![مدیریت و کنترل پروژه مدیریت و کنترل پروژه](https://rasekhoon.net/_files/thumb_images700/article/c1408b96-c72c-45c7-acb8-79764e522238.jpg)
مدیریت و کنترل پروژه
"استفاده از سیستم مدیریت ارزش بدست آمده برای مدیریت پروژه های نرم افزاری"
حتی اگر 15 درصد يک پروژه تکمیل شده باشد، ارزش بدست آمده، هر پروژه ای را به ابزار آگاهی دهنده ای مجهز می کند که بتواند در اسرع وقت علایمی(سیگنالهایی) صادر کند. این علایم(سیگنالها) مدیر پروژه را قادر می کند، حتی با در دست داشتن مقادیر محدود آماری، بودجه نهایی را برای پایان کار پیش بینی نماید.
اگر نتایج پیش بینی نهایی برای مدیریت، غیر قابل قبول باشند، گامهای پروژه می توانند به سرعت به سوی نیازمندیهای نهایی تغییر یافته، متمایل شوند.
دستاورد نهایی، پروژه های نرم افزاری هستند که با در برداستن تعداد بیشتری از تصویرهای نهایی، توان تکمیل را دارند و این در صورتی محقق می شود که مدیر پروژه بازده هزینه حقیقی را، از لحظه شروع پروژه اعلام نماید.
کلیات
مقدمه ای بر مفهوم Earned – Value
الف – تاریخچه
اثر اجبار C/SCSC مستلزم یک نسخه رسمی و استاندارد از مفهوم "ارزش به دست آمده"مدیریت هزینه و زمانبندی پروژه های عمده انتخابی جدید بود. یک قرارداد به ارزش حداقلی(چندین میلیون دلاری) و یک برنامه زمانی حداقلی(بیش از دوازده ماه) ، باید قبل ا ز اعمال معیار، معرفی و تشریح می گردید. معیار ارزش بدست آمده ، لزوماً در جهت تهیه سیستم اصلی بودند.
مفهوم C/SCSC بطور ناسازگاری برای بیش از 30 سال به کار گرفته شده و به صورت قالب استاندارد مناسبی برای استفاده در سیستمهای عمده دولتی در آمده است. ارگانها و سازمانهای دیگر دولتی در ایالات متحده و کشورهای دیگر همانند استرالیا ، کانادا و سوئد ، معیار ارزش بدست آمده مشابهی را در مدیریت استفاده از سیستمهای عمده خود اتخاذ کرده اند.
یک ساختار کاربردی مدیریت علمی در استفاده از مفهوم ارزش به دست آمده ، توسعه یافته که عمدتاً توسط DOD (سازمان دفاع) و انستیتو صنعتی نیروی هوایی (AFIT) پیشنهادشده است .
در ادامه بحث به تشریح استفاده عملی از مفهوم ارزش به دست آمده خواهیم پرداخت.
ب – مفاهيم مدیریت ارزش بدست آمده
ب – 1 ) ساختار شکست فعاليت (WBS)
یک WBS، تقسیم بندی با ساختار درختی یک پروژه به عناصر ترکیبی آن است. یک پروژه بصورت سلسله مراتبی به بخشهای سخت افزاری ، نرم افزاری و دیگر وظایف کاری مورد نیاز برای تکمیل پروژه شکسته می شود (این بحث، پروژه های نرم افزاری را مد نظر قرار داده است).
WBS، فقط روند تولید محصول را تعریف نمی کند ، بلکه وظایف ضروری کار برای تولید محصول تعیین شده را نیز مشخص می نماید. WBS ابزاری برای سازماندهی اجزای محصول و وظایف کار به یک ساختار قابل شناسایی است که بوسیله آن می توان وظایف جزء را برنامه ریزی، زمانبندی و پیگیری کرد.
WBS با یک عنصر واحد در رأس ساختار درختی شروع می شود که آن ، عنصر نماینده کل فعالیتهای پروژه است. این به سطح یک WBS نسبت داده می شود؛ سطوح پایین تر به تناسب ، سطوح 2، 3 و ... نامگذاری می گردند.
پایین ترین سطوح یا لایه های WBS دارای معنی و مفهوم با اهمیتی هستند؛ برای اینکه هر لایه ، یک عنصر گسسته از کار یا وظیفه ای است که در برابر منابع تخصیص یافته، قابلیت انجام داشته و هزینه و زمان مورد نیاز برای انجام آن، قابل سنجش است.
ادامه بحث ساختار شکست فعاليت (WBS) پروژه نرم افزاری؛
مشخصات بسته کاری(Work Package)
1- بسته کاری(Work Package) واحدهای کاری را در سطوحی که کار در آنجا ایفا می شود، نشان می دهد.
2- از بسته های کاری دیگر متمایز باشد.
3- به یک عنصر منفرد سازمانی، قابل تخصیص باشد.
4- در هر بسته کاری، شروع و تاریخهای تکمیل، زمانبندی شده باشند و مسافت نماهای(milestones) موقتی، کاربردی بوده و حاکی از روند تکمیل فیزیکی باشند.
5- بودجه یا مبلغ معینی داشته باشد که با تعابیر و اصطلاحاتی همچون دلار، نفر-ساعت یا واحدهای قابل اندازه گیری دیگر بیان شود.
6- مدت آن، به یک دوره زمانی کوتاه و نسبی محدود باشد یا توسط مسافت نماهای گسسته ارزش، به قسمتهای جزء تقسیم بندی شده تا اندازه گیری عینی کار انجام شده، تسهیل گردد.
7- با اجزای تفصیلی مهندسی، ساخت یا زمانبندی های دیگر یکپارچه و هماهنگ باشد.
شاید بیشترین انتقاد وارد به استفاده از ارزش بدست آمده در مدیریت ریسک ، این تصور است که هرکدام از بسته های کاری در اندازه ای محدود شده اند که در یک دوره زمانی کوتاه و نسبی ، قابل تکمیل باشند، یا اینکه شامل مسافت نماهایی گسسته ای هستند که می توان در مقابل بازده کاری ، اندازه گیری نمود.
در این مقاله، عبارات و اصطلاحات معتبری به صورت مکرر به کار گرفته شده اند و سعی بر آن خواهد بود که در بخشهای بعدی ، به طور ساده ای تشریح شوند.
ب – 2 ) توضيح عبارات و اصطلاحات مديريت EV
در مدیریت ارزش بدست آمده، 3 کمیت معیارها و قالبهای اساسی برای اندازه گیری بازدهی هزینه می باشند؛ این کمیتها از مجموع هزینه های برنامه ریزی شده و واقعی در فازها (مراحل)ی زمانی محاسبه شده و منطبق با هرکدام از پکیج های کاری هستند (از این پس عبارت پکیج کاری به جای بسته کاری به کار برده خواهدشد) که عبارتند از:
1- هزینه بودجه بندی شده برای کار برنامه ریزی شده(BCWS) یا ارزش طراحی شده(یا برنامه ریزی شده)
2- هزینه بودجه بندی شده کار انجام شده (BCWP) یا ارزش بدست آمده
3- هزینه واقعی کار انجام شده (ACWP) یا هزینه واقعی کار تمام شده
مقادیر بالا که در شکل 2 نشان داده شده اند، به صورت زیر تعریف می شوند:
Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)
Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)
Actual Cost of Work Performed (ACWP)
ب – 3 ) عبارات و اصطلاحات تکميلی مديريت EV
از سه کمیت توضیح داده شده در قسمت قبلی، می توان بودجه بندی کل برنامه را همچون تعیین کارآیی زمانبندی- هزینه و تدارک هزینه برآورد شده پروژه ای که در حال تکمیل است ، مشخص کرد.
پنج عبارت اضافی نیز، جهت ثبت بازده هزینه و زمانبندی و بودجه برنامه، به صورت زیر تعریف می شوند:
بیس لاین اندازه گیری کارآیی : Performance Measurement Baseline(PMB)
بودجه تکمیلی : Budget At Completion (BAC)
معمولاً مبالغی از ذخیره مدیریت کنار گذاشته می شود که جزئی از کل بودجه برنامه بوده و به پکیج های کاری خاصی اختصاص نمی یابد و برای اهداف کنترلی مدیریت ذخیره می شود. BAC، مشتمل بر کل ذخیره های مدیریتی علاوه بر PMB است.
انحراف زمانبندی : Schedule Variance (SV)
انحراف هزینه : Cost Variance (CV)
CV هم ارزش حقیقی(به واحد دلار) هزینه های بالاسری(overrunning) و هم غیر بالاسری(under running)(در صورت وجود) را نسبت به هزینه برآورد شده اولیه نشان می دهد.
برآورد تکمیلی : Estimate At Completion(EAC)
ب- 4) کار با EV
ايجاد برنامه جامع پايين به بالا(Bottom-Up)
اندازه گیری بازده(Performance) در CAPهای تفصیلی جای می گیرد و بازده کل پروژه از مجموع آنها که در CAPهای تفصیلی انعکاس می یابد، بدست می آید. در اصل ، هر CAP پروژه یک زیر پروژه از کل پروژه ای است که توسط یک مدیر CAP، "مدیریت"، "اندازه گیری" و "کنترل" می شود.
زمانبندی رسمی CAP ها
تخصیص هر CAP به یک واحد اجرایی جهت بازده(کارآیی)
فراهم کردن یک baseline که CAP ها را خلاصه می کند
باید یک baseline برای اندازه گیری بازده کل پروژه فراهم گردد، بگونه ای که مجموع CAP های تشریح شده را بازنمایی کند.
اندازه گیری بازده در برابر زمانبندی
اندازه گیری اثربخشی هزینه در برابر هزینه های تحمیلی
پیش بینی هزینه های نهایی بر اساس بازده
ارسال توسط کاربر محترم سایت : sm1372