختار توانمند و منظم فراهم کرده باشد، سود واشکافی تهدیدهای گنگ بر هزینه‌ی آن می‌چربد. ایجاد چنین ساختاری سه گام دارد:

گام یک: تمرین کار تیمی زیر فشار.

با نزدیک شدن هنگام رخداد بدآیند، تنش و نگرانی به اوج می‌رسد. پس «بازه‌ی واکنش» کلاس یادگیری نیست. وقتی زمان تعیین کننده است، گردآوردن چند نفر و خواستن از آن‌ها که برای همکاری مؤثر با یکدیگر راهی پیدا کنند، نتیجه‌ی عکس بار می‌آورد.
تصمیم‌گیری در «بازه‌ی واکنش» نیازمند هنجارها و رفتارهای ویژه‌ای است که با کارهای جاری فرق دارد. بنابراین واکنش به تهدیدهای گنگ باید در هنگام آسایش تمرین شود. درست است که بنگاه‌ها نمی‌توانند برای واکنش به هر بدآیندی آماده شوند ولی می‌توانند برای رویارویی با زنجیره‌ای از بدآیندهای کمابیش یکسان (از جمله بدآیندهایی که پیش‌بینی آن‌ها دشوار است) آمادگی پیدا کنند. تمرین کردن زیر فشار زمان (در نبود تهدید واقعی)، به بنگاه‌ها یاد می‌دهد فرایندهای ارزیابی و چاره‌یابی برای مشکلات را بسازند و بپردازند.
گروه فناوری اطلاعات مورگان استانلی برای واکنش به طیفی از بدآیندها مانند بلایای طبیعی، تروریسم، و یورش رخنه‌گرانی که با عملیات پیچیده ممکن است بخواهند سیستم‌های اطلاعاتی بنگاه را از کار بیندازند تمرین آمادگی می‌کند. کارکنان فرودگاه لوگان بوستون پیوسته برای واکنش به یورش‌های تروریستی تمرین دارند. مدیران یکی از بنگاه‌های هوافضا با گمانه‌زنی تصمیمات رقیبان سناریو می‌سازند (مانند ادغام در بنگاه‌های دیگر یا مشارکت با یکدیگر و غیره). با درگیر شدن در چنین تمریناتی، افراد با سستی و چابکی یکدیگر آشنا می‌شوند و نقش‌های غیررسمی آشکارتر می‌شود؛ و آن گاه که بدآیند فرو افتد آن‌ها می‌دانند برای واکاوی داده‌ها به کجا رو کنند؛ می‌دانند احتمالاً چه کسی بهتر از دیگران می‌تواند راه‌گشا باشد؛ و می‌دانند چه کسی در زیر فشار مهار از کف می‌دهد.
ناسا پیش از این که از تحقیق و توسعه به عملیات روی آورد، پیوسته تمرین آتش نشانی داشت. واکنش کارساز و بی‌درنگ جین کرانتس، فرمانده‌ی عالی پرواز آپولو 13، به انفجاری که در آن روی داد یک حرکت عالی بی مقدمه نبود. وی برای کسب آمادگی جهت ارتباط سازنده و پردازش اطلاعات، بارها و بارها با اعضای تیمش زیر نظر مربیان کار کشته تمرین کرده بود. او بسی پیش از رخداد آن بدآیند رفتار تیمش را زیر فشارهای تنش‌زا ارزیابی کرده و آمادگی لازم را برای نشان دادن واکنش شایسته به دست آورده بود. از این رو، وقتی انباره‌ی اکسیژن ترکید تیم با این که پیش از آن با چنان رخدادی روبه‌رو نشده بود آمادگی واکنش داشت. مایکل یوسیم در کتابش لحظه‌ی رهبری می‌گوید، کرانتس با تمرین تیمش را آماده کرده بود تا «مکمل یکدیگر باشند و به شیوه‌ای مؤثر اطلاعات را ارزیابی و پردازش کنند». او همچنین از تیمش خواسته بود در عین آمادگی برای «اعتراف به این که نمی‌دانند چه خبر است، و کمک بخواهند»، یاد بگیرند «قاطعانه و فرماندهانه تصمیم بگیرند». سرگذشت آپولو 13 سخن ارسطو را تأیید می‌کند که گفته بود: «شایستگی عمل نیست، عادت است.»

گام دوم: بزرگ‌ دنمایی نشانه‌ها.

برای واکنش نشان دادن به نیروهای سترگ روانی که خواهان خاموشی زنگ‌های خطر هستند، رهبران نیاز دارند فرایندی برای پژواک دادن به زنگ‌ها طراحی کنند گرچه هنوز گزندی نرسیده باشد. بنگاه‌ها به سازوکاری نیاز دارند که در عین کمبود اطلاعات درباره‌ی رویدادهای دردسرزا، کارکنان «بازه‌ی واکنش» را بپذیرند و آن را شایسته‌ی توجه بدانند و حتی به پیشواز آن بروند. در این فرصت، عملیاتی فشرده ولی پربار از جمله پرس وجو، آزمون، و چاره‌جویی آغاز می‌شود. در این برهه افراد اجازه دارند پرسش‌های ناگوار درباره‌ی تهدیدهای گنگ به میان آورند. آن‌ها باید بدون ترس از تنبیه در صورت تهی بودن زنگ خطر، بتوانند اهمیت مشاهدات غیرعادی را دریافت کنند.
ببینید بیمارستان‌ها برای رسیدگی به خطراتی که سلامتی بیماران آن‌ها را تهدید می‌کند چگونه به فرایندی دست یافته‌اند که نشانه‌ها را بزرگ نمایی می‌کند. پیش از این وقتی قلب بیماری دچار گرفتگی ناگهانی می‌شد بیمارستان‌ها اعلام «وضعیت آبی» می‌کردند. در این هنگام یک تیم ورزیده آماده می‌شد دست به کار شود. ولی پژوهش‌ها نشان داد کارکنان گاه ساعت‌ها پیش از اعلام وضعیت آبی، نشانه‌هایی از بدی حال بیمار می‌دیدند؛ نشانه‌هایی مانند تغییر محسوس در آهنگ دم و بازدم، یا میزان مصرف اکسیژن که ربطی به مرضی که بیمار به دلیل آن به بیمارستان آمده بود نداشت. در برخی حالات، این نشانه‌ها اندازه پذیر بودند. در برخی دیگر، پرستار می‌توانست متوجه تغییر رفتار یا حالت بیمار یا کاهش شناخت او از محیط شود. در مجموع، از لحظه‌ای که نخستین نشانه‌های تغییر حالت در بیمار بروز می‌کرد تا لحظه‌ی گرفتگی ناگهانی عروق و اعلام وضعیت آبی، یک «بازه‌ی واکنش» وجود داشت که کارکنان چندان از آن بهره نمی‌گرفتند.
اینک در بسیاری از بیمارستان‌ها فهرستی از نشانه‌های اولیه در دست پرستاران است و به آن‌ها این اختیار داده شده که با دیدن آن نشانه‌ها تیم واکنش فوری را آگاه سازند. تیم واکنش فوری یک تیم پزشکی نیست بلکه مرکب است از متخصصان گوناگون از جمله مثلاً یک پرستار ورزیده‌ی فوریت‌ها و یک نفر کارشناس تنفس. این تیم وضع بیمار را از نظر تهدیدهای گنگ بررسی و ارزیابی می‌کند و اگر لازم دانست گام‌های بعدی را برمی‌دارد (مثلاً پزشک متخصص را فرامی‌خواند). فرایند واکنش فوری به پرستاران کم تجربه انگیزه می‌دهد اگر نشانه‌ی ناجوری دیدند بدون ترس بر زبان آورند. برخی بیمارستان‌ها گزارش کرده‌اند پس از استقرار این فرایند، اعلام وضعیت آبی بسیار کاهش یافته است. بنا به برخی از گزارش‌ها، حتی با این که در مواردی تهدیدها گزندآور نبوده از این فرایند بسی آموخته‌اند.
دیگر سازمان‌ها نیز برای افزایش حساسیت کارکنان خود به تهدیدهای گنگ و جست وجو برای واکنش فراخور، سامانه‌های آگاه‌سازی ویژه به کار گرفته‌اند. الکتریک دو فرانس که 57 نیروگاه اتمی را مدیریت می‌کند هرگونه پدیده‌ی ناجور را در یکایک این تأسیسات ردگیری می‌کند. این سازمان برای شناسایی پدیده‌های ناجور (نمونه: درنگ در فروروی میله‌های کنترل در رآکتور هسته‌ای) سامانه‌ای به کار می‌گیرد و اطلاعات به دست آمده را به کارکنان برمی‌گرداند. بنگاه سرمایه گذاری فیدل (غول خدمات مالی)، نشان داد همین رویکرد را می‌توان در زمینه‌ای بسیار متفاوت به کار گرفت. این بنگاه، درون داد فرایند کنترل آماری پروژه‌های خود را از روی عمد تغییر داد و آستانه‌ی پذیرش ریسک‌های مالی خود را در مدل کنترلی‌اش پایین آورد و بدین‌ترتیب توانست تهدیدهای گنگ را شناسایی کند. نمونه‌ای از این تهدیدها عبارت بود از شکاف بین نرخ بازگشت سرمایه در وضعیت موجود و نرخ بازگشت سرمایه در وضعیت مطلوب. بدین‌ترتیب، بنگاه توانسته است تهدیدهایی را که البته هنوز گزندی نرسانده‌اند شناسایی کند و از آن‌ها پند بیاموزد و از این راه، کیفیت خدماتش را بهبود بخشد.

گام سوم: آزمون.

ارزیابی تهدیدهای گنگ گاه نیازمند آزمون فوری است ولی سازمان‌ها باید بسیار دقت کنند تنها به «آزمون فرضیه» به شیوه‌ی استاندارد بسنده نشود. وقتی فاجعه مشت بر در می‌کوبد، به کارگیری آزمون‌های رسمی علمی، شاید نیازمند وقت و منابع گران‌بهای دیگر باشد. بسیاری از بنگاه‌ها می‌توانند از آزمون‌های کاونده و نه چندان رسمی کمک بگیرند.
دیوید گاروین، استاد دانشگاه هاروارد، در کتابش آموختن ضمن کار می‌گوید، آزمون‌های کاونده نوآورانه و تکرارپذیرند و برای این طرح می‌شوند که به پرسش‌هایی از گونه‌ی «اگر چنین و چنان شد چه می‌شود؟» پاسخ داده شود. کاوشگران بازخوردها را با سرعت گردآوری و تفسیر، و بر بستر آن دور تازه‌ای از کاوندگی را آغاز می‌کنند. آزمون کاونده ممکن است طراحی و ساخت نمونه‌ای غیردقیق ولی سریع از یک کالای جدید باشد. برای نمونه، بنگاه الکترونیک آرتس، با تهیه‌ی چنین نمونه‌های ساده‌ای از بازی‌های ویدیویی، خواسته‌ی بازار را می‌سنجد. وقتی به هزینه‌ی سنگین تولید این بازی‌ها و امید اندک به ستاره شدن آن‌ها توجه کنیم، می‌بینیم این بنگاه به درستی راهی برگزیده که با هزینه‌ی اندک، زودتر از رقیبانش گره‌های احتمالی را پیدا و برای گشایش آن‌ها چاره‌جویی می‌کند.
در دیگر سازمان‌ها آزمون کاونده با «فشار آوری» بر برخی از بخش‌های سازمان و ارزیابی واکنش آن‌ها انجام می‌شود. فروشگاه‌های زنجیره‌ای گاه برای جلب توجه کارکنان به موضوعی ویژه، از «خریدار مرموز» کمک می‌گیرند. برای نمونه، یک تابلوی گیج کننده در فروشگاه شاید مشتری را چنان کلافه کند که بدون خریدن کالایی که می‌خواسته، فروشگاه را ترک کند و شاید مشتری همیشگیِ رقیب شود. البته ترک یک مشتری تهدیدی برای کاروکسب به شمار نمی‌آید ولی از دست رفتن گروهی از مشتریان برای یک سازمان زنجیره‌ای (که شاید در تمام فروشگاه‌هایش اشتباه یکسانی را تکرار کرده باشد) رقم قابل توجهی است. مشتری مرموز می‌تواند در شماری از فروشگاه‌ها، رفتارش را درباره‌ی یک موضوع یکسان تکرار و نتیجه را گزارش کند. بدین گونه، می‌توان دریافت مشکل فراگیر است یا موضعی. نیز شاید سازمان دریابد فروشگاهی بی آن که از موضوع آگاه بوده باشد چاره‌ای نوآورانه برای آن کاستی اندیشیده است.
بازبینی رویداد سفینه‌ی کلمبیا نشان داد به کارگیری آزمون‌های کاونده چقدر آسان است. جیمز هالوک عضو تیم بازبینی رویداد کلمبیا تنها یک مداد نمره‌ی2 و یک تمبر پستی برای اثبات نظرش به کار گرفت و نشان داد در مشخصات فنی رسمی سفینه، جز ایستادگی در برابر برخورد یک جسم کوچک، انتظار دیگری از پیشانی سفینه نرفته است. نتیجه‌گیری هالوک نشان داد رویه‌ی بیرونی سفینه در برابر برخورد تکه‌های عایق، بسی آسیب پذیرتر از آنی بود که بسیاری از مسئولان ناسا گمان می‌بردند. داگلاس آشروف، عضو دیگر گروه بازرسی، در آشپزخانه‌ی منزلش با آزمایش ساده‌ای دلیل عایق پراکنی را آشکار ساخت (پرسشی که سال‌ها ناسا را سرگردان کرده بود). این نمونه‌ها می‌گوید چگونه می‌توان در «بازه‌ی واکنش» با آزمون‌های ساده، فوری، و کم هزینه اطلاعات پر ارزش به دست آورد.
***
سه مرحله‌ی تمرین، بزرگ نمایی نشانه‌ها، و آزمون به سازمان‌ها کمک می‌کند یاد بگیرند چگونه در صورت رویداد بدآیندها واکنش کارآمد نشان دهند. از این گذشته، هر «بازه‌ی واکنش» فرصتی زنده برای تمرینات شایسته‌ای است که سازمان بتواند مهارت‌های یادگیری و هنجارهای بنیادین خود را توسعه دهد. کارکنان در بازه‌ی واکنش یاد می‌گیرند چگونه به زبان آیند، گره‌گشایی کنند، و زنگ خطر واقعی را از غیرواقعی باز شناسند.
از این‌ها مهم‌تر، این تمرینات گاه به گاه ولی پرمایه، دانه پاشی برای تحول فرهنگی است. سازمانی که چنان تمریناتی را بر یک بستر فرهنگی آماده انجام دهد توان خود را برای گرفتن تصمیم‌های پر ریسک بالا می‌برد. منظور از بستر فرهنگی آماده، حال و هوایی است که در برابر ناسازگاری‌ها بردباری نشان می‌دهد و فرضیات نهانی را به پرسش می‌کشد. امید می‌رود این تکامل فرهنگی، گام به گام و رویداد به رویداد صورت پذیرد. وقتی کارکنان به جای فرسودن یکدیگر و هدر دادن منابع گران‌بها، به صورت تیمی در بازه‌ی واکنش با یکدیگر همکاری مؤثر داشته باشند، تجربیات فردی و گروهی ارزنده‌ای به کف می‌آورند که شایسته‌ی یک سازمان یادگیرنده و پیشرو است.

چقدر آماده‌اید؟

این پرسش‌نامه کمک می‌کند بفهمید سازمان یا واحد شما در هنگامه‌ی بدآیندها انفعالی عمل می‌کند یا برای شناسایی و واکنش به هنگام به تهدیدهای گنگ چنان سازوکاری ساخته و پرداخته که کم‌تر ناچار است به روش‌های خلق الساعه روی آورد. نمره‌ی کمتر از 15 نشانه‌ی آن است که سازمان شما چندان آماده نیست و نیاز دارد سازوکار یادشده در این نوشتار را به کار بندد.

هر از چند گاه ناچار می‌شوید در سازمان خود با بدآیندهای کوچک پیرامون خود روبه‌رو شوید؟
پیوسته 1 2 3 4 5 هیچ‌گاه
چقدر از وقت سازمان شما صرف واکنش به «وضعیت آبی» می‌شود تا پرداختن به پیش‌گیری از آن؟
زیاد 1 2 3 4 5 کم
چه قدر یقین دارید کارکنان سازمان شما بتوانند نشانه‌های پیشاهنگ تهدیدهای گنگ را بشناسند؟
هیچ 1 2 3 4 5 فراوان
جو سازمان شما تا چه حد کارکنان را بر می‌انگیزد با دیدن نشانه‌های پیشاهنگ به زبان آیند؟
هیچ 1 2 3 4 5 فراوان
فرایند شناسایی بدآیندها و پیش‌گیری از آن‌ها چقدر روشن است؟
هیچ 1 2 3 4 5 فراوان
آیا فرایندهای یادشده پیوسته بازنگری و بازسازی می‌شوند؟
هرگز 1 2 3 4 5 پیوسته