توسعه منابع انساني؛ تجربه مديران موفق جهان
«منابع انساني» را مهم‌ترين ركن و سرمايه هر سازمان دانسته‌اند. شناخت جايگاه اين منابع، كشف و استخراج و به‌كارگيري گوهرهاي نهفته در آن مهم‌ترين مسئوليت مديران و رهبران سازمان است. به همين دليل است كه رمز موفقيت يا شكست سازمان را بايد در «توسعه منابع انساني» جست‌وجو كرد. «توسعه منابع انساني» روح و حقيقتي است كه تمامي فعاليت‌هاي روزمره و اهداف بلندمدت سازمان را در پوشش خود دارد و محصور و محدود كردن آن در يكي از واحدهاي سازمان در كنار واحدهاي سازماني ديگر و تلقي بسته و بسيار ناقص از آن به عنوان آموزش رسمي افراد و يا ارتقا از جنبه اداري و نظاير آن حاكي از جهل نسبت به «انسان»، ظرفيت‌ها، استعدادها، منزلت او در اجتماع و سازمان و حتي جهل نسبت به مباني حقيقي جايگاه، فرايندها و فعاليت‌هاي مديريت و رهبري سازمان است. امروزه مفاهيم و رويكردهاي نظير جذب، استخدام، نگهداري، كار تيمي، تنبيه، موفقيت‌ها و شكست‌هاي كاري، مشاركت، تفويض اختيار، آموزش و يادگيري، انگيزه‌بخشي و تواناسازي، بهبود مستمر و نظاير آن همگي جنبه‌ها و جلوه‌هاي گوناگون «توسعه منابع انساني» است.
در تاريخ حيات و حركت سازمان‌ها و شركت‌هاي مختلف دنيا شاهد حضور و تأثير مديران و رهبران موفقي هستيم كه از هيچ، همه چيز ساخته‌اند و موقعيت سازمانهاي خود را به سطحي ارتقا داده‌اند كه نقشي فراملي و جهاني يافته‌اند. بررسي شيوه تفكر و مديريت اين‌گونه رهبران، مبين اين واقعيت است كه آنان با وجود تفاوت‌هايي طبيعي كه در اين زمينه داشته‌اند همگي «انسان‌شناسي» بزرگ بوده‌اند كه با هوش و ذكاوت، منبع غني ذخائر خود را شناخته و با مهارت و تدبير، گوهرهاي ناب نهفته در آن را كشف و در جهت تحقق اهداف به كار گرفته‌اند. آنان همزمان با رشد و توسعه ظرفيت‌هاي بي‌انتهاي خود بالندگي، موفقيت و سرافزاري سازمان را هديه آورده‌اند. تجربه مستند و قابل اتكاي اين رهبران در زمينه نكات كليدي و مفاهيم اصلي توسعه منابع انساني، تابلوي راهنمايي است كه انگيزه مي‌دهد، به حركت وا مي‌دارد و راه مي‌نماياند.
اندي گرو، رهبر مقتدر «اينتل»، شرف هر شغل را به شاغل آن شغل مي‌داند و معتقد است حرفه هركس تنها به خود او مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند: «امروز هركس كارفرماي خويش است. هركس بايد مالكيت حرفه و مهارت شغلي خود را بپذيرد و براي بهره‌برداري از آن برنامه‌ريزي كند. افراد، مسئول اين دارائي ارزشمند خود مي‌باشند. بايد با آن به‌گونه‌اي رفتار كنند كه از دگرگوني‌هاي محيطي بهره مثبت ببرند و به همين دليل است كه رهبران موفق سازمان‌ها همواره به اين نكته اصرار دارند كه به كار آموزشي بپردازند. فرهنگ يادگيري را در شركت بگسترند و خود نيز از ديگران ياد بگيرند. «اندي گرو» با افتخار، فرستادن مديران ارشد به آموزش را در شركت خود مطرح مي‌كند و آن را يك امتياز به حساب مي‌آورد: «اينتل از اين ويژگي برخوردار است كه حتي افرادي با 20 سال تجربه را براي آموختن زمينه‌هاي نو و بي‌سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اينتل توانسته‌ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم». «جك ولش» كه تا چند سال پيش ارزشمندترين شركت جهان را در زمينه كسب و كار رهبري مي‌كرد، به‌رغم گستردگي مسئوليت هيچ‌گاه فرصت صحبت با مديران ارشد و كاركنان و حتي كاركنان تازه استخدام را از دست نمي‌داد. در هر سال حداقل 12 بار به مركز «پرورش مدير» شركت مي‌رفت، در نشست‌هاي رو در رو، ايده‌ها و اهداف خود را مطرح و منتقل مي‌كرد، نظرات ديگران را مي‌پرسيد و به تعبير خود از آنها ياد مي‌گرفت. بنابراين بايد ميان آموزش رسمي خشك و محصور در چار ديواري كلاس و يادگيري و گسترش فرهنگ آن و تبديل «محيط كار» به «دانشگاه» و واحد يكپارچه «يادگيرنده» تفاوت قائل شد. به تعبير ثروت‌آفرين بزرگ معاصر، «بيل گيتس» رهبر «مايكروسافت»، آموزش نه‌تنها در كلاس‌ها بلكه در كنار ميز افراد نيز بايد جريان داشته باشد. برخي از اين سخن كه دانايي توانايي است تعبير نادرستي دارند و گمان مي‌كنند بايد دانايي را همچون زر و سيم بيندوزند در حالي كه توانايي در سايه نگهداشتن و اندوختن دانش به دست نمي‌آيد بلكه نشر و گسترش دانش مايه تواناتر شدن است. بنيانگذار فرزانه شركت «ناسيونال/ پاناسونيك»، «كونوسوكي ماتسوشيتا» عمليات روزمره شركت در جهت اصول تعريف شده در فسلفه مديريت را محك اثربخشي آموزش مي‌داند و معتقد است اگر چنين نباشد رويكرد آموزش كاركنان، ناقص، تشريفاتي، احساسي و اتلاف وقت خواهد بود.
تمامي رهبران موفق سازمان‌ها از روحيه «يادگيري از ديگران» و استفاده از فرصت‌هاي يادگيري بهره‌مند بودند. «ويليام هيولت» از بنيانگذاران شركت عظيم «هيولت- پكارد» مي‌گويد: «معلمان و مربيان خوبي داشتيم. هيولت- پكارد در خلا شروع نشد. ما از خيلي‌ها چيز ياد گرفتيم». «ماتسوشيتا» اعتراف مي‌كند كه خود تحصيلات دانشگاهي نداشته، اما دليلي نمي‌بيند كه چرا امروزه مديراني كه داراي علم و تحصيلات دانشگاهي هستند جست‌وجوي خود را براي يادگيري از ديگران متوقف كرده‌اند: «اگر يك مدير تنها در حوزه عقل محدود خود كار كند، ديد او و تأثير او نيز به مرور محدود مي‌شود و چه بسا مرتكب اشتباه جدي شود. من باور دارم كه دانايي تك‌تك كاركنان در تصميمات مديريتي منعكس مي‌شود».
«جك ولش» معتقد است: «نبايد فقط كنترل كننده بود، بلكه بايد اجازه داد كاركنان خود حركت كنند. وظيفه مدير آن است كه كمتر مديريت كند و از سر راه كاركنان كنار رود».
«لي كان هي» رهبر شركت «سامسونگ» نيز همين اعتقاد را دارد. «تنها بايد استعدادهاي افراد را كشف كرد و به آنها فرصت داد تا وظايف خود را انجام دهند. انسان‌ها را با دادن آزادي بيشتر و مسئوليت گسترده‌تر مي‌توان به هواخواهي و غيرت آورد». اين رويكرد «جك ولش» است. او حتي كاركنان خط مقدم را تحريض مي‌كند كه خود بايد تصميم بگيرند و اگر مطلبي را درست مي‌انگارند ساكت ننشينند و رئيس را مجبور به پذيرش آن كنند. نبايد همواره سايه به سايه كاركنان حضور داشت. اعتماد به نفس را نمي‌توان اين‌گونه به وجود آورد». اگر «ولش» رويكرد «پيروزي پايدار» را شامل نشست‌ها و هم‌انديشي‌ها در جنرال الكتريك به راه مي‌اندازد، هدف و هسته مركزي آن رشد فرهنگ مشاركت و بها دادن به انديشه و كشف ذخائر بهره‌وري و آفرينندگي است. اگر «پكارد» از بنيانگذاران شركت «هيولت- پكارد» به‌طور مداوم براي فهم پيشرفت پروژه‌ها به كارگاه‌ها و كارخانه‌ها سركشي مي‌كرد و اين روش را «مديريت براساس قدم زدن و حضور در محل» مي‌خواند به منظور فراهم آوردن محيطي است كه همه احساس كنند عضو خانواده بزرگ شركت هستند. اگر «اندي گرو» رهبر «اينتل» فرياد مي‌زند كه بايد ميز كار خود را ترك كنيم و به ميان كاركنان برويم و به تعبير خودش از «پيشگويان سازماني» يعني رده‌هاي خط مقدم كسب و كار سئوال كنيم به دليل آن است كه آنها دگرگوني‌ها را سريع‌تر مي‌بينند و بيشتر احساس آسيب‌پذيري مي‌كنند. بنابراين بايد محيطي را فراهم آورد كه به تعبير «هيولت»، كاركنان «كار كردن» را دوست داشته باشند. «كارلي فيورينا» برجسته‌ترين زن عرصه كسب و كار و رهبر موفق شركت «هيولت- پكارد»، رمز موفقيت بنيانگذاران شركت يعني «هيولت» و «پكارد» را در اين مي‌داند كه «آنها فهميدند كه اگر كاركنان را باور كنيم و در ايده‌ها و روياهاي آنها شريك شويم و اجازه دهيم كه از تمام استعداد خود بهره گيرند مي‌توانند كارهاي بس بزرگ انجام دهند».
«ماتسوشيتا» مقوله تشويق و تنبيه را فراتر از سطح فردي مي‌بيند و توسعه منابع انساني و رشد فردي و سازماني را در آن جست‌وجو مي‌كند: «اگر اشتباه يا غفلتي از كسي سر زد كه جايگاه شركت را به خاطره مي‌اندازد بايد او را توبيخ كرد. توبيخي از اين دست نبايد در سطح محدود انجام شود بلكه اين نيز بخشي از امانت اجتماع و رسالت عمومي شركت است. انتقاد و توبيخ با چنين نيتي ممكن است چشم برخي را براي اولين بار باز كند و راه رشد را براي آنان فراهم كند». «جك ولش» در شيوه رهبري خود به دادن فرصت مجدد معتقد بود و هيچ‌گاه كسي را براي عدم دستيابي به اهداف بلندپروازانه تنبيه نمي‌كرد، اما سرپيچي از درستكاري را نيز برنمي‌تابيد و جز اخراج، هيچ راه ديگري را انتخاب نمي‌كرد: «در جنرال الكتريك هيچ‌كس شغل خود را به خاطر يك فصل يا يك سال به هدف نرسيدن يا يك اشتباه از دست نمي‌دهد. تنها يك عامل به روشني فرصت تكرار نمي‌يابد و آن سرپيچي از درستكاري است. كسي كه به يك مورد از اين كارها دست بزند اخراج است».
منابع:
1. Konosoke Matsushita، "My Management Philosophy"، 6 th. Ed.، PHP، Singapore، 1978.
2. R. D. Jager، R. Ortiz، “In the Company of Giants”، 1997.
3. بيل گيتس، «كسب و كار بر بال و پر انديشه»، ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي‌نژاد، انتشارات فرا، 1379.
4. www.micrsoft.com/billgates
5. S. Smith، "Entrepreneur of the Millennium"، 1999.
6. اندي گرو، «تنها بي‌پروايان پايدارند»، ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي‌نژاد، انتشارات فرا، 1380.
7. J. H. Sheridan، "Andy Grove: Building An Information Age Legacy"، Industryweek، 1997.
ارسال مقاله توسط کاربر محترم سایت: sajedi
/ج
در تاريخ حيات و حركت سازمان‌ها و شركت‌هاي مختلف دنيا شاهد حضور و تأثير مديران و رهبران موفقي هستيم كه از هيچ، همه چيز ساخته‌اند و موقعيت سازمانهاي خود را به سطحي ارتقا داده‌اند كه نقشي فراملي و جهاني يافته‌اند. بررسي شيوه تفكر و مديريت اين‌گونه رهبران، مبين اين واقعيت است كه آنان با وجود تفاوت‌هايي طبيعي كه در اين زمينه داشته‌اند همگي «انسان‌شناسي» بزرگ بوده‌اند كه با هوش و ذكاوت، منبع غني ذخائر خود را شناخته و با مهارت و تدبير، گوهرهاي ناب نهفته در آن را كشف و در جهت تحقق اهداف به كار گرفته‌اند. آنان همزمان با رشد و توسعه ظرفيت‌هاي بي‌انتهاي خود بالندگي، موفقيت و سرافزاري سازمان را هديه آورده‌اند. تجربه مستند و قابل اتكاي اين رهبران در زمينه نكات كليدي و مفاهيم اصلي توسعه منابع انساني، تابلوي راهنمايي است كه انگيزه مي‌دهد، به حركت وا مي‌دارد و راه مي‌نماياند.
گزينش بهترين‌ها، گام اول
يادگيري؛ موتور توسعه انسان
اندي گرو، رهبر مقتدر «اينتل»، شرف هر شغل را به شاغل آن شغل مي‌داند و معتقد است حرفه هركس تنها به خود او مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند: «امروز هركس كارفرماي خويش است. هركس بايد مالكيت حرفه و مهارت شغلي خود را بپذيرد و براي بهره‌برداري از آن برنامه‌ريزي كند. افراد، مسئول اين دارائي ارزشمند خود مي‌باشند. بايد با آن به‌گونه‌اي رفتار كنند كه از دگرگوني‌هاي محيطي بهره مثبت ببرند و به همين دليل است كه رهبران موفق سازمان‌ها همواره به اين نكته اصرار دارند كه به كار آموزشي بپردازند. فرهنگ يادگيري را در شركت بگسترند و خود نيز از ديگران ياد بگيرند. «اندي گرو» با افتخار، فرستادن مديران ارشد به آموزش را در شركت خود مطرح مي‌كند و آن را يك امتياز به حساب مي‌آورد: «اينتل از اين ويژگي برخوردار است كه حتي افرادي با 20 سال تجربه را براي آموختن زمينه‌هاي نو و بي‌سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اينتل توانسته‌ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم». «جك ولش» كه تا چند سال پيش ارزشمندترين شركت جهان را در زمينه كسب و كار رهبري مي‌كرد، به‌رغم گستردگي مسئوليت هيچ‌گاه فرصت صحبت با مديران ارشد و كاركنان و حتي كاركنان تازه استخدام را از دست نمي‌داد. در هر سال حداقل 12 بار به مركز «پرورش مدير» شركت مي‌رفت، در نشست‌هاي رو در رو، ايده‌ها و اهداف خود را مطرح و منتقل مي‌كرد، نظرات ديگران را مي‌پرسيد و به تعبير خود از آنها ياد مي‌گرفت. بنابراين بايد ميان آموزش رسمي خشك و محصور در چار ديواري كلاس و يادگيري و گسترش فرهنگ آن و تبديل «محيط كار» به «دانشگاه» و واحد يكپارچه «يادگيرنده» تفاوت قائل شد. به تعبير ثروت‌آفرين بزرگ معاصر، «بيل گيتس» رهبر «مايكروسافت»، آموزش نه‌تنها در كلاس‌ها بلكه در كنار ميز افراد نيز بايد جريان داشته باشد. برخي از اين سخن كه دانايي توانايي است تعبير نادرستي دارند و گمان مي‌كنند بايد دانايي را همچون زر و سيم بيندوزند در حالي كه توانايي در سايه نگهداشتن و اندوختن دانش به دست نمي‌آيد بلكه نشر و گسترش دانش مايه تواناتر شدن است. بنيانگذار فرزانه شركت «ناسيونال/ پاناسونيك»، «كونوسوكي ماتسوشيتا» عمليات روزمره شركت در جهت اصول تعريف شده در فسلفه مديريت را محك اثربخشي آموزش مي‌داند و معتقد است اگر چنين نباشد رويكرد آموزش كاركنان، ناقص، تشريفاتي، احساسي و اتلاف وقت خواهد بود.
تمامي رهبران موفق سازمان‌ها از روحيه «يادگيري از ديگران» و استفاده از فرصت‌هاي يادگيري بهره‌مند بودند. «ويليام هيولت» از بنيانگذاران شركت عظيم «هيولت- پكارد» مي‌گويد: «معلمان و مربيان خوبي داشتيم. هيولت- پكارد در خلا شروع نشد. ما از خيلي‌ها چيز ياد گرفتيم». «ماتسوشيتا» اعتراف مي‌كند كه خود تحصيلات دانشگاهي نداشته، اما دليلي نمي‌بيند كه چرا امروزه مديراني كه داراي علم و تحصيلات دانشگاهي هستند جست‌وجوي خود را براي يادگيري از ديگران متوقف كرده‌اند: «اگر يك مدير تنها در حوزه عقل محدود خود كار كند، ديد او و تأثير او نيز به مرور محدود مي‌شود و چه بسا مرتكب اشتباه جدي شود. من باور دارم كه دانايي تك‌تك كاركنان در تصميمات مديريتي منعكس مي‌شود».
هماهنگي و مشاركت، هم‌افزايي سازماني
«جك ولش» معتقد است: «نبايد فقط كنترل كننده بود، بلكه بايد اجازه داد كاركنان خود حركت كنند. وظيفه مدير آن است كه كمتر مديريت كند و از سر راه كاركنان كنار رود».
«لي كان هي» رهبر شركت «سامسونگ» نيز همين اعتقاد را دارد. «تنها بايد استعدادهاي افراد را كشف كرد و به آنها فرصت داد تا وظايف خود را انجام دهند. انسان‌ها را با دادن آزادي بيشتر و مسئوليت گسترده‌تر مي‌توان به هواخواهي و غيرت آورد». اين رويكرد «جك ولش» است. او حتي كاركنان خط مقدم را تحريض مي‌كند كه خود بايد تصميم بگيرند و اگر مطلبي را درست مي‌انگارند ساكت ننشينند و رئيس را مجبور به پذيرش آن كنند. نبايد همواره سايه به سايه كاركنان حضور داشت. اعتماد به نفس را نمي‌توان اين‌گونه به وجود آورد». اگر «ولش» رويكرد «پيروزي پايدار» را شامل نشست‌ها و هم‌انديشي‌ها در جنرال الكتريك به راه مي‌اندازد، هدف و هسته مركزي آن رشد فرهنگ مشاركت و بها دادن به انديشه و كشف ذخائر بهره‌وري و آفرينندگي است. اگر «پكارد» از بنيانگذاران شركت «هيولت- پكارد» به‌طور مداوم براي فهم پيشرفت پروژه‌ها به كارگاه‌ها و كارخانه‌ها سركشي مي‌كرد و اين روش را «مديريت براساس قدم زدن و حضور در محل» مي‌خواند به منظور فراهم آوردن محيطي است كه همه احساس كنند عضو خانواده بزرگ شركت هستند. اگر «اندي گرو» رهبر «اينتل» فرياد مي‌زند كه بايد ميز كار خود را ترك كنيم و به ميان كاركنان برويم و به تعبير خودش از «پيشگويان سازماني» يعني رده‌هاي خط مقدم كسب و كار سئوال كنيم به دليل آن است كه آنها دگرگوني‌ها را سريع‌تر مي‌بينند و بيشتر احساس آسيب‌پذيري مي‌كنند. بنابراين بايد محيطي را فراهم آورد كه به تعبير «هيولت»، كاركنان «كار كردن» را دوست داشته باشند. «كارلي فيورينا» برجسته‌ترين زن عرصه كسب و كار و رهبر موفق شركت «هيولت- پكارد»، رمز موفقيت بنيانگذاران شركت يعني «هيولت» و «پكارد» را در اين مي‌داند كه «آنها فهميدند كه اگر كاركنان را باور كنيم و در ايده‌ها و روياهاي آنها شريك شويم و اجازه دهيم كه از تمام استعداد خود بهره گيرند مي‌توانند كارهاي بس بزرگ انجام دهند».
مديريت دانش؛ راهبري كاركنان فرهيخته
تشويق و تنبيه؛ بستر توسعه انساني
«ماتسوشيتا» مقوله تشويق و تنبيه را فراتر از سطح فردي مي‌بيند و توسعه منابع انساني و رشد فردي و سازماني را در آن جست‌وجو مي‌كند: «اگر اشتباه يا غفلتي از كسي سر زد كه جايگاه شركت را به خاطره مي‌اندازد بايد او را توبيخ كرد. توبيخي از اين دست نبايد در سطح محدود انجام شود بلكه اين نيز بخشي از امانت اجتماع و رسالت عمومي شركت است. انتقاد و توبيخ با چنين نيتي ممكن است چشم برخي را براي اولين بار باز كند و راه رشد را براي آنان فراهم كند». «جك ولش» در شيوه رهبري خود به دادن فرصت مجدد معتقد بود و هيچ‌گاه كسي را براي عدم دستيابي به اهداف بلندپروازانه تنبيه نمي‌كرد، اما سرپيچي از درستكاري را نيز برنمي‌تابيد و جز اخراج، هيچ راه ديگري را انتخاب نمي‌كرد: «در جنرال الكتريك هيچ‌كس شغل خود را به خاطر يك فصل يا يك سال به هدف نرسيدن يا يك اشتباه از دست نمي‌دهد. تنها يك عامل به روشني فرصت تكرار نمي‌يابد و آن سرپيچي از درستكاري است. كسي كه به يك مورد از اين كارها دست بزند اخراج است».
اشتباه و شكست؛ زمينه رشد و پرورش
بهبود مستمر؛ حركت به پيش
انسان؛ محور ارزش‌هاي سازماني
منابع:
1. Konosoke Matsushita، "My Management Philosophy"، 6 th. Ed.، PHP، Singapore، 1978.
2. R. D. Jager، R. Ortiz، “In the Company of Giants”، 1997.
3. بيل گيتس، «كسب و كار بر بال و پر انديشه»، ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي‌نژاد، انتشارات فرا، 1379.
4. www.micrsoft.com/billgates
5. S. Smith، "Entrepreneur of the Millennium"، 1999.
6. اندي گرو، «تنها بي‌پروايان پايدارند»، ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي‌نژاد، انتشارات فرا، 1380.
7. J. H. Sheridan، "Andy Grove: Building An Information Age Legacy"، Industryweek، 1997.
ارسال مقاله توسط کاربر محترم سایت: sajedi
/ج
