رهاکردن پروژه‌های بد

چکیده:

در مرحله‌ی نمونه‌سازی کالا، کارشناسان گفتند فناوری آن کهنه است. این گذشت، کالا به بازار رفت، اما پیشواز چندانی از آن نشد. با وجود این، بنگاه سرسختانه گنجایش تولید را افزایش داد و مدل‌های جدیدی از کالا ساخت. سرانجام، از پی چهارده سال گرفتاری سرمایه‌ی انسانی، و هزینه‌ی سرسام‌آور 580 میلیون دلار، طرح رها شد. کالا، دستگاه ویدیو دیسک سلکتاویژن ساخت شرکت RCA بود، و نمی‌توان گفت موردی استثنایی است. بنگاه‌ها پیوسته دچار لغزش‌های مشابه می‌شوند- گیریم نه در این مقیاس.
راستی چرا؟ هیچ کس بامداد به سر کار نمی‌رود تا «پروژه‌ای آغاز کند که میلیون‌ها دلار سرمایه‌ی شرکت را هدر دهد». درست برعکس: افراد با دلی سرشار از عشق به پروژه‌ای که به آن باور دارند سر کار حاضر می‌شوند. و شگفتا که همین باور به نیک فرجامی طرح، گاه ریشه‌ی همه‌ی دردسرهاست. این باور، که طبعاً از قهرمان راه‌اندازی طرح سرچشمه می‌گیرد، می‌تواند در سراسر سازمان گسترش یابد، و به باوری فراگیر بدل شود، به گونه‌ای که همگان به شدنی بودن طرح ایمان آورند، و هر نشانه‌ای را که گواه بر بد فرجامی آن باشد، بدآیندی زودگذر پندارند. این پدیده، در قالب دو داستان هراس‌آور از دو طرح جداگانه در دو بنگاه متفاوت در این مقاله ثبت شده است: یکی در بنگاه اسیلور بزرگ‌ترین سازنده‌ی لنز طبی در جهان، و دیگری در بنگاه لافارژ، بزرگ‌ترین تولیدکننده‌ی مصالح ساختمان. در دنباله‌ی این پژوهش، پندهایی برای جلوگیری از درافتادن بنگاه‌ها به این گونه باتلاق‌ها آمده است، از جمله: خودداری از گزینش تمام مجریان طرح از میان افراد هم‌فکر، طراحی و به کارگیری جدی رویه‌های شفاف برای بازنگری مکرر طرح، و نیز این که، وقتی راه‌اندازی طرح قهرمان لازم دارد، پس شایسته است کسی هم نقش «قهرمان رهاسازی» را بپذیرد، تا بر سازمان بشورد و نهیب بزند که: دیگر بس است.
***
دستگاه‌های زیبا و پر زرق و برق ویدیو دیسک سلکتاویژن ساخت بنگاه RCA را هنوز می‌توان در حراج فروشی مجازی eBay یافت. این کالا یکی از بزرگ‌ترین شکست‌های بازار الکترونیک مصرفی دوران به شمار می‌رود.
ارزش یادآوری سرگذشت سلکتاویژن تنها در شکست تاریخی آن در بازار نیست، در این است که حتی پس از پیدایی نشانه‌های آشکار شکست، RCA زمانی دراز همچنان پول به آسیای آن می‌ریخت. در سال 1970 همین که نخستین نمونه‌ی این دستگاه گرامافون مانند ساخته شد، بسیاری از کارشناسان فناوری آن را کهنه خواندند. هفت سال بعد، با پیدایش فناوری دیجیتال، و بهترشدن کیفیت ویدیوهای معمولی، یکایک رقیبان RCA دست از پژوهش روی ویدیو دیسک شستند. حتی در سال 1981 با وجود پیشواز کم‌رنگ مردم از سلکتاویژن، RCA به ساخت مدل‌های جدید آن دست زد و برای افزایش تولید آن سرمایه گذاشت. سرانجام در سال 1984 از پی چهارده سال درگیری نیروی انسانی، و هزینه‌ی سرسام‌آور 580 میلیون دلار، طرح رها شد.
سایر بنگاه‌ها (گیریم در مقیاس کوچک‌تر) دچار چنین لغزش‌هایی می‌شوند. البته وقتی کار از کار گذشت، آسان می‌توان بر قماری که به باخت انجامیده خرده گرفت، لیکن بسا دیده می‌شود که مدیران، با وجود انبوهی از نشانه‌های کژی راه، همچنان سر در پیش دارند.
چیست که نمی‌گذارد بنگاه‌ها طرح‌های آشکارا بدفرجام را فرو بگذارند؟ فقط ضعف مدیریت؟ یا لختی دیوان‌سالاری؟ من در پژوهش‌هایم پاسخی بس متفاوت یافته‌ام. شکست‌هایی را که من پژوهیده‌ام، کم‌تر می‌توان زاده‌ی ناتوانی مدیریت، یا دیوان سالاری خشک دانست؛ و از قضا سرچشمه‌ی آن‌ها را باید در باور تکان ناپذیر و فراگیر مدیران به پیروزی حتمی طرح جست وجو کرد. باور قوی، معمولاً به طور طبیعی، در ذهن قهرمان راه‌اندازی طرح جوانه می‌زند؛ سپس رفته‌رفته تمام سازمان را دربر می‌گیرد، و در هر گام استوارتر می‌شود، و گاه به رده‌های بالا نیز می‌رسد. حاصل، چیزی است که من آن را «باور فراگیر» می‌نامم: پدیده‌ای که می‌تواند سازمانی خردگرا را، در گردابی از رفتار نابخردانه درافکند. بی‌گمان برای آغاز و ادامه‌ی هر طرحی باور ریشه‌دار به پیروزی در نبرد با دشواری‌ها بسیار لازم است. اما این سکه روی تیره‌ای هم دارد: پرده‌ی ستبر باور ممکن است چشم مدیر را از دیدن بازخوردهای منفی (که از سوی آزمایشگاه، فروشندگان، شریکان، و مشتریان فرستاده می‌شود) باز دارد.
برای دریافت بهتر این مشکل، و یافتن راه پیش‌گیری آن، در دو بنگاه بزرگ فرانسوی، دو مورد شکست در نوآوری را پژوهیده‌ام. یکی تولید لنز تازه‌ای در بنگاه اسیلور، بزرگ‌ترین سازنده‌ی عینک‌های طبی جهان، و دیگری تولید یک افزودنی صنعتی لازم در تولید کاغذ، رنگ، و پلاستیک، در بنگاه لافارژ، بزرگ‌ترین تولیدکننده‌ی مصالح ساختمانی. در هر دو مورد، پیش از توقف طرح، میلیون‌ها دلار خرج شده است (چکیده‌ی پژوهش مرا زیر عنوان «آن‌ها چه فکر می‌کردند؟» بخوانید).
پژوهش من، راهکارهایی فرا آورد که بنگاه‌ها می‌توانند برای فرو نیفتادن در چنان باتلاق‌هایی در پیش گیرند. نخست آن که نباید همه‌ی تصمیم گیران طرح از کسانی باشند که برای طرح هورا می‌کشند. دوم باید فرایند کاملاً روشنی برای بازنگری طرح پایه گذاری و دنبال شود. مهم‌تر از همه، بنگاه‌ها باید نقش «قهرمان رهاسازی» را به رسمیت بشناسند. قهرمان رهاسازی مدیری است که به پشتوانه‌ی نیک نامی‌اش باور فراگیر را به نقد می‌کشد، دلایل اقتصادی بودن طرح را می‌خواهد، و اگر لازم باشد، برای ایستاندن آن از اهرم قدرت کمک می‌گیرد. قدر قهرمان راه‌اندازی طرح را همه می‌دانند، اما قدر کسی که می‌تواند پیش از آن که طرحی به گرداب هزینه بدل شود جلوی آن را بگیرد، هنوز چنان که باید شناخته نشده است.

باور خلل‌ناپذیر

اسیلور روزگاری است که به پژوهش‌هایش می‌بالد. این بنگاه در سال 1959 لنز «پیوسته» واری لوکس را اختراع کرد که برخلاف عینک‌های دو کانونه‌ی گذشته، بدون داشتن آن خط میانی مزاحم، به بینایی افراد دوربین- نزدیک‌بین کمک می‌کند. اما داستان ما برمی‌گردد به سال 1979. در تابستان آن سال بوی نوآوری مشابهی به مشام می‌رسد. بنگاه از سال 1974 در اندیشه‌ی تولید ماده‌ای مرکب از شیشه- پلاستیک بوده که خش ناپذیر، نشکن، سبک، و حساس به نور باشد، و اکنون، پژوهنده‌ای بر آن است تا راهی برای تولید لنز از چنین ماده‌ای پیدا کند. مدیر پژوهشگاه اسیلور بی‌درنگ شیفته‌ی طرح می‌شود و دستور ساخت لنز آزمایشی را می‌دهد. دو روز بعد کار آغاز می‌شود. خبر به چابکی سازمان را در می‌نوردد و با شور و هیجان همگان روبه‌رو می‌شود. مدیر پژوهشگاه، برگ لازم برای پژوهش بیش‌تر را درخواست و دریافت می‌کند. مدیر عامل شخصاً در گزینش ناظران، که بسیاری از آنان در طرح واری‌لوکس و طرح‌های پیروز دیگر همکاری داشته‌اند، کمک می‌کند.
در آغاز پرسش‌هایی درباره‌ی هزینه‌ی طرح و پایندگی لنز جدید به میان می‌آید. توجیه این است که تورق هر ماده‌ی مرکب پدیده‌ای عادی است. مدیر پژوهش و ساخت، شدنی بودن تولید لنز را به بحث می‌گذارد، اما کسی اعتنا نمی‌کند چرا که او، به گفته‌ی یکی از همکارانش، «منفی‌باف» است. بازار پژوهی مقدماتی انجام نشده، اما کسی اهمیت نمی‌دهد چون گفته می‌شود این کار برای واری‌لوکس هم انجام نشده بوده، آن هم به این دلیل که پشتوانه‌ی آن طرح نیز، مانند طرح لنز جدید، فناوری هیجان انگیز آن بوده است. فروش کنونی دیگر کالاهای اسیلور نشان می‌دهد فروش سالانه‌ی لنز جدید در سال 1985 باید به 40 میلیون جفت برسد. سرانجام در سال 1980 طرح تصویب می‌شود بدان امید که اواخر سال 1981 کالای جدید روانه‌ی بازار گردد. خوش‌بینی در بنگاه موج می‌زند.
اما در سپتامبر 1980 خبرهای بدی می‌رسد: کورنینگ، سازنده‌ی بخش شیشه‌ای لنز جدید، می‌گوید در آزمایش شکنندگی، رسیدن به استاندارد «اداره‌ی دارو و مواد غذایی امریکا» دشوارتر از حد انتظار است و اگر چنین بماند، فروش سال 1985 تنها ده میلیون جفت خواهد بود. به دنبال آن، در آزمایش نمونه‌ها در ژانویه‌ی 1981، دشواری‌های دیگری، از جمله احتمال ترک برداشتن لنز هنگام جاگذاشتن در قاب عینک پدید می‌آید. پژوهشگران به گشایش این گره یقین دارند (البته اسیلور بعدها آگهی می‌کند لنزهای شکسته را به رایگان جایگزین خواهد ساخت). با وجود دشواریی‌هایی که در آزمایش نمونه‌ها سر می‌زند، سازوبرگ تولید انبوه گردآوری، و تولید آزمایشی آغاز می‌شود. اما دشواری دیگری پیش می‌آید: هزینه‌ی تولید دو برابر اندازه‌ی پیش‌بینی شده است، و این، بهای لنز تازه را به شش برابر بهای لنز رایج می‌رساند.
در ژوئن 1982 اسیلور سربلندانه کالای جدید را روانه‌ی بازار می‌کند. مدیر عامل بنگاه نمونه‌ای برای وزارت صنایع فرانسه می‌فرستد. پژوهشگری یکی از نمونه‌های نخستین را در پستوی خانه‌اش پنهان می‌کند تا روزی به فرزندش بگوید: «این جوری اختراع می‌کنند.» در یک فراخوان خبری، مدیری در حال نمایش لنز تازه می‌گوید هاله‌ای از «شادی ناب» او را فراگرفته است.
شور و شوق خریداران اما کمتر است: عینک فروشان از بهای لنز، و از دشواری جادادن آن در قاب عینک گله دارند. پیش‌بینی اسیلور این بوده که تا پایان سال 1982 بیش از دویست هزار جفت خریده شود (تازه به دلیل نابسندگی تولید در آغاز کار، دست پایین گرفته بودند). اما تا آن تاریخ بیش از بیست هزار جفت فروش نمی‌رود. از این گذشته، ثابت می‌شود که نگرانی از تورق لنز نیز بی جا نبوده است.
این بدآمدها برای دست اندرکاران طرح یک تکان روانی است، اما ایمان آنان سست نمی‌شود. به گفته‌ی یکی از آنان: (مثل افتادن بود. یکه خورده بودیم، اما هنوز طرح را شکست‌ناپذیر می‌دانستیم.» توجیه دیگران این بود که لنز واری لوکس هم در آغاز فروش چندانی نکرده بود چون طول می‌کشید تا مردم به آن عادت کنند.
رشته‌ی دشواری‌ها دراز است. در سال 1985 اسیلور تولید نسل دوم لنز تازه را آغاز می‌کند به این امید که گره تورق را بگشاید اما آبی گرم نمی‌شود. فروش سال به کمتر از پانزده هزار جفت فرو می‌کاهد. در سال 1986 گیر تورق رفع می‌شود اما دشواری جادادن لنز در قاب همچنان مانده است. پژوهشگران به گشایش این فروبستگی همت می‌گمارند تا در پی آن، نسل سوم لنز تازه روانه بازار شود. سالی دیگر می‌گذرد و گره همچنان ناگشوده می‌ماند. مدیر پژوهشگاه کمیته‌ی اجرایی طرح را قانع می‌کند که چون مشکل تورق حل شده، نسل سوم را باید به بازار فرستاد. در سال 1987 این کار انجام می‌شود و سال بعد، فروش به رقم بی فروغ پنجاه هزار جفت می‌رسد.
پس آن گاه، در بهار 1989 به دنبال بازسازی سراسری کارهای پژوهشی- تولیدی سازمان، و چند مورد بازنشستگی، چهار مدیر جدید به طرح می‌پیوندند. مدیر جدید پژوهشگاه، جانشین قهرمان پیشین می‌شود و تا سپتامبر ارزیابی‌اش را از طرح کامل می‌کند. فروش همچنان پایین، و بازار امریکا دست نیافتنی است چون ایستادگی لنز در برابر شکنندگی، هنوز به حد نصاب اداره‌ی دارو و مواد غذایی آن کشور نرسیده است. برای تولید سری کامل این کالا، به اندازه‌ی پولی که تاکنون هزینه شده سرمایه لازم است. مدیر جدید پیشنهاد رهاکردن طرح را می‌دهد.
مدیریت ارشد این پیشنهاد را نمی‌پذیرد، اما به بازنگری فراگیر طرح گردن می‌نهد. بازنگری نشان می‌دهد لنز تازه در وضع کنونی سود نمی‌کند، که البته جای شگفتی نیست. اما بازار پژوهی دوباره گویای آن است که حتی پس از ستردن نارسایی‌ها، فروش سالانه‌ی لنز نو، از یک ونیم میلیون جفت (کسری از چهل میلیون پیش‌بینی نخستین) فراتر نخواهد رفت. به سخن دیگر، نمی‌توان به سودآوری این کالا دل بست.
در سپتامبر 1990، ده سال پس از پدیداری نخستین نشانه‌های شکست، بی آن که نارسایی‌های لنز سترده شود، یا امیدی به گذر از آزمایش اداره‌ی دارو و مواد غذایی باشد، اسیلور دستور می‌دهد پژوهش لنز بی‌درنگ رها شود و خط تولید آن نیز طی یک سال بایستد. این طرح برای اسیلور 300 میلیون فرانک فرانسه، یعنی پنجاه میلیون دلار 1990، هزینه برمی‌دارد.

ایمانی به روشنی بلور

لافارژ نیز چون اسیلور، به نیک فرجامی کالایی که در دست تولید دارد، سخت دل بسته است. اوایل 1985 است، و به نظر می‌رسد پژوهش‌های لافارژ در زمینه‌ی بلوری کردن ملکول‌های سنگ گچ در آستانه‌ی باردهی است. مایه‌ی اصلی بیش‌تر مصالحی که این بنگاه تولید می‌کند از این ماده‌ی معدنی است. مدیر مهندسی شاخه‌ی گچ شرکت به این نتیجه رسیده که بلور سنگ گچ، جانشین بهتری برای مواد معدنی آرد شده‌ای است که عموماً در تولید کاغذ و رنگ به کار می‌روند. تقاضا برای این ماده ممکن است گسترده باشد: بنا به یک پیش بینی داخلی، بالقوه 400 میلیون فرانک در سال، همراه با سود و سربلندی فراوان. لافارژ عمدتاً از راه تملک بنگاه‌های دیگر رشد کرده، و این طرح فرصتی خواهد بود تا نشان داده شود این بنگاه می‌تواند با سرمایه گذاری در زمینه‌های تازه، به شکل درون‌زاد نیز رشد داشته باشد.
دیرتر همان سال، مدیر مهندسی به پژوهش درباره‌ی کاربرد بلور سنگ گچ به مثابه مواد افزودنی به خمیر کاغذ (به منظور بهتر کردن جلوه‌های دیداری کاغذ، مثل بافت، و ماتی آن) می‌پردازد. او در میان تولیدکنندگان بزرگ کاغذ، شرکت آسدات ری را به مشارکت در این طرح فرامی‌خواند. سپس به کمک بالادست خود، یعنی رئیس عملیات، پشتیبانی لازم را از مدیریت ارشد لافارژ می‌گیرد. استفاده از بلور سنگ گچ برای چنین کاری نوآورانه است و لذا به زودی همگان به وجد می‌آیند.
در سال‌های بعد، طرح بلور، هم خوب می‌آورد و هم بد. افزودنی جدید از جهاتی بر مواد پیشین برتری دارد، و گذشته از کاغذ، پیداست می‌توان از آن در تولید پلاستیک نیز بهره گرفت. آسدات ری هزینه‌ی آزمایش‌های جدید افزودنی را می‌پذیرد. آزمایش چند مسئله را آشکار می‌کند: یکی بیم آن می‌رود که افزودنی جدید در برخی از ماشین‌های تولید کاغذ گرفتگی پدید آورد. دوم به سبب چگالی کم، مصرف آن تا اندازه‌ای گران تمام می‌شود. اما پژوهشگران معتقدند می‌توانند کار را راست آورند. مدیریت ارشد لافارژ رأی به گسترش طرح، از جمله کاربرد آن در ساخت کاغذ، رنگ، و پلاستیک می‌دهد، و سال 1990 را سررسید اعلام می‌کند.
در دسامبر 1987 نخستین تولید آزمایشی افزودنی کاغذ در شرکت آسدات ری آغاز می‌شود. چگالی ماده کمتر از حد مطلوب، اما بر سر هم، این تولید از دید فنی موفق است. به خوش بینی لافارژ افزوده می‌شود. برآوردهای غیررسمی، فروش سالانه‌ای برابر یک میلیارد فرانک نشان می‌دهد. کاوش‌های ژرف‌تر نشان می‌دهد تولید ماده‌ی افزودنی تنها برای کاغذ شاید سودی نیاورد، اما کاربرد آن در رنگ و پلاستیک چرا. بدبختانه تاکنون تنها افزودنی کاغذ از مرحله‌ی آزمایشگاه فراتر رفته است.
افراد هنوز آرزومند فرستادن افزودنی به بازارند. برای آغاز تولید در سال 1990، لازم است کارخانه در سال 1989 تأسیس شود. رئیس عملیات بودجه‌ی لازم را درخواست می‌کند. در پایان 1988 مدیریت ارشد لافارژ، با آگاهی از این که هنوز ماده‌ی چگال‌تر آزمایش نشده، به شرط درستی موارد دیگر، بودجه‌ی لازم را تصویب می‌کند. یکی از شرط‌ها این است که «عملی بودن فرایند تولید، کیفیت کالا، و مشتری پسندی» آن محک بخورد.
اعضای تیم، با شور و شادی، مصوبه‌ی مدیریت را به چراغ سبز برای تأسیس کارخانه تعبیر می‌کنند. در آن میان، تک صدای مخالفی از سوی مدیر جدید افزودنی‌های معدنی لافارژ که به تازگی از یک بنگاه مصالح مصرفی به آنان پیوسته است، شنیده می‌شود. او، به ویژه پس از آن که افزودنی چگال‌تر در آزمایش جدیدی در کارخانه‌ی آسدات ری سیه‌روی می‌شود، به دیگران درباره چالش‌های فنی برجای مانده هشدار می‌دهد، اما به بهانه‌ی تجربه‌ی اندک در مصالح صنعتی حرف او به گوش کسی نمی‌نشیند. در واقع، بسیاری از افراد تیم پروژه کم تجربگی او را پیوسته به رخش می‌کشند. او نیز دست از نظر دادن برمی‌دارد- و سرانجام از پروژه کنار می‌رود.
در این میان، آسدات ری نسبت به ماده‌ی افزودنی کم توجه می‌شود و تولیدهای آزمایشی را دیر به دیر انجام می‌دهد. روابط این بنگاه با بنگاه لافارژ به سبب گران درآمدن بهای ماده‌ی افزودنی به تیرگی گراییده است. به پیش شرط تأمین بودجه‌ی تأسیس کارخانه، یعنی «کیفیت و مشتری پسندی کالا» اطمینان نیست، با وجود این، در پی جلسات توجیهی تیم با مدیریت ارشد، چراغ سبز می‌شود و در سپتامبر1990 تولید کلید می‌خورد. چند هفته بعد، در نشست سالانه‌ی پژوهشگران لافارژ که از آزمایشگاه‌های سراسر سازمان گرد آمده‌اند، طرح تولید ماده‌ی افزودنی، یکی از طرح‌های پژوهشی موفق درون‌زاد معرفی می‌شود. اما هنوز ماده‌ای که قابل تولید باشد از آزمایشگاه بیرون نیامده و از طرفی هیچ مشتری یا شریک جدیدی پیدا نشده که هزینه‌ی آزمایش‌های بعدی را بپذیرد، از این رو کارخانه‌ی تازه تأسیس، بیکار مانده است.
در این میان، یکی از قهرمانان راه‌اندازی طرح، یعنی رئیس عملیات بخش سنگ گچ، به دلیل مشکل سلامتی، بنگاه را ترک می‌کند و رئیس عملیات بخش دیگری جانشین وی می‌شود. فرد جدید گروهی را روانه‌ی تهیه‌ی گزارشی درباره‌ی شدنی یا نشدنی بودن طرح می‌کند. این کار دشوار است زیرا اطلاعات بسنده در دست نیست. برای نمونه، درست است که بازار پژوهی مقدماتی انجام گرفته، اما چون پی‌گیری نشده، آشکار نیست تقاضا برای ماده‌ای که ویژگی‌های پست‌تری نسبت به ماده‌ی اولیه دارد چه اندازه است. بار دیگر در آوریل سال 1991 گزارش می‌شود که ماده‌ی افزودنی کاغذ به تنهایی سودآور نیست و برآورد می‌شود برای رساندن مواد مکمل به مرحله‌ی آزمایش، سی میلیون فرانک بودجه و دوسال وقت لازم است. رئیس جدید عملیات پیشنهاد خواباندن طرح را می‌دهد.
بیش‌تر اعضای تیم، پیامد مطالعات را قبول دارند، اما بسیاری از آنان توقف طرح را نمی‌پذیرند. از این رو، مدیریت ارشد دستور توقف تولید افزودنی کاغذ را صادر می‌کند اما اجازه می‌دهد پژوهش روی کاربری آن ماده در تولید کاغذ دیواری و پلاستیک‌ها ادامه یابد. با وجود این، در پایان 1991، آزمایش کاغذ دیواری نتایج مطلوبی نمی‌دهد و امید به بهبود نیز نمی‌رود. در اوایل 1992 کارخانه به فروش گذاشته می‌شود طرح یک سره می‌خوابد. این عملیات در مجموع7 سال وقت و 150 میلیون فرانک (نزدیک به 30 میلیون دلار 1992) هزینه می‌شود.

گیرایی فریبنده‌ی «باور فراگیر»

تصمیم‌گیران این دو بنگاه را چه می‌شود؟ چرا اسیلور با وجود آن همه نشانه‌های منفی، بر ادامه‌ی طرح تولید لنز پای فشرد؟ چرا لافارژ پیش از تعیین سرنوشت افزودنی بلور سنگ گچ در بازار، یک خط تولید کاملاً نو برای تولید آن به راه انداخت؟
گناه از لختی برخاسته از دیوان‌سالاری نیست. اگر هم باشد باید گفت از سستی روش‌های نظارت بر طرح بوده، نه از سختی و نرمش ناپذیری آن‌ها. این نیز نبوده که قهرمانان راه‌اندازی طرح بخواهند برای توجیه بازارگرمی‌های آغازین خود، به اسب مرده شلاقی بزنند. مصاحبه‌های بسیار، و هزاران سند و مدرک دیگر در هر دو بنگاه، بیانگر نشانه‌های دردسرآفرین، و قدرت ناشی از انگیزه‌ای کاملاً انسانی است که به شکل باور ژرف به چیزی (در این دو مورد خاص، باور به پیروزی نهایی طرح‌ها) پدید می‌آید. در هر دو بنگاه، این باور نه تنها در میان گروهی اندک، بلکه در بخش عمده‌ی سازمان فراگیر بوده است.
چرا چنین می‌شود؟ باور فراگیر، از باور فردی سرچشمه می‌گیرد زیرا باور فردی، به ویژه آن گاه که پژواک برداشت‌ها و خواسته‌های دیگران باشد، غالباً واگیردار است و به آسانی در گروه تصمیم گیرانی که سرنوشت طرح را در دست دارند نفوذ می‌کند. سیر وقایع در دو بنگاه اسیلور و لافارژ را می‌توان چنین شرح داد:

تولد باور.

نخستین مؤمن راستین طرح، قهرمان راه‌اندازی آن است که ایمان خلل ناپذیری به پیروزی آن دارد (و در بیش‌تر موارد، این ایمان، بیش‌تر بر حدس و گمان استوار است تا شواهد قطعی). آن گاه این باور به دیگران سرایت می‌کند. سرعت و شدت سرایت بستگی به چند عامل دارد که بعضی از آن‌ها به سازمان، و بعضی دیگر به قهرمان مربوط است: از جمله آبرو و جاذبه‌ی شخصی او، و قدرت او در سازمان، و نیز پیوندهایی که او با سایر کارکنان سازمان دارد. اگر اعتبار فرد به اندازه‌ی کافی باشد، باور او از فردی به فردی جاری می‌شود تا در افرادی نفوذ می‌کند که حتی او را نمی‌شناسند و آشنایی اندکی با طرح دارند. در لافارژ، دو تن از اعضای تیم طرح، اقرار دادند که قادر به ارزیابی واقعی ارزش بالقوه‌ی ماده‌ی تازه نبوده و صرفاً گفتار یکی از قهرمانان راه‌اندازی طرح را در تأیید آن پذیرفته‌اند.
اعتقاد به طرح هنگامی مسری‌تر می‌شود که افراد میل شدیدی به پیروزی آن داشته باشند. در هر دو بنگاه، طرح‌هایی که دنبال می‌شد، بخشی از زنجیره‌ی هدف‌های مهم‌تر سازمان بود. اسیلور به طور سنتی به «تحقیق برای بینایی» اهتمام داشت و تولید لنز جدید می‌توانست نماد عینی این حرکت باشد. لافارژ نیز بر آن بود تا به جای گسترش، از راه تملک بنگاه‌های دیگر به رشد درون‌زا بپردازد.
از این گذشته، امکان دارد طرحی مورد علائق شخصی افراد باشد، علائقی که غالباً گوناگون و گاه حتی بالقوه ناسازگارند. برخی از افراد اسیلور می‌گفتند از نظر آن‌ها لنز جدید می‌توانسته «رقیبان را برای همیشه از میدان به در کند.» عده‌ای هم، با توجه به رواج لنزهای پلاستیکی، امیدوار بوده‌اند با پیروزی این طرح، شغل کارکنان بخش شیشه پابرجا بماند. برخی از مدیران ارشد به لنز مرکب شیشه‌ای- پلاستیکی به چشم ابزاری برای نیرومند ساختن فرهنگ سازمان می‌نگریسته‌اند چون اسیلور از درآمیختن دو بنگاه به وجود آمده بود، یکی اسل سازنده‌ی لنز شیشه‌ای، و دیگری سیلور، رقیبی که لنز پلاستیک می‌ساخت، و کارکنان سابق این دو بنگاه پیوسته هم چشمی داشتند.
در لافارژ، برخی به ماده‌ی جدید به چشم عاملی برای اعتباربخشی به کار تحقیق و توسعه می‌نگریستند. پاره‌ای هم آن را حرکتی استراتژیک در تولید مصالح ساختمانی می‌دانستند. در هر دو بنگاه، باور فراگیر، چون درختی تناور، طیفی از افراد با امید و آرزوهای گوناگون را زیر سایه گرفته بود، و آنان دست در دست یکدیگر درخت را آبیاری می‌کردند.

پایندگی باور.

همین که باور فراگیر ریشه گرفت، میل به ماندن پیدا می‌کند. گروه‌ها، هر جور شده راهی برای خاموش کردن صدای ناساز پیدا می‌کنند. در اسیلور، مدیر پژوهش و ساخت، و در لافارژ مدیر افزودنی‌های معدنی، تک صداهای مخالفی بودند که از ابتدا پرسش‌هایی درباره‌ی طرح‌ها داشتند، اما حرف آنان عموماً یا نشنیده گرفته شد یا ناشی از کم تجربگی و بی کفایتی قلمداد گردید، تا این که آنان دست از پرسش برداشتند. این خودسانسوری، نوعی تصور هم‌صدایی و آسیب‌ناپذیری در گروه‌ها پدید آورد که آن نیز به نوبه‌ی خودش باور افراد را قوام می‌بخشید. یکی از مدیران اسیلور می‌گفت شکست سال 1982 لنز در بازار، تردیدهایی در او پدید آورده اما ترجیح داده بود خاموش بماند. آن گاه چندی بعد، به سبب هم صدایی ظاهری گروه، تردیدها را از یاد برده بود.
شگفتا که بدآمدها، گاه به جای سبک کردن اعتقاد افراد، موجب سخت‌کوشی آنان در استوار کردن آن می‌شود. به رغم درخشش کم‌سوی لنز تازه در بازار، اسیلور به تولید انبوه آن، در حجمی بسیار بیش از کشش بازار، ادامه داد. اعضای تیم طرح که این وضع را پیش درآمد پیروزی نهایی می‌پنداشتند، به گفته‌ی یکی از مدیران، با «سرسختی مایه گرفته از فناوری» به تعقیب خریداران و بهتر کردن کیفیت کالا ادامه دادند.
انسان وقتی شیفته‌ی پیروزی طرحی شد، وابستگی عاطفی به آن پیدا می‌کند، از این رو این سرسختی شگفت‌آور نیست. یکی از مدیران اسیلور می‌گفت در مراحل نخست تولید لنز، «پیروزی آن طرح برای ما به منزله‌ی تعبیر یک رؤیا بود، و از پس آن، رؤیایی دیگر. لنز ما وجود خارجی داشت! چقدر عالی بود.» یکی دیگر از مدیران درباره‌ی بدآیندهای طرح لنز می‌گفت: «ما دل آن را نداشتیم که به توقف طرح بیندیشیم. بسی دشوار بود.»

پیامدهای باور فراگیر.

بزرگ‌ترین خطر باور فراگیر، نادیده گرفتن دشواری‌هاست که حتی در صورت دیدن نیز، کسی به آن‌ها به چشم نشانه‌های شکست (یا دست کم به چشم گره‌هایی که پیش از گذار به مرحله‌ی بعدی باید گشوده شوند) نگاه نمی‌کند. در اسیلور، برخی از مدیران، استقبال کم‌رنگ از لنز را به مشکل فنی تورق ربط می‌دادند، که آن را نیز به خیال خودشان به زودی می‌توانستند حل کنند، غافل از این که مردم عموماً از این مشکل آگاه نبودند. در لافارژ، یکی از مدیران، با توجه به پیامد آزمایش‌های انجام شده، می‌دانست تصمیم ساختن کارخانه‌ی جدید هنوز خام است، اما خموش ماند چون بی‌تاب بود طرحی را که همه به پیروزی آن باور داشتند هرچه زودتر پیش ببرد. مدیران هر دو بنگاه، اشاره داشتند به این که تعصب آن‌ها به طرح‌ها، چشم و گوش آنان را به روی حقایق بسته بود.
باور فراگیر، موجب نادیده گرفتن روش‌ها و بازرسی‌های جاری سازمان می‌شود. از این گذشته، هیجان زاییده از باور فراگیر سبب می‌شود برنامه‌ی زمان‌بندی اجرای طرح، چنان تنگ از آب درآید که در عمل ناشدنی باشد. اسیلور برای عقب نماندن از برنامه‌ی زمانی بی‌پروایی که برای به تولید رساندن لنز طراحی شده بود، برخی آزمایش‌ها را کنار گذاشت و به جای آن‌ها آزمایش‌هایی نشاند که کوتاه‌تر اما کم اعتبارتر بود. برای نمونه، آزمایش پایندگی لنز از دو سال به شش ماه فروکاست. در لافارژ نیز همگامی با برنامه‌ی تهیه شده، عامل اصلی نادیده گرفتن آزمایش‌های مهم پیش از تولید انبوه ماده‌ی افزودنی شد.
دل‌بستگی به پیروزی طرح، همچنین موجب سهل‌انگاری در طراحی روش‌های نظارت بر اجرای طرح می‌شود. در مثل، روش نظارت بر ایستادگی لنز اسیلور در برابر خش، تا سال 1990 یعنی 8 سال پس از آغاز طرح، تعریف نشده بود. از این گذشته، دل‌بستگی همگانی ممکن است موجب شود تیم اجرا و نظارت بر طرح از میان کسانی گزیده شوند که فقط پشتیبان آن‌اند اما نسبت به آن بی‌تمیزند.
این عوامل، ممکن است دست به دست هم داده، زنجیره‌ی نیرومندی پدید آورند که موجب پایندگی باور فراگیر شود. تعصب تصمیم‌گیران به طرح، موجب تیرگی فضای تصمیم‌گیری می‌شود که نتیجه‌ی آن نیز چیزی جز تولید اطلاعات گنگ نیست. و این زمینه را برای تقویت خوش خیالی تصمیم‌گیران آماده می‌کند. این نیز خود سبب استواری تعصب به پیروزی طرح می‌شود. بدین‌ترتیب، طرح تا اندازه‌ای حیات مستقل می‌یابد.

پرهیز از تعصب کور.

بی‌گمان در بنگاه خود شاهد طرح‌هایی بوده‌اید که به درازا کشیده اما راهی به دهی نبرده‌اند. هم اکنون نیز شاید از مشتی پروژه‌ی بد در سازمان خود آگاه باشید که به پیش می‌لنگند، یا حتی در حال دور گرفتن‌اند. بنگاه‌ها چگونه می‌توانند جلوی این خطرها را بگیرند؟ مثلاً مدیران اسیلور چگونه می‌توانستند آگاه شوند پروژه‌ی لنز مرکب، بخت آن را ندارد که مانند لنز واری‌لوکس به قله‌ی پیروزی برسد؟ احتمالاً (دست کم تا مدتی) نمی‌توانستند. اما می‌توانستند دست به کاری زنند که بر توان ارزیابی آنان از پیش‌رفت طرح‌ها بیفزاید، و در برابر خطرات زاییده از باور فراگیر، آنان را به واکنش وادارد. دو نوع سپر می‌توان برای طرح‌ها، حتی پیش از آن که به راه افتند، پیش‌بینی کرد. افزون بر این دو سپر، لازم است مدیری در طرح حضور داشته باشد، و نقشی جدید برعهده گیرد که شرحش خواهد آمد.

مواظب هوراکش‌ها باشید.

بسیار می‌شود که تیم پروژه خود به خود پا می‌گیرد. در میان افراد تیم کسانی هستند که به دلیل دل‌بستگی به طرح داوطلب شده‌اند. آن‌ها شاید پیش از این در طرح‌های موفق با هم کار کرده باشند. آن‌ها راه و چاه را می‌شناسند و اشارات یکدیگر را می‌خوانند. در واقع آن‌ها یکدیگر را زیادی می‌شناسند، لذا در تعامل آنان، آن بدفهمی‌ها یا کژگامی‌هایی که موجب به خود آمدن ناگهانی افراد، یا بروز نشانه‌های نارسایی می‌شود، پدید نمی‌آید. در نتیجه، نشانه‌های هشداردهنده‌ای که در حین کار پدید می‌آیند نادیده گرفته می‌شوند. مگر نه این است که همگی آن‌ها سرگرم کاویدن زمینی‌اند که به وجود گنج در آن یقین دارند؟
بنابراین، اگر مدیرانی که در پی راه انداختن طرح‌اند، از همان آغاز، افراد شکاک را نیز در کنار مؤمنان وارد تیم کنند، و به ویژه کسانی را که به طور مستقیم در تصمیم‌گیری نقش دارند زیر نظر داشته باشند، طرح موفق‌تر خواهد بود. در طول اجرای طرح نیز برخی از تصمیم‌گیران را باید با نفرات جدید جایگزین کرد تا به طرح از دید تازه‌ای نگاه کنند.
مدیریت ارشد اسیلور و لافارژ طرح‌هایشان را به کسانی سپردند که همگی از مؤمنان متعصب آن بودند. در واقع، در هر دو مورد، یگانه مخالفان اولیه، تا حدی به طور اتفاقی به تیم پیوستند. مدیر پژوهش و ساخت اسیلور تنها به این دلیل وارد تیم شد که بالادست مستقیم مدیر کارخانه‌ای بود که قرار بود لنز را تولید کند. مدیر افزودنی‌های معدنی لافارژ نخست برای کار دیگری استخدام شده بود و تنها به این دلیل به طرح پیوست که لافارژ برای تکمیل تیم، در پیدا کردن فردی که هم با مواد معدنی و هم با مدیریت پروژه آشنا باشد ناکام مانده بود. در اسیلور روابط شخصی هم دخالت داشت: سابقه‌ی دوستی برخی از اعضای تیم به بیست سال می‌رسید- دلیل دیگری بر این که چرا انتقاد قاطعانه‌ای صورت نگرفت، چون ممکن بود آن دوستی‌ها به سستی بگراید. تنها هنگامی این هم‌بستگی گسیخت و تاحدی واقع نگری حاکم شد که به واسطه‌ی برخی بازنشستگی‌ها، و مشکلات سلامتی، و نیز بازسازی عملیات تحقیق در سطح بنگاه، تحولاتی پدید آمد، آن هم بنا به دلایلی که هیچ ربطی به طرح تولید لنز جدید نداشت.

آژیر خطر را از همان آغاز نصب کنید.

برای هر طرحی، هر اندازه مهم یا هیجان انگیز، بنگاه باید در همان گام‌های نخست برای سنجش امکان‌پذیری طرح در مراحل گوناگون اجرا، و روش‌های نظارت بر آن، ضوابطی بگذارد. این ضوابط و روش‌ها باید به شکلی شفاف و موشکافانه تعریف شده و عملی باشند و طبق آن‌ها رفتار شود. بنگاه‌های بزرگ مانند اسیلور و لافارژ نوعاً دارای نظام داخلی نظارت مؤثر بر انواع فرایندها هستند (مثلاً یکی از بازرسی‌هایی که در فرایند تملک در این گونه بنگاه‌ها انجام می‌شود «قرنطینه» نام دارد).
اما اراده برای ایجاد چنین ضوابطی در مراحل نخست، می‌تواند به سادگی در نورفشانی‌های آغازین طرح رنگ ببازد. حتی در صورت ایجاد فرایندهایی برای تصمیم‌گیری درست، باز ممکن است این فرایندها (یا نتایج برآمده از آن‌ها) در میان هیاهوی حاصل از راه‌اندازی طرح جدید نادیده گرفته شوند. مدیران لافارژ قبول دارند هنگام اقدام به ساخت کارخانه‌ی جدید، فرایندهای تصمیم‌گیری در سازمان خود را نادیده گرفته‌اند- بگذریم که خود این فرایندها گنگ بوده‌اند و از این رو نادیده گرفتن آن‌ها کمابیش آسان بوده است. اسیلور چندین روش شفاف برای آزمایش لنز در حین تولید دارد اما هیچ کدام اجرا نشد. روش‌های دیگری هم بود که نتایج منفی به بار آورد و از این رو نادیده گرفته شد. به گفته‌ی یکی از مدیران اسیلور: «افراد در دل تصمیم به تولید لنز گرفته بودند، بحث فقط سر زمان آن بود.»

نقش قهرمان رهاسازی را به رسمیت بشناسید.

گه‌گاه به جای استفاده از انبوه دلیل و مدرک برای ایستاندن یک طرح، وجود یک فرد کاراتر است، فردی که درخت باور فراگیر تیم طرح را از ریشه بلرزاند. اگر هیجان لگام گسیخته‌ای که در پیرامون طرح پدید آمده، زاییده‌ی برداشت‌های صادقانه‌ی قهرمان راه‌اندازی طرح از پیامدهای پژوهش‌های اوست، پس برای فرونشاندن هیاهو نیز فردی به نام قهرمان رهاسازی شاید مؤثر باشد.
قهرمان رهاسازی فراتر از «مخالف خوان» است. او به جای این که فقط طرح را زیر سؤال ببرد، دنبال نشانه‌های عینی می‌گردد که وجود دشواری‌ها را ثابت کند. این به او اجازه می‌دهد شدنی بودن طرح را به چالش بکشد و یا حتی با ستردن ابهام از اطلاعات گنگ موجود، ادامه‌ی طرح را به شکل قابل قبولی توجیه کند و آن گاه بر پایه‌ی اطلاعات شفاف شده تصمیم بگیرد. قهرمانان رهاسازی طرح‌های مورد بحث ما، یعنی مدیر جدید پژوهشگاه اسیلور و مدیر جدید عملیات بخش سنگ گچ لافارژ، هنگامی به تیم پیوستند که نشانه‌های شکست طرح‌ها انباشته شده بود. اما حامیان طرح‌ها همچنان به کورسوی امیدی که گه‌گاه دیده می‌شد چسبیده بودند. خود افراد بعدها گفتند اگر به واسطه‌ی قهرمانان رهاسازی نبود، شاید آن طرح‌ها تا ماه‌ها و بلکه سال‌ها به درازا می‌کشید.
قهرمان رهاسازی برای این که بتواند مفید افتد، باید به طور مستقیم درگیر طرح باشد، وگرنه گزارش منفی کسی را که از جای دیگری به طرح پیوسته باشد، به سادگی می‌توان به بهانه‌ی ناآگاهی یا رقابت سازمانی پس زد. قهرمان رهاسازی همچنین باید اعتبار شخصی بالایی داشته باشد. اعتبار مدیرانی که در اسیلور و لافارژ در مراحل نخست راه‌اندازی طرح‌های تولید لنز و افزودنی کاغذ طرح‌ها را زیر سؤال بردند، چندان نبود. مدیر پژوهش و ساخت اسیلور در میان افراد آن شرکت، به مثابه شخصی منفی باف شهرت داشت. مدیر افزودنی‌های معدنی لافارژ نیز که از بنگاه دیگری به طرح پیوسته بود، معلوم شد تجربه‌ی صنعتی نداشته است. خلاف این دو، قهرمانان رهاسازی در بنگاه‌های خودشان سابقه‌ی دراز داشتند و برای مدیریت ارشد کاملاً شناخته شده بودند. هر دوی آن‌ها با حلقه‌ی گسترده‌ای از افراد رده‌های گوناگون سازمان ارتباط داشتند که در صورت عزم به توقف طرح از آن دو پشتیبانی می‌کردند.
چگونه افرادی مایل‌اند چنین نقشی برعهده گیرند؟ البته رهاسازی طرح موجب بی‌کاری قهرمان آن نمی‌شود (در اسیلور و لافارژ قهرمانان رهاسازی طرح‌ها وظایف دیگری غیر از این کار داشتند) اما این نقش، برخلاف نقش قهرمان راه‌اندازی طرح، گویا از نظر جایگاه یا پاداش‌های شخصی گیرایی چندانی ندارد. راست این است که آتش خشم هواداران طرح دامن قهرمان رهاسازی را خواهد گرفت. آنان را در اسیلور و لافارژ نامرد و امیدکش می‌خواندند (در سرفصل «قهرمان راه‌اندازی و قهرمان رهاسازی» تفاوت‌های این دو نقش شرح شده است).
بنابراین، قهرمان رهاسازی باید نترس باشد و آماده باشد آبرویش را گرو بگذارد و پیه رانده‌شدن از حلقه‌ی دوستی تیم پروژه را به تن بمالد و کوتاه نیاید: در اسیلور و لافارژ قهرمانان رهاسازی در یورش اول موفق به ایستاندن طرح‌ها نشدند. شاید از همه مهم‌تر، قهرمان رهاسازی باید برای گذر از این رهگذار پرآشوب، انگیزه داشته باشد. انگیزه‌ی بسیاری از قهرمانان رهاسازی بیزاری شدید آنان از هدر دادن منابع است. قهرمان رهاسازی طرحی در کارخانه‌ی دیگری که پژوهیدم می‌گفت: «من باید به کارم ایمان داشته باشم. دوست ندارم وقتم را صرف چیزی کنم که ارزش ندارد.»
قهرمان رهاسازی میرغضب مدیریت نیست که برای کشتن طرح اعزام شده باشد. در اسیلور و لافارژ چنین نبود: آنان جانشین کسانی شدند که شرکت را ترک کردند، و سررشته‌ی طرح‌ها را با این عزم به دست گرفتند که شانس موفقیت آن‌ها را ارزیابی کنند. به راستی بر هیچ یک از آنان پیشاپیش روشن نبود که جلوی طرح می‌بایست گرفته می‌شد. البته نشانه‌های فراوانی پیش‌گوی بدفرجامی آن طرح‌ها بود، اما در هیچ یک از دو مورد، تصمیم قطعی گرفته نشده بود چون هنوز اطلاعات دقیق در دسترس نبود.
مدیران ارشد باید نقش قهرمان رهاسازی را در سازمان خود به رسمیت بشناسند- وگرنه شاید به این که او چه می‌تواند بکند پی نبرند و پشتیبانی لازم را از وی دریغ دارند. مدیران ارشد همچنین باید بستری فراهم کنند که بخت پدیداری چنین افرادی بیش‌تر شود. بنگاه‌ها به همان شیوه‌ای که جشن می‌گیرند و داستان پیروزی بزرگ قهرمانان راه‌اندازی طرح‌های خود را می‌سرایند، شاید بتوانند در میان خود (یا بنگاه‌های دیگر) قصه‌هایی از ایستاندن دلیرانه‌ی طرح‌هایی که به نجات میلیون‌ها دلار انجامیده، شناسایی و نقل کنند. حداقل کاری که مدیران ارشد می‌توانند انجام دهند این است که آواز دهند به چالش کشیدن طرح‌های پر هوادار پذیرفته، و حتی شایسته‌ی پاداش است. در عین حال، برای اثبات ادعای قهرمان رهاسازی به شکست طرح، باید دلایل محکمی درخواست شود- چنان که می‌بایستی جلوتر، چنین دلایلی برای اثبات پیروزی آن مطالبه می‌شد.

ما مصون‌ایم

با آن چه گفته شد (از فرجام تلخ سلکتاویژن RCA که بگذریم)، آیا وقایع اسیلور و لافارژ صرفاً ناشی از داوری نادرست در حین کارند؟ آیا می‌توان این‌ها را صرفاً تصمیمات احمقانه‌ای خواند که در ضمن کار پیش می‌آید؟ می‌شود وقوع چنین اتفاقاتی را در بنگاه شما نامحتمل دانست؟
از این خیال‌ها نبندید. درست است که رویدادهایی با این مقیاس، پیوسته رخ نمی‌دهند، اما وقوع آن‌ها را در مقیاسی کوچک‌تر به وفور می‌توان در سازمان‌ها دید. دلیلش این است که تعصب احساس نیرومندی است. و تعصب فراگیر از آن هم نیرومندتر است. آشکار است که هر طرحی باید با ایمان آغاز شود چرا که نوعاً در ابتدای کار، دلایل عینی برای توجیه طرح، اگر هم وجود داشته باشد، چندان فراوان نیست. اما با جلو رفتن طرح، و افزایش سرمایه‌گذاری، ایمان به آن نیز باید پیوسته در ترازوی اطلاعات به دست آمده محک بخورد. در واقع سازمان‌های با فرهنگ «ما می‌توانیم»، چالش پیش روی مدیران در هنگام اجرای هر طرحی این است که ببینند باور موجود عامل پیروزی طرح است، یا تعصب کوری است که چشم مدیران را به شکست نهایی آن خواهد بست.

آن‌ها چه فکر می‌کردند؟

چگونه می‌توان، به ویژه دیر زمانی پس از توقف طرح، انگاره‌ی درستی از باور سازمان به آن یافت؟ بررسی‌های من درباره‌ی طرح‌های اسیلور و لافارژ، سال‌ها پس از فرو نهادن آن‌ها انجام شد، و دو سال به درازا کشید. این بررسی شامل ده‌ها گفت و شنود با مدیران رده بالا و میانی است که دست در کار طرح داشته‌اند. از این گذشته، به گستره‌ای از مدارک دو بنگاه، از جمله گزارش‌ها، یادداشت‌ها، نامه‌ها، پیامد آزمایش‌ها، بازار پژوهی‌ها، و برنامه‌های طرح‌ها دسترسی داشته‌ام و در هر مورد، آن‌ها را برای تجزیه و تحلیل، به یک نفر رایزن بیرون از سازمان سپرده‌ام. و در پایان نیز، در هر یک از دو بنگاه، دوتن از مدیران (هر کدام با دیدگاه جداگانه نسبت به طرح مورد نظر) خواسته‌ام فشرده‌ی بلندی را که از تاریخچه‌ی طرح تهیه کرده بودم بازخوانی کنند و نظرات‌شان را ابراز دارند.
پژوهش هر رویدادی بیماری از وقوع آن، انگاره‌ای به دست می‌دهد که در پژوهش رویداد در حال وقوع به دست نمی‌آید. اما بیم آن می‌رود که برداشت‌ها و نتیجه‌گیری‌های افراد، به سبب آشکار بودن سرنوشت طرح، جهت‌دار باشد. برای پیش‌گیری از این خطر، تمام ارزیابی‌های فنی، از روی مدارکی صورت گرفته که در حین اجرای طرح تهیه شده‌اند. در گفت و شنود با مدیران، از آنان خواسته‌ام باورها و احساسات خویش را در هنگام اجرای طرح به یاد و زبان آورند، نه اندیشه‌های کنونی خود را. آن گاه یافته‌های گفت و شنود را با سوابق مکتوب سنجیده‌ام و هرگاه ناسازگاری دیده‌ام، نزد مدیر طرف گفت وگو باز گشته و خواستار شرح بیش‌تر شده‌ام، تا آن گاه که ناسازگاری برخاسته است.

قهرمان راه‌اندازی و قهرمان رهاسازی طرح

هم در اسیلور و هم در لافارژ، برخی از قهرمانان راه‌اندازی طرح‌ها با قهرمانان رهاسازی که پیروزمندانه چراغ طرح آنان را خاموش کرده بودند ناسازگاری داشتند. البته در هیچ یک از دو مورد رویارویی آشکار شکل نگرفت، اما قهرمانان راه‌اندازی، همراه با دیگر دست اندرکاران طرح، هدف قهرمانان رهاسازی را به چالش کشیدند.
این برخوردها جالب است زیرا از یک دیدگاه، نقش قهرمان راه‌اندازی مانند نقش قهرمان رهاسازی است. همان گونه که استقرار نوآوری بدون وجود قهرمان نامحتمل است، ایستاندن طرح‌های رو به شکست نیز بدون قهرمان رهاسازی میسر نیست. در واقع، نوع افرادی که به اجرای چنین نقش‌هایی نیز میل پیدا می‌کنند شبیه یکدیگر است.
هم قهرمان راه‌اندازی و هم قهرمان رهاسازی باید نواندیش باشند؛ مگر نه این است که آنان خود نقش خویش را تعریف کرده‌اند و کسی این نقش را به آنان و انگذاشته است. آنان باید به اندازه‌ی کافی پرتکاپو و با پشت‌کار باشند تا بتوانند بر دشواری‌ها و بدگمانی‌هایی که به ناچار سر راه آنان سبز می‌شود، چیره آیند. در میان بنگاه‌هایی که پژوهیده‌ام، در مواردی چند، کسانی را دیده‌ام که در طرحی قهرمان راه‌اندازی، و در طرحی دیگر قهرمان رهاسازی بوده‌اند. و این شگفت‌آور نیست چرا که این دو به لحاظ شخصیتی ویژگی‌های همسانی دارند.
از شباهت‌ها که بگذریم، تفاوت‌های میان قهرمان راه‌اندازی و قهرمان رهاسازی در جزئیات است. اول این که قهرمان راه‌اندازی لزوماً در فضایی ناآشکار و گنگ کار می‌کند، حال آن که کار قهرمان رهاسازی ستردن گنگی‌هاست. او برای چیرگی بر ناسازگاری هواداران طرح، باید مدارک قطعی گرد آورد که به‌اندازه‌ی کافی متقاعد کننده باشد. دیگر این که او برای اقدام به فروکشتن طرح، نیاز به ضوابط شفاف دارد. هرگاه در دستور کارهای عادی بنگاه این ضوابط درج نشده باشند، او باید با هواداران طرح بر سر ایجاد ضوابطی برای ارزیابی اطلاعات تازه به توافق برسد، وگرنه سازش بر سر اقدام به رهاسازی طرح غیرممکن می‌گردد. به سخن دیگر، قهرمانان راه‌اندازی گاه ضوابط را زیر پا می‌گذارند، حال آن که قهرمانان رهاسازی، آن‌ها را به کار می‌گیرند، یا حتی ضوابط تازه‌ای به میان می‌آورند.
قهرمان راه‌اندازی، گاه برای راه انداختن یک طرح شکست‌خورده آبرویش را به خطر می‌اندازد. قهرمان رهاسازی نیز آبرویش را گرو می‌گذارد اما به نوعی دیگر. خطر برای قهرمان راه‌اندازی بعد از مدتی دراز ظاهر می‌شود: بعد از آن که طرح در پایان یک راه دراز به شکست می‌انجامد. اما خطر برای قهرمان رهاسازی از همان لحظه‌ای آغاز می‌شود که با پذیرفتن این نقش، طرح پرهواداری را به چالش می‌کشد. این خطر همواره او را تهدید می‌کند، حتی اگر در نهایت حق با او باشد.
منبع مقاله:
دراکر، پیتر؛ (1390)، جستارهایی در مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم.