گفتگوی نو آورانه در همه جا اتفاق می افتد. در داخل اتاق های هیئت مدیره، کافه ها و دفاتر دولتی، بسیاری از مردم در مورد آن صحبت می کنند. اما تعداد کمی از افراد این کار را انجام می دهند و از کسانی که این کار را انجام می دهند، تنها تعداد کمی آن را به خوبی آن انجام می دهند. در این زمینه مانند لزوم آموزش های قبل از ازدواج، وجود برخی از آموزش ها نیز لازم است.
بنابراین کجا و چگونه نوآوری را یاد می گیریم؟ والدین ما نمی توانند به ما یاد دهند. سران ما سعی می کنند در کنار ما یاد بگیرند. حتی دوره های پس از دوره متوسطه فقط چارچوب های ابتدایی و موارد غیر فعال تجاری را برای ما فراهم می کنند. اگر نو آوری یک فرآیند پویا است، چگونه می توان یاد گرفت که چطور "این کار را" با خیال راحت و همدلانه انجام دهیم؟
بدون شک روند نو آوری پیچیده است. پیچیدگی آن از تعاملات بسیار بین انسان ها با زمینه های مختلف و مدل های ذهنی و سیستم ها و درجه های متفاوت ناشی می شود. این شامل فرهنگ های سازمانی، اقلیم های اقتصادی و منافع شخصی می شود.
برای یاد گیری دستور العمل نو آوری، شما باید آماده و مایل باشید که بر اساس خروجی "نو آوری" خود (به عنوان مثال محصول ، فرآیند ، فرهنگ و غیره) با تکنیک های متنوع درگیر شوید و تمرین کنید.بنابراین چگونه ممکن است فرایندی را یاد بگیریم که اساساً عدم اطمینان، ابهام و خطر را در داخل شرکت های ما نشان می دهد؟ این کار با این پذیرش صورت می گیرد که نو آوری چیزی است که می توان یاد گرفت و باید یاد گرفت.
نوآوری کنید یا بمیرید
سازمان هایی که هماهنگ با نیازهای مشتریان خود نباشند، از بین می روند. این بیانیه‌ی تحریک کننده و تشویقی بسیاری از شرکت ها را به سمت غرق شدن در روند نو آوری سوق داده است.متأسفانه، در اثر تحریک در این رابطه، بیشتر آنها می پرند بدون این که ابتدا بپرسند چرا، چگونه یا با چه چیزی باید به دنبال تغییر باشند. پرسیدن سؤال مناسب در زمان مناسب برای موفقیت در پذیرش نو آوری دارای انری حیاتی است.
موارد زیر را در نظر بگیرید: آیا می خواهید آن چه را که به مشتریان خود پیشنهاد می دهید تغییر دهید (به عنوان مثال نوآوری محصول / خدمات)؟ آیا می خواهید نحوه کار یا سازماندهی خود را برای طراحی و ارائه پیشنهاد جدید (به عنوان مثال نوآوری در فرآیند) تغییر دهید؟ آیا مشتاق به تغییر مکان و کسانی هستید که نو آوری شما را مصرف می کنند (به عنوان مثال نو آوری موقعیت یابی)؟ یا این که احساس می کنید مجبور هستید یا به گونه ای شهودی می خواهید در شیوه فعلی یا مدل تجاری خود (به عنوان مثال پارادایم یا نو آوری فرهنگی) دلیل و انگیزه را تغییر دهید؟
ابتدا با طرح این سؤال ها، سازمان ها با زمینه ای مشخص، در صورت لزوم شروع به تنظیم دستور العمل ها می کنند.
تصویر: مردی در فوریه 2009 از کنار تابلوی یک شرکت در برج دفتری Nortel Networks در تورنتو عبور می کند. Nortel یکی از شرکت های بد فرجام کانادایی است که به مرگ نابهنگام دچار شد. مطبوعات کانادایی / ناتان دنت.
یافته های محققان دانشگاه اوتاوا در مورد افزایش و سقوط چشمگیر نورتل به عدم موفقیت آن در پرورش فرهنگ انعطاف پذیر اشاره دارد. مطالعه آنها بی توجهی شرکت به مشتریان و عدم انعطاف پذیری مدیریت برای انطباق با یک محیط جدید را برجسته می کند.
فناوری محبوب کانادا، بلک بری، در ابتدا با راه اندازی یک دستگاه تلفن همراه و سیستمی که در اتاق های هیئت مدیره و خوابگاه های دانشگاه استفاده می شد، نوید یک ابتکار را ارائه داد. سپس، بدون داشتن یک فرآیند داخلی و اولویت بندی برای درک تغییر نیازهای مصرف کننده، با یک رقیب جدید به نام Apple’s iPhone رو به رو شد. تا همین جا کافی است تا بقیه ماجرا را حدس بزنید.
دولت ها نیز، مانند شرکت های بزرگ، باید به نیاز مشتری یا رأی دهنده پاسخ دهند. دولت شهرداری ونکوور در حال حاضر از طریق ابتکاری مشترک به نام City Studio درگیر نو آوری در خدمات است. از طریق پروژه های برنامه ریزی شهری با خلاقیت مشترک با کارمندان شهرداری و دانشجویان و جامعه بزرگ ونکوور، نیازهای کاربر شناسایی و در راه حل های پیشنهادی جای می گیرد.
یک چارچوب هدف نو آوری تهیه کنید که بخشی از آن نیاز یابی، بخشی از آن مسئله سازی و بخشی دیگر حل مسئله باشد.Canada Goose با استفاده از جایگاه خود در مورد مانتوهای ساخت کانادا و افزایش تقاضا از بازار جهانی، توانایی ابتکاری خود را ارتقا می بخشد. با وجود این که شرکت رو به جلو حرکت می کند، مجبور است نحوه نگهداری هزینه های تولید و سود از طریق نو آوری در فرآیند زنجیره تامین را در نظر بگیرد.
دستورالعمل های اساسی برای نو آوری
از تحقیقات میدانی و گسترده روی مدل های فرآیند نو آوری، می توانیم فرآیند را به اجزای اصلی یا مواد تشکیل دهنده‌ی خود تقلیل دهیم.این فرآیند به طور معمول با یک نیاز یا مشکل درک شده آغاز می شود، سپس درگیر تحقیق در مورد نیاز یا مشکل می شود، به سمت آزمایش و توسعه چارچوب نیاز یا مشکل پیش می رود، و در نهایت به سمت تصمیم گیری در مورد چگونگی حل بهتر آن نیاز یا مشکل و آوردن آن ایده‌ی حل کننده مشکل به بازار حرکت می کند.
تصویر: دستور العمل فرآیند نوآوری. فریپیک
دولت ها نیز، مانند شرکت های بزرگ، باید به نیاز مشتری یا رأی دهنده پاسخ دهند.
جهت گیری ها:
* از خود بپرسید چه چیزی را باید تغییر دهید. (محصول ، خدمات ، موقعیت؟)
* تیمی را جمع کنید که نماینده کلیه ذی نفعان اصلی برای ایجاد تغییر در عملکردها، سیستم ها و بازارها باشد (مواد اصلی شما).
* یک چارچوب هدف نو آوری تهیه کنید که بخشی از آن نیاز یابی، بخشی از آن مسئله سازی و بخشی دیگر حل مسئله باشد.
* داده های نیاز یاب را جمع آوری و ترکیب کنید، و سپس بینش ایجاد نمایید.
* بینش خود را در ایده های طرح مسئله (نمونه های اولیه) قرار دهید و زمانی را قرار دهید تا همه ذی نفعان فرصتی برای تأمل داشته باشند.
* بازخورد مشتری را به مخلوط نمونه اولیه بزنید.
* نمونه اولیه را برای اجرا آماده کنید.
* نو آوری و آزمون رد یا پذیرش را بپزید.
* دستور العمل خود را ذخیره کنید و به آزمایش مواد جدید ادامه دهید.
تکنیک های نو آوری
برای یاد گیری دستور العمل نو آوری، شما باید آماده و مایل باشید که بر اساس خروجی "نو آوری" خود (به عنوان مثال محصول ، فرآیند ، فرهنگ و غیره) با تکنیک های متنوع درگیر شوید و تمرین کنید.اگر نو آوری یک فرآیند پویا است، چگونه می توان یاد گرفت که چطور "این کار را" با خیال راحت و همدلانه انجام دهیم؟تکنیک های نو آوری، از روش های تحقیقاتی کمی و کیفی چابک گرفته تا ابزارهای محبوب تفکر در طراحی و چارچوب های استراتژیک، متغیر است.
اگر کشور می خواهد ظرفیت نوآورانه خود را بهبود بخشد و جمعیت "شهروندان آماده نو آوری" را توسعه دهد، باید وجود کمبود سواد نو آوری را بپذیرد و به طور فعالانه از بهترین روش ها در آموزش و یاد گیری فرآیند نوآوری حمایت کند.
سازمان هایی که هماهنگ با نیازهای مشتریان خود نباشند، از بین می روند. ایجاد اعتماد به نفس خلاقیت شرکتی و فردی باعث اطمینان مردم از جانب چرخه های جدید اقتصادی خواهد شد. این کار با یک دستور العمل اساسی که توسط انسان ها ساخته شده و با تمرین مکرر آغاز می شود.
منبع: اَنجل بیوسولی، University of Toronto
