نقاط مشترک را برجسته کنید
بسیاری از شرکت ها تلاش کرده اند تا شفافیت تصمیمات مبتنی بر هوش مصنوعی را هم برای تأمین نیازهای نظارتی و هم برای تسهیل اعتماد به بینش هوش مصنوعی، به ویژه هنگامی که با اعتقادات دیرینه مغایرت داشته باشند، فراهم کنند. با این حال، یک سازمان آمریکای شمالی فراتر از پرداختن به کارهای گسترده فنی و مدیریتی لازم برای توضیح نتایج هوش مصنوعی، دریافت که صرفاً به اشتراک گذاشتن مواردی که هوش مصنوعی دانش و مهارت کارمندان را تأیید می کند، می تواند اعتماد بیشتر به این فناوری را تقویت کند - اولین گام مهم برای جذب همه کارمندان شکل دادن به چگونگی استفاده از هوش مصنوعی در سازمان آنهاست. رهبرانی که به طور فعال هم برای ایجاد تقاضا و هم برای برآورده ساختن آن تقاضا کار می کنند، می توانند سازمان های خود را در جهت تحقق بخشیدن به حداکثر توانایی بالقوه هوش مصنوعی قرار دهند.رهبران سازمان با مواجهه با محدودیت های بودجه ای مستمر، می خواستند کارکنان خود را با بینش بیشتری در مورد تصمیمات مربوط به زنجیره تامین و خرید توانمند کنند، به این ترتیب آنها می توانستند تصمیمات خود را بهتر عملی کنند و بیشترین تأثیر را در بودجه های موجود داشته باشند. به طور سنتی، مدیران در سیلوها کار می کردند و برای هر یک از مناطق عملکردی خود بهترین تصمیم را می گرفتند. اما از آن جا که هیچ کس دیدگاه جامعی نداشت، آنها قادر به ارزیابی و تعیین تأثیر احتمالی هر تصمیم معین بر کل زنجیره تأمین نبودند.مدیران از نظر مفهومی با استفاده از هوش مصنوعی برای پیش بینی تأثیرات پایین دستی‌ای که تصمیمات آنها ممکن بود داشته باشد، آماده بودند، و تشخیص می دادند که عدم قدرت دید پایان به پایان، کار آنها را دشوارتر می کند و در نهایت می تواند باعث شود که تصمیمات، کمتر بهینه باشند. با این وجود این روند عملی نشد تا زمانی که مدیران دیدند که این ابزار چندین روند اساسی را که مدت ها بود باور داشتند که درست هستند (اما نمی توانستند ثابت کنند) تأیید می کند، که در آن موقع آنها واقعاً درگیر شدند. آنها شروع به پرسیدن سؤالات بیشتر کردند تا بتوانند نحوه کارکرد این فناوری را بهتر بفهمند و این که چگونه ممکن است از آن برای مقابله با سایر چالش های بالقوه خود استفاده کنند. این امر منجر به درخواست برای آموزش اضافی هوش مصنوعی شد، که به نوبه خود، به مدیران نیرو می داد تا ایده هایی را برای موارد استفاده جدید بیان کنند.
مزایا را شخصی سازی کنید
در حالی که مشاغل معمولاً نیاز به وجود فرایندهایی را ارزیابی می کنند که ارزش بالقوه هوش مصنوعی را برای سازمان ارزیابی می کنند، آنها همچنین باید اطمینان حاصل کنند که هوش مصنوعی ارزش مستقیمی را برای کارمندان فراهم می کند. برقراری ارتباط با این ارزش می تواند کمک کند هوش مصنوعی از کاری که "آنها" (متخصصان فنی) انجام می دهند به کاری که "ما" (مثلاً رهبران خط، کارگران دانش و کارکنان خط مقدم) انجام می دهیم تغییر شکل دهد. پس از ارائه یک سیستم جدید و بهینه سازی فروش مبتنی بر هوش مصنوعی برای افزایش ماندگاری مشتری، COE تجزیه و تحلیل در یک شرکت شیمیایی تأثیر پیش بینی شده هر اقدام را در پرداختی های خالص برای آن دسته از نمایندگان فروش که از آن استفاده کرده اند، کمی کرد. هنگام به اشتراک گذاشتن بازخورد، معاونین فروش منطقه ای به طور قریب به اتفاق اظهار داشتند که برقراری ارتباط در این زمینه نقش مهمی در افزایش پذیرش کاربر نهایی در سازمان فروش جهانی شرکت دارد، زیرا نمایندگان آنها می توانند بفهمند که استفاده از این فناوری به نفع آنها است.یک توزیع کننده خودرو از یک خبرنامه ماهانه در مورد چگونگی استفاده از تجزیه و تحلیل در شرکت استفاده می کرد (که برای کلیه رهبران مشارکت شرکت در تحول هوش مصنوعی شرکت، مدیران فروش منطقه ای و رهبران سازمانی ارسال می شد) تا نتایج حاصل از ابزار جدید حفظ مشتری را به اشتراک بگذارد. از آن جا که کارمندان می بینند چگونه می توانند از هوش مصنوعی برای حل چالش های روزمره خود استفاده کنند، تقاضا برای موارد استفاده از هوش مصنوعی افزایش می یابد و موفقیت ها هیجان را در بین همه گسترش می دهد. تیم مربوط به این ابزار در حال آزمایشی پایلوتی بود که پیش بینی می کرد چه زمانی مشتری از سفارش محصولات خود در همان سطحی که همواره داشته است خودداری می کند. هر هفته، خبرنامه سطح ریسک هر نماینده فروش شرکت کننده در پایلوت را نشان می دهد، و نمایندگان فروش را قادر می سازد زود اقدام کنند و روند پیشرفت خود را کنترل کنند. با استقرار این ابزار، سیستم مدیریت ارتباط با مشتری این شرکت این سطوح ریسک را ادغام کرد. بنابراین نمایندگان فروش به راحتی می توانند آنها را در فعالیت های روزمره خود بگنجانند. این کار نه تنها هیجان سیستم جدید هوش مصنوعی را به دنبال داشت بلکه تقاضا برای ابزاری برای جایگزین کردن محصول مبتنی بر هوش مصنوعی را نیز در پی داشت که این به این نمایندگان کمک می کرد با موفقیت مشتریان خود را به محصولات جدید منتقل کنند در حالی که محصولات قدیمی دیگر در دسترس نبودند.
تحریک کارمندان و هیجان داشتن درمورد هوش مصنوعی برای کمک به آنها در تبدیل شدن به بخشی از کار و آماده سازی آنها برای تغییرات پیش رو مهم است زیرا پس لرزه های ناشی از بحران COVID-19 همچنان مدل های تجاری را که قبلاً هم با اختلال قابل توجهی روبرو بودند، به هم ریخته است.
انجام این کار همچنین می تواند به یک چرخه با فضیلت منجر شود که می تواند راه را برای دستیابی به تغییرات گسترده و تحول آفرین که برای تبدیل شدن به یک سازمان پر رونق مجهز به هوش مصنوعی ضروری است، هموار سازد. از آن جا که کارمندان می بینند چگونه می توانند از هوش مصنوعی برای حل چالش های روزمره خود استفاده کنند، تقاضا برای موارد استفاده از هوش مصنوعی افزایش می یابد و موفقیت ها هیجان را در بین همه گسترش می دهد. این هیجان می تواند سرمایه گذاری بیشتر در مورد استعداد و داده های هوش مصنوعی را تشویق کند، که به نوبه خود موفقیت ها و شادی بیشتری را در بین کارمندان ایجاد می کند. در نهایت، این چرخه به نقطه اوج می رسد در جایی که یک "کشش" طبیعی برای هوش مصنوعی وجود دارد و کل سازمان درگیر و مشغول می شود.
به هر حال، با شتاب گرفتن این چرخه، شرکت ها به احتمال زیاد شاهد خواهند بود که جعبه های پیشنهادی تجریدی آنها با ایده های مورد استفاده جایگزین می شود و تقاضا به سرعت از مشکل دسترسی به منابع پیشی می گیرد. با شروع به جمع آوری ایده های هوش مصنوعی آماده ارائه، کاهش حرکت و از بین بردن اشتیاق کارمندان آسان است. در نتیجه، با دمکراتیزه کردن سازمان های هوش مصنوعی، بسیار مهم است که در پشت صحنه، آنها به طور همزمان به تغییرات فرهنگی، سازمانی و فناوری لازم برای مقیاس گذاری هوش مصنوعی بپردازند. در حالی که مشاغل معمولاً نیاز به وجود فرایندهایی را ارزیابی می کنند که ارزش بالقوه هوش مصنوعی را برای سازمان ارزیابی می کنند، آنها همچنین باید اطمینان حاصل کنند که هوش مصنوعی ارزش مستقیمی را برای کارمندان فراهم می کند. رهبرانی که به طور فعال هم برای ایجاد تقاضا و هم برای برآورده ساختن آن تقاضا کار می کنند، می توانند سازمان های خود را در جهت تحقق بخشیدن به حداکثر توانایی بالقوه هوش مصنوعی قرار دهند - و کارکنان خود را در موقعیت بهتری برای رسیدن به این توانایی های بالقوه خود قرار دهند.
منبع: بنیامین چیتام، الکس کوزماس، نهال مهتا، دروو شاه، Mckinsey
