ديدگاه پوياي برنامه راهبردي
مولف/مترجم: کنستانتين -سي –مارکيدز
مترجم : آزاد مجيدي سرنسري
مترجم : آزاد مجيدي سرنسري
مقدمه:
عناصر يک برنامه راهبردي پويا به نظرنويسنده عبارتند از:
- ايجاد تنوع داخلي "حتي با هزينه کردن ازقابليتها";
- اجازه دادن به مکانيسم بازار براي شناسايي کالاهايي که برنده مي شوند;
- پروراندن تنوع ;
- به کارگيري تجربيات جديد.
يادآوري پاياني اين است که : مسئولان اجرايي شرکتها بايد زمينه هاي تحول در صنعت خود را کاوش کنند و در جستجوي موقعيتهاي راهبردي باشند که مورداستفاده قرار نگرفته اند.فقط کساني که جرات کنارگذاشتن ايمني آشنا"آسودگي خاطر" و اقدام درجهت ناشناخته ها"تقبل ريسک " را دارند، آينده قابل تاملي خواهندداشت .
در اواخر سال 1988 ميلادي ، شرکت تازه تاسيس نسپرسو "NESPRESSO" از شرکتهاي فرعي نستله بود، تلاش مي کرد تا درمورد نحوه استفاده از فرصتهاي جديد مالي تصميم گيري کند. ژان پل گيلارد زماني مسئوليت گرفت که علي رغم فروش يکي از نوآورانه ترين محصولات جديد شرکت نستله ، شرکت با يک سري مشکلات مالي جدي مواجه بود. محصول نسپرسو، سيستمي بود که براي مشتري اين امکان را فراهم مي آورد تا يک فنجان قهوه اسپرسوي تازه را در منزل تهيه کند. هرچند که اين سيستم ازنظر ظاهري و نوع مصرف ساده به نظر مي رسيد، اما تهيه آن براي شرکت نستله بيش از ده سال به طول انجاميده بود.
استفاده از سيستم نسپرسو "NESPRESSO"آسان بود. کيسه قهوه درون دستگيره قرارداشت که از آنجا به درون دستگاه تزريق مي شد. عمل تزريق دستگيره به درون دستگاه ، باعث شکافته شدن قسمت بالاي کيسه قهوه مي گشت . بافشردن يک دکمه ، آب داغ تحت فشار، از ميان کيسه عبور مي کرد. نتيجه اين اعمال ، تهيه يک فنجان قهوه اسپرسوي خامه اي ، کف آلود و باکيفيت بالا بود.
اين محصول جديد در سال 1986 ميلادي معرفي شد. برنامه راهبردي اصلي نستله ،برقراري يک اقدام مشترک با يک شرکت پخش عامل در سطح کشور سوئيس به نام سوبال "SOBAL" براي فروش اين محصول جديد بود.اين اقدام مشترک دستگاهها را از يک شرکت سوئيسي ديگر و کيسه هاي قهوه را از نستله خريداري مي کرد و پس از آن همه چيز را به صورت يک سيستم توزيع مي کرد و به فروش مي رسانيد - يک محصول ، يک قيمت . دفاتر ورستورانها به عنوان مشتريان موردنظر قرار گرفتندو واحدي جداگانه اي درون شرکت نستله ايجادشد تا از اين اقدام مشترک حمايت به عمل آورد وخدمات رساني و نگهداري دستگاهها را به عهده گيرد.
تا سال 1988 آشکار بود که درآمد حاصله ازاين محصول جديد، مطابق با انتظارات نبوده است . ميزان فروش بسيار پائين تر از بودجه بود وهزينه ها به سبب مسائل مربوط به کيفيت ،درحال افزايش بودند. هنگامي که "گيلارد"به منظور تصميم گيري درمورد انجام و چگونگي تغيير وضعيت راهبردي شرکت فرعي انتخاب شد، مسئولان اجرايي شرکت نستله درنظرداشتند که عمليات را متوقف سازند. سوالهاي ذيل در بالاي فهرست "گيلارد" به چشم مي خورد:
آيا نسپرسو بايد کماکان دفاتر و رستورانها رابه عنوان مشتري مدنظر قرار دهد يا اينکه برمصارف خانگي و فردي که درآمد بالاتري ايجادمي کنند تمرکز داشته باشد؟
آيا نسپرسو بايد به تمرکز فعاليتها صرفا درکشور سوئيس ادامه دهد يا به ساير کشورهايي گسترش يابد که در آنها نيز قهوه اسپرسوموردعلاقه است گسترش يابد؟
آيا نسپرسو بايد به برنامه راهبردي خود مبني بر فروش توام قهوه و دستگاه مربوطه پايبند باشديا تنها بر فروش قهوه تمرکز داشته باشد؟
آيا سياست توزيع نسپرسو مناسب است يااينکه شرکت مزبور بايد يک روش توزيع جايگزين ، نظير سفارشات پستي را انتخاب کند؟
قلب و روح برنامه راهبردي
بدين سبب است که در هر صنعتي ، چندين موقعيت براي حيات وجود دارند که شرکتهامي توانند هريک از آنها را به کار ببندند. بنابراين ،ماهيت برنامه راهبردي آن است که موقعيتي راانتخاب کند که يک شرکت بتواند مدعي مالکيت آن باشد. موقعيت راهبردي ، صرفا مجموع پاسخهاي شرکت به سوالات زير است :
شرکت بايد چه کساني را به عنوان مشتري درنظر بگيرد؟
چه محصولات يا خدماتي بايد ازجانب شرکت به مشتريان موردنظر ارائه گردد؟
شرکت چگونه مي تواند اين امر را به طورشايسته به انجام برساند؟
برنامه راهبردي ، درگير انتخاب گزينه هايي قوي در سه بعد است : برکدام مشتريان تمرکزکند، چه محصولاتي را ارائه کند، و چه فعاليتهايي را انجام دهد. برنامه راهبردي مستلزم انتخاب است ، و شرکتي موفق است که موقعيت راهبردي مجزايي متفاوت از موقعيت رقبايش انتخاب کند.
شايع ترين علت شکست يک برنامه راهبردي ، ناتواني در انتخاب گزينه هايي آشکاردر اين سه بعد است . وقتي چنين وضعيتي پيش آمد، گيلارد انتخاب صحيحي را براي نسپرسوانجام داد - يا از روي خوش شانسي و يا از روي بصيرت - نسپرسو، مصارف خانگي را که بسيارپردرآمد بود به عنوان مشتري اصلي اش انتخاب کرد و به منظور توزيع کيسه هاي قهوه ، سفارشات پستي را برگزيد. درنتيجه اين انتخابها و ديگرتصميمات راهبردي نسپرسو به ميزان زيادي طي 5 سال بعدي ، رشد کرد. نکته اصلي داستان نسپرسو ساده است : قلب و روح برنامه راهبردي ، پرسيدن سوالات "چه کسي ، چه چيزي ، و چگونه "، ايجاد جايگزينها، و انتخاب اهداف و اعمال ويژه است .
براي اثبات بيشتر اين نکته ، مثال شرکت ادوارد جونز "EDWARD JONES" رادرنظربگيريد. اين شرکت با عايدات 1/1 ميليارد دلاري در سال 1997، در رتبه سي وچهارم بنگاههاي بزرگ حق العمل کاري ايالات متحده قرارگرفت . باوجود اين ، اين بنگاه يکي از سودآورترين بنگاهها در صنعت ايمني مواد فرار است که به سرعت روبه رشد است . از سال 1981 تاکنون ،اين شرکت ساليانه 15% به قواي واسطه اي خودافزوده است ، بدون آنکه هيچگونه مالکيتي براي خود فراهم آورد. هم اکنون اين شرکت به داشتن بيش از 2500 شريک مباهات مي کند.
همانگونه که توسط بسياري از ناظران خارجي ، ازجمله پيتردراکر استاد مديريت ،تشريح شده است ، اين بنگاه ، فدراسيوني ازواحدهاي موسسين بسيار خودمختار است که توسط مجموعه اي قوي از ارزشها و اعتقادات به هم پيوند خورده اند. دلالان شرکت جونز،واحدهاي موسسين هستند که در سراسر ايالات متحده پراکنده هستند. آنها در دفاتر کار يک نفره اي کار مي کنند که در جوامع کوچک واقع شده اند و محصولات اقتصادي انتخاب شده را به مردمي که در جوامع شان زندگي مي کنند،مي فروشند. آنان توسط يک اعتقاد فرهنگي مستحکم مبني بر اينکه شغل آنان ، ارائه توصيه هاي اقتصادي مناسب و درازمدت به مشتريانشان است ، حتي اگر اين کار درکوتاه مدت درآمدي نداشته باشد، با يکديگرمتحد شده اند. شعار "ابتدا مشتري " را تمامي کساني که در سيستم شرکت جونز کار مي کنند،به اجرا مي گذارند.
اين موضوع هميشه بدين شکل نبود. طي 50 سال گذشته ، اين بنگاه از سه مرحله تحول گذر کرد. اين بنگاه در اصل توسط جونزپايه گذاري شد تا يک بخش مالي باشد که بتواندتمامي نيازهاي مالي يک مشتري را برآورده سازد. در دهه 1960، نظر اين بخش به آرامي متحول شد و به يک "سيستم تحويل " براي مناطق روستايي ايالات متحده تبديل گشت . اين تحول به سبب نظر تد جونز "TED JONES" -پسر مالک اين شرکت - مبني بر تاسيس دفاترکوچک در جوامع روستايي و گسترش شرکت به شبکه اي متشکل از 200 دفتر بود. در آن زمان ادوارد جونز شروع به اختصاص دلالان به شهرهاي کوچک کرد "به جاي آنکه هرهفته يا هردو هفته يکبار دلالان را به آن مناطق بفرستد".ايده موردنظر آن بود که شرکت جونز را به يک شبکه توزيع براي فروش سهام شرکتها در مناطق روستايي تبديل کند.
سومين مرحله در تحول شرکت جونز درسال 1970 و پس از ورود جان باچمن به شرکت به عنوان مديرعامل ، اتفاق افتاد. در چيزي که اوآن را تحت عنوان "زمان تعريف کردن " براي شرکت تشريح مي کرد، به تبديل شرکت جونز به يک "بازرگان " اقدام کرد - يک خريدار مطلع براي مشتري نهايي . برطبق نظر باچمن ، تفاوت بين يک توزيع کننده و يک بازرگان ، بسيار قاطع است : يک توزيع کننده ، ساختاري در ارتباط بامحصول دارد و تلاش مي کند که فقطمحصولات سودآور را بفروشد. ازطرف ديگر،ساختار يک بازرگان حول مشتري نهايي است . اوبراي سرمايه گذار به صورت يک خريدار مطلع عمل مي کند و صرفا محصولاتي را که براي سرمايه گذار خوب باشند را انتخاب مي کند، يعني مخالف محصولاتي که براي دلال سودآوري دارند. بيشتر بنگاههاي سرمايه گذاري به دلالان به عنوان مشتريانشان نگاه مي کنند. ما اين کار رانمي کنيم . براي ما، مشتري سرمايه گذاري است که چکها را امضا مي کند.
اين ديدگاه مبني بر بازرگان بودن براي سرمايه گذاران منفرد، تمامي فعاليتهاي شرکت جونز را از سال 1980 تاکنون هدايت کرده است .همچنين اين ديدگاه ، برنامه راهبردي موفق فعلي شرکت را شکل داده است . برخي ويژگيهاي اين شرکت عبارتند از:
شرکت جونز، فقط سرمايه گذاران منفرد راموردنظر قرار مي دهد و محصولاتش را به آنان مي فروشد، و هرگز موسسات سرمايه گذاري رادرنظر ندارد;
بنگاه فقط محصولات انتخاب شده اي رامي فروشد. اين شرکت از فروش سفارشات عمومي ابتدايي که احتمال خطر زيادي دارند،انتخابها، يا سلف خري اجناس اجتناب مي کند;
شرکت جونز برخلاف رقباي اصلي اش که سهام داخلي شرکت خود را مي فروشند،محصولاتي را که مي فروشد خودش توليدنمي کند. اين شرکت فقط به عنوان توزيع کننده محصولات برخي از توليدکنندگان عمل مي کند;
اين بنگاه ، دفاتر کار يک نفره اي را در مناطق منتخب تاسيس مي کند. معمولا در جوامع کوچک يا مناطق ويژه اي درون شهرها که در آنها"حس زندگي اجتماعي " وجود داشته باشد;
شرکت جونز مشارکت را به نحوي حفظمي کند که دلالان احساس کنند مالک آن بنگاه هستند نه کارمند آن ;
اين شرکت همانند خانواده اي رفتار مي کند که ماموريتش کمک به افراد عادي در بکارگيري عاقلانه سرمايه شان است . چسبي که تمامي اين چيزها را متصل به هم نگاه مي دارد، فرهنگ قوي جونز است .
اينها،عناصر اصلي برنامه راهبردي موفقيت آميز جونز هستند. باچمن ميل دارد اشاره کند که هرکدام از اين عناصر، متضمن انواعي ازضرر و زيان تجاري هستند: "ما افراد سرمايه گذاررا به عنوان هدف برگزيديم ، نه موسسات سرمايه گذاري را. ما تضمينهاي خوب راخريداري مي کنيم و به مدت زيادي آن رانگهداري مي کنيم ، نه اينکه سعي در به حداکثررساندن دستمزدهاي انتقال داشته باشيم . به جاي داشتن دفاتر بزرگ در شهرهاي بزرگ ، دفاترکوچکي در جوامع کوچک دراختيار داريم تابراي مشتريان مناسب و راحت باشد. دفاتر مايک نفره هستند، نه اينکه پرسنل زيادي داشته باشند. ما محصولاتمان را خودمان توليدنمي کنيم ، بلکه فقط محصولات چندتوليدکننده محدود را به نمايش مي گذاريم . ما همه نوع محصولي را نمي فروشيم ، ما محصولات بي خطررا انتخاب مي کنيم . ما به جاي آنکه سعي درعمومي شدن داشته باشيم ، به صورت يک مشارکت باقي خواهيم ماند". شرکت جونز به مدت بيش از بيست سال به اين گزينه ها وفادارباقي مانده است .
بي همتايي ، ناپايدار است
بي ترديد، موفقيت ، از بکارگيري يک موقعيت راهبردي غيرموازي نشات مي گيرد.متاسفانه ، بي همتايي يک موقعيت براي هميشه به طول نمي انجامد! رقباي سختکوش ، نه تنها ازموقعيتهاي جذاب تقليد مي کنند، بلکه حتي مهمتر از آن ، موقعيتهاي جديدتري نيز همواره ظاهر مي گردند. يک موقعيت راهبردي جديد،صرفا يک ترکيب ديگري از سوالات "چه کسي -چه چيزي - چگونه " است - شايد يک مشتري جديد "سوال جديدي درمورد "چه کسي ""، يک موضوع ارزشي "سوال جديدي درمورد "چه چيزي ""، يا يک روش جديد توزيع يا توليد يک محصول "سوال جديدي درمورد "چگونه "".چنين موقعيتهاي جديدي ممکن است به تدريج باعث بروز چالشهايي درمورد غالب بودن موقعيتهاي موجود گردند.
اين وضعيت ، يکي پس از ديگري در صنايع مختلف اتفاق مي افتد: زماني که شرکتهاي نيرومند با موقعيتهاي راهبردي ظاهرايورش ناپذير، درمي يابند که از شرکتهاي نسبتاناشناخته اي که اساس حملات خود را بر ايجاد وبه کارگيري موقعيتهاي راهبردي جديد در صنعت موردنظر پي نهاده اند، شکست خورده اند. ظهور وسقوط شرکت زيراکس از سال 1960 تا 1990،اين نکته ساده ولي بسيار پراهميت را روشن مي سازد.
در دهه 1960، شرکت زيراکس با پيروي ازيک برنامه راهبردي موفق و خوب تعريف شده ،تصميم گرفت تا از طريق تمرکز بر دستگاههاي کپي طراحي شده براي نيازهاي با سرعت وحجم بالا، بازار ظهور و کپي را دردست بگيرد.اين امر باعث شد که مشتريان شرکت زيراکس ناگزير تحت عنوان شرکتهاي بزرگي که روش توزيع را خودشان انتخاب خواهندکرد، تعريف شوند: نيروي فروش مستقيم . همچنين شرکت زيراکس تصميم گرفت که دستگاههايش را بيش از آنکه بفروشد، آنها را اجاره دهد، يک انتخاب راهبردي که در مراحل اوليه رقابت با شرکت3Mخوب عمل مي کرد.
برنامه راهبردي شرکت زيراکس روشن ودقيق بود و مرزهاي مشخصي داشت . بي ترديد،منازعات و عدم توافقات درون شرکت ، در تعيين گزينه هاي راهبردي بنگاه اولويت داشتند. با اين حال ، تصميمات دشواري اتخاذ شد و اقداماتي نيز به انجام رسيد. شرکت به دليل داشتن يک موقعيت راهبردي ممتاز و همچنين بهره جستن ازمشتريان ، محصولات و فعاليتهايي که به خوبي تعريف شده بودند، به پيشرفتهاي بزرگي نائل آمد. طي دهه 1960 و اوايل دهه 1970، شرکت زيراکس توانست سرمايه اوليه را همراه با حدود20% سود، بازگرداند.
درحقيقت ، برنامه راهبردي زيراکس آن قدرموفقيت آميز بود که چندين رقيب جديد، ازجمله آي .بي .ام و کداک ، سعي مي کنند تا با پيروي ازهمان برنامه يا برنامه هاي مشابه ، وارد چنين بازارعظيمي بشوند.
برنامه راهبردي آنان اساسا اين بود که بابهتربودن از زيراکس و گوشه اي از بازار را تصرف کنند. براي مثال ، شرکت آي .بي .ام در سال 1970با دستگاه کپي I وارد بازار شد و سعي کرد تا بازاراجاره را در بخشهاي متوسط تا پرحجم رادردست بگيرد. در سال 1975 شرکت کداک بايک نوع دستگاه کپي به نام "EKTAPRINT 100"که دستگاهي با کيفيت بالا و قيمتي ارزان وجايگزيني براي دستگاههاي زيراکس بود، واردبازار شد و بخش پرحجم بازار را نشانه گرفت .
هيچ يک از اين شرکتهاي عظيم ، مبارزه بزرگي را در بازار دستگاههاي کپي ايجاد نکردند.آنان بنابه دلايل متعددي شکست خوردند، امابي شک ناتواني آنان در ايجاد يک موقعيت ممتاز، يکي از آن دلايل بود. برخلاف شرکت زيراکس ، هم شرکت آي .بي .ام و هم شرکت کداک در ايجاد يک موقعيت راهبردي ممتاز در اين صنعت شکست خوردند. درعوض آنان سعي کردند که از موقعيت شرکت زيراکس بهره برداري کنند و با تلاش درجهت شکست دادن زيراکس ،براي به دست آوردن سهمي از بازار مبارزه کنند.بادرنظر داشتن فايده انگيزه اوليه شرکت زيراکس ،شکست آي .بي .ام و کداک تعجب آور نيست .
برعکس ، شرکت کانن بازي را به گونه اي ديگر انجام داد. پس از آنکه در دهه 1960 شرکت کانن تنوعي را از دوربينهاي عکاسي به دستگاههاي کپي ايجاد کرد، اين شرکت بازار رابه مصرف کنندگان نهايي تقسيم کرد، و ضمن آنکه دستگاههاي کپي شخصي را براي افرادتوليد مي کرد، مشاغل کوچک و متوسط را نشانه گرفت . همچنين شرکت کانن تصميم گرفت که به جاي اجاره دادن دستگاهها، آنها را ازطريق يک شبکه واسطه گري به فروش برساند. درحالي که شرکت زيراکس بر افزايش سرعت دستگاههايش تاکيد داشت ، شرکت کانن تمرکز بر کيفيت وقيمت را به عنوان وجه افتراق خود برگزيد.برخلاف شرکتهاي آي .بي .ام و کداک ، شرکت کانن به طور موفقيت آميزي به بازار دستگاههاي کپي نفوذ کرد و طي بيست سال ، به عنوان پيشروبازار براساس حجم ، ارائه گشت . شرکت کانن بنابه دلايل متعدد به موفقيت دست يافت ، اما اين موفقيت بويژه بدين سبب بود که به جاي تلاش درجهت شکست دادن زيراکس ، موقعيت راهبردي ممتاز و به خوبي تعريف شده اي رابنانهاد.
ظهور مداوم موقعيتهاي جديد
تهاجم به بازارهاي برقرار شده ، توسطنوآوران راهبردي ، منجر به بروز نتايج قابل توجه زير شده است :
سهم شرکت کانن در تجارت دستگاههاي کپي ، طي حدود بيست سال ، از صفر به 35درصد افزايش يافته است .
شرکت کوماتسو سهم خود از بازار تجهيزات خاکبرداري را در کمتر از 15 سال ، از 10% به 52% رسانيده است .
روزنامه يو.اس .اي تودي که در سال 1982آغاز به کار کرد، در سال 1993 پرفروش ترين روزنامه آمريکا بود که روزانه بيش از پنج ميليون نسخه مي فروخت .
شرکت کامپيوتر دل "DELL"، در اواسط دهه 1980 کار خود را از يک خوابگاه دانشگاهي آغازکرد و در کمتر از ده سال ، بيش از 10% از بازارجهاني کامپيوترهاي شخصي را تسخير کرد.
شرکت فرست دايرکت "FIRST DIRECT"که در سال 1989 به عنوان اولين تلفنبانک در بريتانياآغاز به کار کرد، طي هفت سال فعاليت ، تقريبا700 هزار مشتري داشت . پيشرفتي که نشريات تجاري ، به عنوان درمان اعجازآميز صنعت راکدبانکداري از آن ياد کردند.
فروشگاه زنجيره اي STARBUCKS COFFEE که با 11 شعبه کار خود را آغاز کرد ودر سال 1987، فروش معادل 1/3 ميليون دلار به 280 فروشگاه داشت ، و طي پنج سال معادل 5/361 ميليون دلار فروش کرد. تعداد کنوني فروشگاهها درحال حاضر به 1600 واحد رسيده است .
شرکت DIRECT LINE در سال 1985 آغازبه کار کرد و طي ده سال ، يکي از بزرگترين بيمه گزاران اتومبيل در بريتانيا شد "2/2 ميليون بيمه شده ".
اين شرکتها، موفقيت سخت دست يافتني خود را از راههاي مشابهي به دست آوردند، يعني ازطريق شکستن فعالانه قواعدبازي درصنايع شان . نشان موفقيت آنها، نوآوري راهبردي بود: برقراري فعالانه موقعيتهاي راهبردي ممتازي که براي تغيير دادن سهم بازار يا ايجاد بازارهاي جديد، لازم بودند.
با ايجاد تغييرات در صنايع ، موقعيتهاي راهبردي جديد، به مبارزه با موقعيتهاي موجودبرمي خيزند. تغيير در شرايط صنعت ، نيازها ياترجيحات مشتريان ، آمارهاي موجود، فناوري ،سياستهاي دولت ، رقابت ، و شايستگي هاي خودشرکت ، فرصتها و استعدادهاي جديدي را براي برقراري قوانين جديد ايجاد مي کنند. جايگاههاي موجود گسترش مي يابند درحالي که سايرين مي ميرند، جايگاههاي جديدي ظاهر مي شوند،بازارهاي بزرگ به قطعات "يا جايگاههاي "جديدي تقسيم مي شوند، جايگاههاي "کهنه "يکپارچه مي شوند تا بازارهاي جديدي را تشکيل دهند، و غيره . اين پويايي در هر صنعتي رخ مي دهد.
حال فرض کنيد که شرکت شما بخواهد واردرقابت در صنعت خود بشود. بگذاريد بگوييم که شرکت شما، موقعيت بسيار خوبي را در بازاربزرگ به دست آورده است . شرکت شما داراي رقباي زيادي در بازار است و در پيرامون شما،بازيگران متعددي وجود دارند. درحالي که شمادرحال رقابت با رقباي اوليه خود هستيد،مي دانيد که جايگاههاي جديدي در شرف ايجادهستند و شما مي خواهيد مطمئن شويد که شرکتتان اين فرصتهاي جديد را از دست نخواهدداد. اما از ميان هزاران جايگاه جديد، شناسايي يک جايگاه مولد کار دشواري است ; لذا ميزان رشد و اندازه احتمالي شرکت ، پيش بيني مي شود.درضمن ، اگرچه فروش شرکت شما درحال افزايش است ، يک جايگاه پيروز پيدا مي شود -رشد آن ، ناشي از ايجاد يک بازار کاملا جديداست . چنين پيشرفتهايي ، توانايي شما را در درک ميزان بزرگي مشکلي که شرکتتان با آن مواجه است ، دچار اشکال مي کند. در چنين وضعيتي شما چه مي توانيد بکنيد؟
آماده شدن براي موضوعي ناشناخته
گزينه يک : نوآور شويد. رقباي ايجاد شده مي توانند بطور فعال ، نوآوري راهبردي بعدي رادر يک صنعت به وجود آورند. درست همانطوري که سرهم سوارکردن محصولات موجود درهنگام ايجاد نسل بعدي محصولات قابل پذيرش است ، شرکتها نبايد درسرهم گذاشتن يک موقعيت راهبردي موجود براي ايجاد "نسل بعدي " موقعيت به خود ترديد راه دهند. اين کاردشوار است اما غيرممکن نيست . ازنظر عملي ،يک شرکت بايد نگرش "صحيحي " را ترويج کند، اما همچنين بايد خودش را نيز سازماندهي کند تا بطور موثري در تجارت موجود بتواندرقابت کند و درعين حال ، از فناوريها و ايده هاي نوين تجربه داشته باشد. موضوعات نو و کهنه چطور مي توانند بطور قاعده اي همزيستي داشته باشند؟ اين امر مستلزم ايجاد يک سازماندهي دوجانبه است که وظيفه دشواري است . UTTERBACK نيز با تاکيد به اين نکته اشاره مي کند: "بنگاهها در رابطه با پيشرفت وگسترش حيات خطوط توليد سودآور، به خودبدهکارند. اينها باعث ارائه جريان مهم سرمايه واتصال به مشتريان موجود مي شوند. آنها سرمايه موردنياز محصولات آينده را تدارک مي بينند.درهمين حال ، مديران نبايد نسبت به دفاع ازتعهدات اصلي براي ابتکارات جديد غفلت کنند.بطور معمول ، مديران ارشد توسط دو نيروي مخالف و مسئول کشيده مي شوند: آنهايي که خواستار تعهد به موضوعات قديمي اند و آنهايي که از آينده دفاع مي کنند. متاسفانه ، طرفداري باعث تخمين زيادتر از حد ظرفيت بازار نسبت به خطوط توليد جديد، و تخمين کمتر ازحدهزينه هاي آنها مي شود. پس مديريت بايد تعادل مناسب ميان حمايت از پيشبرد توسعه ، و تعهد به نوآوريهاي جديد و ثابت نشده را بيابد. درک واداره اين تمايل ممکن است به خوبي بتواندبرندگان نهايي را از بازندگان تشخيص دهد.
گزينه دو: نوآوري شخص ديگري را به کار ببنديد.اقبال در آن است که يک شرکت تاسيس يافته ،منبع نوآوري راهبردي بعدي نباشد. براي هررقيبي ، صدها داوطلب يا موسس سعي دربه وجود آوردن نوآوري "بزرگ " بعدي دارند، واحتمال دارد که يکي از آنها موفق بشود. با اين حال ، يک رقيب بايد متوازن نگاه داشته شود وآماده بهره برداري از نوآوريهاي ظاهرشده باشد.اما "آماده بودن " بر چه چيزي دلالت مي کند؟
آماده بودن
آنها فاقد رقابتهاي مرکزي لازم براي بهره برداري از نوآوري هستند.
آنها آخرين استفاده کنندگان هستند و با اولين نشانه وجود يک مشکل ، نوآوري را رها مي کنند.
آنها گرفتار روشهاي مرسومشان در زمينه رقابت هستند، رقابتهاي مرکزي آنان ، به استحکام مرکزي تبديل شده است .
آنها هنگام بکارگيري يک فن آوري جديد،بطور موثر انتقال سازماني از کهنه به نو را اداره نمي کنند. اين بدان معناست که به منظور کسب آمادگي براي نوآوري راهبردي اجتناب ناپذيري که بازار يک شرکت را دچار گسستگي مي کند،يک سازمان بايد:
1 - پيش از بروز يک بحران ، سيستم مراقبت اوليه اي را به منظور شناسايي نقاط تغيير، ايجادکند. بنگاهها بايد به منظور تشخيص زود هنگام اينکه آيا يک موقعيت راهبردي جديد بازار آنان راناپايدار مي سازد يا خير، توانايي خود را افزايش دهند. موثر ترين روش براي انجام چنين کاري ،مراقبت منظم از نشانگرهاي راهبردي ، به جاي مراقبت از سلامت مالي است . يعني هدايت نشانگرهاي کارايي يک شرکت ، نظير روحيه کارمندان ، رضايت مشتريان ، و بازخورتوزيع کننده . همچنين رقباي مستقلي را که درجايگاههاي کوچک عمل مي کنند يا به نظرمي رسد که قواعد بازي در صنعت را زير پامي نهند، نشانه گذاري کنند. به علاوه ، افرادنزديک به بازار را تشويق کنند که بطور فعال مراقبت را انجام دهند و تغييرات بازار را به تصميم گيرندگان گزارش کنند. بطور متناوب ،حس جهت دهي قدرتمندي ايجاد کنند،پارامترهايي را برقرار سازند که مردم بتوانند درون آن مانورکنند، و سپس آنان را براي عمل کردن ،صاحب قدرت کنند. بطور خلاصه ، توانايي شناسايي زودهنگام تغييرات را افزايش دهند.
2 - از سکون فرهنگي و ساختاري جلوگيري کنيد. فرهنگي را ترويج دهيد که از تغييرات استقبال کند و آماده پذيرش يک نوآوري راهبردي جديد باشد، حتي اگر آن نوآوري باعث گسستگي وضع موجود شود. شرکتهاي تاسيس يافته ، اغلب زمان زيادي را منتظر مي مانند تا يک نوآوري را به کارگيرند. دلايل متعددي براي اين امر وجود دارد- عدم قطعيت نسبت به اينکه آيااين نوآوري قرين موفقيت خواهد بود يا نه باايجاد فرهنگي که از تغييرات استقبال کند وتجربه و يادگيري را تشويق کند، ممکن است موانع نوآوري رفع شوند. چنين فرهنگي مي توانددر صورتي که مديريت ارشد، "شوک به سيستم "را به کار گيرد تا کارمندان را آماده تغيير کند،پيشرفت بيشتري بنمايد.
3 - فرآيندهايي را ايجاد کنيد که اجازه بکارگيري تجربيات جديد را بدهند. نوآوريهاي جديد به سرعت به کار گرفته نمي شوند زيرا به عنوان روشهاي پيروز شناخته نشده اند. اگر تجربه باعث آشکار شدن استعداد يک نوآوري جديد بشود،هر شرکتي مايل خواهد بود که آن را به کار ببندد.تجربه ، فرآيندي است که "آندروگرو" از شرکت اينتل ، اصطلاح "حاکميت بي نظمي " را براي آن به کار مي برد هنگامي که مردم ايده هاي جديدي را کشف مي کنند تا اطلاعات کافي براي قادرساختن بنگاه در تصميم گيري جمع آوري شود.
4 - با قابليتهاي مورد نياز، آماده باشيد. با ايجادقابليتها و مهارتهاي مناسب ، آماده بکارگيري موقعيت جديد شرکت باشيد. متاسفانه گفتن اين مطلب آسانتر از عمل به آن است .
در صورت مواجهه با عدم قطعيت ، بهترين کاري که يک بنگاه مي تواند انجام دهد، ايجادتنوع داخلي "حتي با هزينه کردن از قابليت "، واجازه دادن به مکانيسم بازار براي شناسايي کالايي است که برنده مي شود. با پروراندن تنوع ،يک شرکت رقابتهاي مورد نياز خود در آينده رانيز ايجاد مي کند. ايجاد و اداره تنوع داخلي ، ذاتاکار دشواري است . اما در صورتي که سازمان درمعرض آموزش قرار داشته باشد، قابل دسترسي است .
5 - انتقال را اداره کنيد. سرانجام ، يک شرکت بايد انتقال به يک موقعيت راهبردي جديد رااداره کند. دو موضوع در اينجا دخيلند:
ابتدا اينکه ، سازمان بايد بطور واضح تصميم بگيرد که آيا موقعيت جديد را به کار خواهد بست يا خير.
دوم آنکه ، شرکت بايد مطمئن شود که "نو" و"کهنه " بطور منظم همزيستي مي نمايند: هرنوآوري ، با خاصيت کوچک بودن حوزه مربوطبه شرکت موجود، توجه اندک و منابع محدودي را دريافت مي کند، مگر آنکه مورد حمايت قرارگيرد. راه حل اين مسئله ، ايجاد يک واحدسازماني مجزا براي موقعيت جديد و جلوگيري از خفقان آن است . افراد اختصاص داده شده اي که آن را به عنوان "بچه شان " در نظر مي گيرند،براي آن خواهند جنگيد.
بطور خلاصه ، يک شرکت مي تواند با ايجادتوانايي تشخيص زود هنگام يک نوآوري ، باترويج محيطي که از تغييرات استقبال مي کند، باايجاد فرآيندهايي که اجازه تجربه کردن ايده هاي جديد را مي دهند، و با ايجاد مهارتهايي که باعث بکارگيري موقعيت جديد مي گردند، مي تواندآماده بهره برداري از تغييرات راهبردي شود.
عناصر يک برنامه راهبردي پويا
منبع: ENGINEERING MANAGEMENT WINTER. 1999
http://emodiran.com
ماهنامه تدبیر، شماره 198
ارسال توسط کاربر محترم سایت : esfahaniran88
/ج
