بانک و بانک داری چیست؟
نويسنده: حميدرضا نعمتيان
مقدمه
به همين دليل از بهبود كيفيت خدمات بانكي ، به عنوان يك فرهنگ در سرتاسر بدنه بانكهاي پيشرو حمايت مي شود. راهبرد بلندمدت و اصلي در تمام بانكهاي موفق در سرتاسر جهان، «در مركز كسب و كار قراردادن مشتريان است». بانكهاي ايراني نيز از اين قاعده مستثني نيستند چون در تلاش براي افزايش سهم خود از كل بازار خدمات بانكي، آن بانكي موفق تر خواهد بود كه به راهكار بهبود كيفيت خدمات بانكي به عنوان يك راهبرد توجه كند نه يك طرح تاكتيكي، بنابراين، لازم است
تا با تحليلي آسيب شناسانه، عواملي كه برعدم ارتقاي كيفيت خدمات بانكي در ايران موثر بوده اند را شناسايي كرده و براي رفع اين عوامل، راه حلهايي پيشنهاد كنيم و آنها را عملي سازيم. هرچند معتقديم كه براي حل يك مشكل راهكار يگانه اي وجود ندارد.
اين نوشتار با هدف معرفي شكافهاي كيفيت خدمات بانكي و شناسايي متغيرهاي موثر در هر شكاف تهيه شده است كه در نهايت پيشنهاداتي براي رفع اين شكافها از نظر خواهد گذشت.
1 - كيفيت كالا - كيفيت خدمات بانكي
براي درك بهتر مفهوم كيفيت خدمات (SERVICE QUALITY) ابتداآن راتعريف مــي كنيم:
الف - كيفيت خدمت: اندازه و جهت مغايرت بين ادراك مشتري از خدمت و انتظارات او (گرونروس 2001)؛
ب - كيفيت خدمت: قضاوت همه جانبه مشتري درباره ماهيت برتر خدمت نسبت به خدمات مشابه با مزيتهاي برجسته آن (زيتمال 1987)؛
ج - كيفيت خدمت: ميزان سازگاري سطوح مختلف خدمت با انتظارات مشتري (لويس و بومز 1983)؛
د - كيفيت خدمت: سازگاري پايدار با انتظارات مشتري و شناخت انتظارات مشتري از خدمت خاص (پاراشورامان 1993).
كيفيت خدمت در بانكها نقش مهمي را ايفا مي كند چون كيفيت خدمت برتر تنها يك استراتژي انتخابي يا اختياري نيست بلكه كيفيت خدمت برتر دقيقاً وجه تمايز بين بانكهاي موفق و بانكهاي ناكارا است. تمام اموري كه امروزه آنها را بانكداري مجازي اطلاق مي كنيم در جهت دستيابي به كيفيت خدمت برتر انجام پذيرفته است. اموري نظير نصب ماشين هاي خودپرداز چندكاره، تلفن بانك، بانكداري شخصي، همگي با هدف بهبـود كيفيت خدمت صورت مي پذيرد. بنابراين، مي توان از كيفيت خدمت به عنوان مغزافزار عمليات بانكي نام برد.آگاهي از مفهوم كيفيت خدمت و تلاش براي بهبود آن به ارائه خدمات با كيفيت در بانك منجر شده و از طريق افزايش سطح كيفيت خدمات مي توان افزايش رضايتمندي مشتريان را انتظار داشت. پس، كيفيت خدمت به عنوان يك مقياس يا عامل سنجش رضايتمندي مشتري مطرح مي شود.
2 - مديريت كيفيت خدمات بانكي
الف - چرا مديران از سرمايه گذاري برروي كيفيت خدمات هراس دارند؟ ريشه اين هراس بيش از آنكه مخالفت نهادينه اي باشد، يك مسئله رواني و ذهني است. مديران اغلب براين باورند كه ارتقاي كيفيت خدمات بانكي با هدف رسيدن به 100 درصد كيفيت غيرممكن است. پس بانك به خود مي قبولاند كه اشتباهاتي به وقوع خواهد پيوست و اجازه بروز اين اشتباهات به طور ضمني صادر مي شود. از لحاظ رواني مواجهه با بروز بهترين عملكردها درست قبل از شروع آن ايجاد مي شود. ارائه مثالي اين امر را شفاف تر مي سازد. تصور كنيد برج مراقبت يك فرودگاه بين المللي بزرگ با صدپرواز در روز براي خود سطح 99 درصد كيفيت را قائل شود. بديهي است كه به طور متوسط هرروز يك پرواز يا سقوط خواهد كرد يا در خانه هاي اطراف فرودگاه خواهد نشست، يا با ساير هواپيماها برخورد مي كند. آيا اين تفكر قابل قبول است؟ بديهي است كه به دنبال سقف 100 درصد كيفيت در اين برج خواهيد بود. در اين هنگام است كه عملكرد كاركنان برج مراقبت خوب ارزيابي مي شود. حال چرا بانك نبايد به چنين درصدي در كيفيت خدمات خود دست پيدا كند؟
ب - چرا فرايندهاي بهبود كيفيت خدمات بانكي 100 درصد موفق نيستند: دقيقاً هنگامي كه برنامه كيفيت يا خدمتي با كيفيت بالا مطرح مي شود بانك به اين نتيجه مي رسد كه اين برنامه ها يا خدمات موفقيت آنچناني نداشته است. اين واضح است، چون صبر و پشتكار به اندازه كافي وجود ندارد و همه به دنبال نتايج آن و موفقيتهاي شگرف هستند. مشكل، نحوه نگرش بانك به بهبود كيفيت خدمات است. چون در اغلب موارد به اين برنامه ها به عنوان برنامه هاي كوتاه مدت نگريسته مي شود كه تنها دغدغه مديران بانك است. در مواقعي كه ديد كل نگر به پديده كيفيت خدمات بانكي وجود ندارد ، براي برخي مديران، بهبود كيفيت تنها يك موضوع مربوط به زمان سنجي و كارسنجي است. براي عده اي كيفيت به معناي سرمايه گذاري در تجهيزات جديد است. تعدادي كيفيت را تنها برنامه هاي آموزشي كاركنان مي دانند و گروهي كيفيت را معادل نظام پاداش دهي در نظر مي گيرند. اگرچه تمام موارد فوق اجزاي فرايند بهبود كيفيت هستند اما به شكلي مجزا، هريك به تنهايي مي توانند فرايند بهبود كيفيت را به مسير انحرافي بكشانند.
بهبود كيفيت خدمات بانكي تنها يك برنامه خاص نيست بلكه كيفيت يك برنامه دائمي و مستمر است. كيفيت در واقع با شناخت افرادي آغاز مي شود كه بانك براي بهبود كيفيت خدمات به آن نيازمند است و به وسيله مديران چنين فضايي حفظ و نگهداري مي شود. تقويت كيفيت يا بهبود آن و در مفهومي عامتر مديريت فرايندهاي مربوط به كيفيت در واقع يك برنامه استراتژيك است كه نيازمند توجه دائمي مديران ارشد بانك است.
ج - رويكرد تجزيه و تحليل شكاف: براي كمك به شناخت مديران از كيفيت خدمات بانكي و چگونگي ارتقاي كيفيت، در سال 1998 توسط (BERRY) مدلي ارائه شد و آن را مدل تجزيه و تحليل شكاف (GAP ANALYSIS MODEL) نام گذاشت. (شكل 1) در اين مدل، مشكلات موجود برسر راه مديران در مسير ارتقاي كيفيت خدمات بانكي گنجانده شده است. مدل مذكور بيانگر آن است كه كيفيت خدمات بانكي چگونه ايجاد مي شود. قسمت فوقاني مدل مربوط به پديده هاي خاص مشتري و قسمت تحتاني آن به پديده هاي مربوط به بانك است. خدمات مورد انتظار در واقع تابعي از تجربيات قبلي مشتري و نيازهاي شخصي اوست ، در ضمن تبليغ شفاهي نيز بر خدمات مورد انتظار مشتري موثر است. آخرين شكاف كه در واقع شكاف بين خدمات مورد انتظار و خدمات ادراك شده است در واقع ماحصل ساير شكافهاي چهارگانه است. كه طي فرايند بروز شكافها به وقوع پيوسته است.
مديريت شكافهاي كيفيت
- عدم توجه كافي به اطلاعات و داده هايي كه از پژوهش در بازار به دست مي آيد و نيز اطلاعاتي كه بعد از تجزيه و تحليل تقاضاي مشتريان ايجاد مي شود؛
- عدم توجه به اطلاعات ارائه شده درباره انتظارات مشتريان؛
- تجزيه و تحليل ناكافي و ناكارآمد بر روي تقاضاي مشتريان؛
- نامطلوب يا ناكافي بودن اطلاعات ارسالي به مديريت بانك.
لايه هاي متعددي از بانك، راه ارسال اطلاعات صحيح به مديريت را سد مي كنند و يا اطلاعات را به نفع خود تغيير مي دهند.براي برطرف كردن اين شكاف، راه حلهاي متفاوتي وجود دارد.اگر مشكلات به دليل سوء مديريت به وجود آمده باشند، يكي از راهها،
تعويض مدير است. يا مي توان دانش مديريت در مورد خصوصيات و ويژگيهاي رقباي خدمت را بهبود داد. اغلب اما نه هميشه، راه دوم مناسب تر است زيرا اغلب مشكلات اين شكاف به دليل عدم شايستگي مدير اتفاق نمــي افتد بلكه به دليل فقدان دانش ناسب نزد مدير در مورد طبيعت رفتاري خدمات و رقابت بين مديران اتفاق مي افتد.قسمتي ديگر از راه حل ، بهبود پژوهش حمايت از ژوهشهاي علمي و مقتضي است كه با هدف شناسايي نيازها ، انتـظارات و خواستــه هاي مشتريان از خدمتي انجـــام مـي گيرد كه شركت ارائه مي كند. اطلاعاتي كه واقعاً از بطن بازار (جايي كه مشتريان و رقبا هستند) به دست آيد اغلب داده هاي قابل توجهي را ايجاد مي كند. همين طور اطلاعاتي كه در داخل سازمان جاري است، ممكن است در قسمتهاي موثري مورد استفاده قرار گيرد. بنابراين ، اقدام مقتضي ديگر ايجاد كانال باز اطلاعاتي است كه همگان از طريق آن به اطلاعات دست اول دسترسي پيدا كنند.
شكاف 2 - شكاف مشخصات و ويژگيهاي كيفيت خدمت: بروز اين شكاف به اين معني است كه مشخصات و ويژگيهاي كيفيت خدمت با ادراك و تصور مديريت در مورد انتظاراتي سازگار نيست كه از خدمات بانك وجود دارد. اين شكاف بنابه دلايل زير به وقوع مي پيوندد.
- اشتباه در طراحي خود خدمت يا ناكافي بودن رويه هاي طراحي؛
- اعمال مديريت اشتباه هنگام طراحي خدمت؛
- فقدان هدفگذاري شفاف در بانك هنگام طراحي خدمت با كيفيت؛
- حمايت ناكافي از طراحي خدمات با كيفيت از جانب مديران.
تعجيل در ارائه خدمات به بازار بدون آنكه در يك تست اوليه تمام رويه ها سنجيده شوند و رفتار مشتريان هنگام استفاده از آن بررسي شود.بسته به اندازه و حجم اولين شكاف (شكاف ادراكي) ، پتانسيل مشكلات مربوط به طراحي و برنامه ريزي متفاوت خواهد بود. بااين وصف، حتي در وضعيتهايي كه اطلاعات و داده هاي كافي و مناسبي در سازمان در مورد انتظارات مشتريان وجود دارد ممكن است طراحي مشخصات و ويژگيهاي كيفيت خدمات با مشكل مواجه شوند. دليل منطقي ، آن است تعهد واقعي به كيفيت خدمت در بين مديران ارشد، وجود ندارد. چون كيفيت به عنوان بالاترين و مقدم ترين اولويتهاي سازمان درنظر گرفته نشده است. يك راه حل منطقي در چنين وضعيتها اين است كه اولويتهاي سازمان را تغيير دهيم. ايجاد كيفيتي كه مشتريان آن را درك كنند امروزه ديگر امري حياتي در سازمانها تلقي مي شود. بخصوص سازمانهاي خدماتي و اين دليل آن است كه تعهد به كيفيت بايد در راس اولويتهاي چنين سازمانها قرار گيرد.البته بايد از طراحي خدمات در مراكز ستادي بانك بدون آنكه توسط كاركناني كه مستقيماً با مشتريان سروكار دارند، آزمايش مقدماتي شود خودداري كرد. چنين رويه هايي در اكثر مواقع با شكست دچار شده است. چون هنگام استقرار اين رويه ها در بانك از طرف كاركنان خط مقدم (شعبه ها) با مقاومت مواجه خواهد شد. اين مقاومت يا از اثربخشي رويه ها مي كاهد، يا موجب تغيير رويه ها به مسير دلخواه چنين كاركناني مي شود كه از كيفيت خدمات خواهد كاست و يا براي از بين بردن مقاومت مقدار زيادي انرژي، هزينه و زمان صرف خواهد شد. پس بهتر آن است كه استقرار اين رويه ها با موافقت طرفين (صف و ستاد) انجام شود.
شكاف 3 - شكاف ارائه خدمات: اين شكاف بدان معني است كه ويژگيها و مشخصات كيفيت خوب يك خدمت بدون آنكه هنگام ارائه به مشتريان رعايت شود، اثربخشي نخواهند داشت. بنابراين، نحوه ارائه خدمت نيز از اهميت قابل توجهي برخوردار است. اين شكاف بنابه دلايل زير ايجاد خواهد شد:
- خصوصيات و ويژگيهايي كه براي كيفيت خدمات طراحي شده اند بسيار پيچيده و انعطاف ناپذيرند.
- كاركنان صف بااين ويژگيها و مشخصات موافق نيستند بنابراين، تلاش رضايت بخشي انجام نمي دهند؛
- مشخصات و ويژگيهاي كيفيت با فرهنگ جاري بانك همخواني ندارد. بنابراين، پذيرش آن از طرف سايرين با مشكل مواجه مي شود؛
- مديريت نامناسب عمليات مربوط به خدمت يا كيفيت طراحي شده؛
- فقدان تلاشهاي بازاريابي داخلي در سازمان يا تلاشهاي ناكافي؛
- فناوري سيستم هاي موجود، تسهيلاتي براي برقراري و ظهور ويژگيهاي كيفيت ايجاد نمي كند.مشكلات احتمالي مرتبط بااين شكاف متعدد و گوناگون هستند و بديهي است كه دلايل بروز چنين مشكلاتي بسيار پيچيده و بغرنج است. اما به ندرت تنها يك دليلي اصلي وجود دارد و راه حلهاي پيشنهادي آن متفاوت هستند. دلايل بروز چنين شكافي را مي توان به سه قسمت تقسيم كرد. دلايل مديريتي و نظارتي و دلايل ادراكي كاركنان از نقش خود در سازمان / نيازها و خواسته هاي مشتريان و فقدان فناوري لازم/ فقدان حمايتهاي عملياتي.
الف - مديريت و نظارت: مشكلات مديريتي و نظارتي گوناگون هستند. به عنوان مثال (ناظرين) روسا ممكن است آنچنان كه بايد از رفتارهاي كيفيت حمايت نكنند يا اصولاً سيستم هاي نظارتي در بانك به گونه اي باشد كه در تعارض مستقيم با خدمات خوب باشد. يا حتي با ويژگيهاي كيفيت تضاد داشته باشد. علاوه بر موارد فوق، سيستم كنترل و پاداش در اصل فرهنگ مشاركت را نمايان مي سازد و اهداف و ويژگيهاي كيفيتي كه متناسب با فرهنگ موجود طراحي نشده باشند مطمئناً به سمت افول سوق پيدا مي كنند. پيشنهاد اين است كه به مديران و روسا توصيه شود روش برخورد با زيردستان خود را تغيير دهند و نظام كنترل و پاداش را كاملاً براساس عملكرد اثربخش اعمال كنند. عامل ديگري كه در اين قسمت بايد مطرح شود، عامل ادراك كاركنان از نقش خود در بانك است. بدين ترتيب كه كاركناني كه به امر ارائه خدمات در سازمان اشتغال دارند و مستقيماً با مشتريان سروكار دارند، احساس سردرگمي دارند و تعريف نامفهومي از نقش خود در بانك دارند.بنابراين، بايد از يك طرف نيازمنديهاي عملكردي براي تحقق ويژگيهاي كيفيت كه تعريف شده اند را مشخص سازيم و از طرف ديگر سيستم نظارت و پاداش را احيا كنيم. از جهتي ديگر ممكن است رفتاري كه مشتري هنگام استفاده از خدمت از خود بروز مي دهد براي ما غير منتظره باشد يعني در ويژگيهاي موجود در كيفيت تعريف نشده باشد.
ب - نيازها و خواسته هاي مشتريان و فقدان فناوري لازم: ممكن است فناوري و ساير مراحل انجام كار مناسب حال كاركنان نباشد اما در هرحال كاركنان با مشكلاتي دست به گريبان هستند (حتي در بهترين حالت) اما احتمال بسيار زياد هم وجود دارد كه فنـاوري، عمليـات (ترتيب و توالي)، ماهيت عمليات و سيستم هاي اداري كه بانك براساس آن عمل مي كند، اشتباه طراحي شده باشند.شايد فناوري و سيستم هاي بانك حامي رفتارهايي كه سرمنشا ايجاد كيفيت است، نباشد و يا آن چنان طراحي نشده باشد تا كاركنان بتوانند در كنار آن و با آن زندگي كنند. راه حل بسيار واضح است تغيير فناوري لازم به سمتي كه بتواند ويژگيهاي لازم جهت ارتقاي كيفيت را فراهم سازد.
پ - فقدان حمايتهاي عملياتي: جهت تحقق تغييرات مطلوب در دو بند قبل، حمايتهايي لازم است. حمايتهايي كه مقطعي نباشند، فقط مختص به يك قسمت خاص از بانك نباشند، در تمام بانك پراكنده باشد تا كم كم فرهنگ موردنظر نظام كيفيت جا بيفتد. حمايتهايي كه دوره اي و مقطعي نباشند بلكه مستمر و دائمي باشند.
شكاف 4 - شكاف در پيام ارسالي به بازار: اين شكاف بدين معني است كه پيامهايي كه از طرف بانك به بازار ارسال مي شود با خدمات ارائه شده توسط بانك سازگار نيستند. اين شكاف بنابر عوامل زير به وقوع مي پيوندد محتواي پيام ارسالي به بازار با عملياتي سازگار نيستند كه در مورد خدمت انجـام مـــي شود
-فقدان يا ناكافي بودن هماهنگيهاي لازم بين روش بازاريابي قديمي وعمليات
- تمايل به دادن وعده و وعيد به دليل اينكه بانك فكر مي كند از رقبا عقب مانده البته دلايل وقوع چنين شكافي را مي توان در 2 بند تقسيم بندي كرد.
بند اول طراحي پيام ارسالي و بند دوم اجرا يا عمليات ارسال پيام. در بند اول راه حل اين است كه سيستمي را طراحي كنيم كه پيوندي بين طراحي و اجرا ايجاد كند. به عنوان مثال هر اقدام يا عملياتي كه قصد انجام آن راداريم بايد با حداكثر اشتراك مساعي بين توليد و ارائه طراحي شوند. بدين منظور 2 هدف تحقق مي يابد. اول وعده وعيدهايي كه در هنگام ارسال پيام مي دهيم واقعي تر خواهند شد و دوم تعهد واقعي به وعده و وعيدها هنگامي محقق خواهد شد كه بيش از آنچه به مشتري قول مي دهيم انجام دهيم. در بند دوم راه حل اين است كه طراحي عمليات ارسال پيام را به وسيله انتخاب بهترين رويه ها بهبود بخشيم. كه اين بند با همكاري نزديكتر روسا با يكديگر محقق خواهد شد.
شكاف 5 - شكاف كيفيت خدمات ادراك شده (برآيند تمام شكافهاي قبلي):
اين شكاف بدين معني است كه خدمات ادراك شده يا تجربه شده يا تجربه شده توسط مشتري با خدمات مورد انتظار او سازگاري ندارد. اين شكاف به دلايل زير به وقوع مي پيوندد:
- خدمات ماهيتاً خوب نيستند يا كيفيت خدمات پايين است
- تبليغ شفـاهي منفي كه عليه خدمات انجام مي شود
- تصور، بد محلي شعبه ها
- از دست دادن بازار (بازار تباه شده).
هنگامي كه شكاف خدمات ادراك شده به وقوع مي پيوندد بايد نگاهي جامع به دلايل ساير شكافها از 1 تا 4 داشته باشيم و با بررسي آنها ريشه هاي (دلايل) وقوع شكاف 5 را بيابيم. در اصل مدل تحليلي شكافها به مديران كمك مي كند تا دلايل بروزمشكلات را ريشه يابي كنند و راهي مناسب براي نزديكي به اين دلايل و حل آنها بيابند. اين مدل كمك مي كند تا ارتباط بين ادراك مشتري ارائه كنندگان خدمات و شكافهـا را شناختـه و برمبنـاي برنامه اي پيشبردي كيفيت خدمات را بر مبناي انتظارات واقعي مشتريان خود سطح بندي و ارائه كنيم .
پژوهش هاي مديريت كيفيت
1 - كيفيت آن چيزي است كه مشتري درك مـــي كند: كيفيت خدمات تنها توسط مديران تعريف نمي شود بلكه برمبناي نيازها، خواسته ها و انتظارات مشتريان شكل مي گيرد. به علاوه ، كيفيت، چيزي نيست كه در هنگام طراحي آن مدنظر داشته ايم و اندازه گيري كرده ايم بلكه كيفيت عبارت است از ادراك منطقي هدفمند مشتريان از آنچه به آنها ارائه شده است.
2 - كيفيت موضوعي جدا و منفك از فرايندهاي خدمات (از لحظه طراحي تا لحظه ارائه خدمات) نيست: نتيجه فرايند طراحي خدمات تنها قسمتي از آن چيزي است كه مشتري آن را درك كرده است. مسائل مربوط به طراحي خدمات و عرضه آن به مشتري كه آن را فرايند (طراحي – عرضه) مي ناميم تنها هنگامي توسط مشتري درك مي شود كه مشتري نيز در اين فرايند مشاركت فعالي داشته باشد. همچنين درك فرايندتعاملهاي خريدار - فروشنده زير مجموعه اي ديگر از كيفيت فراگير است. از ديـدگاه رقابتي (مقايسـه اي) اين ابعاد كيفيت از درجه اهميت مساوي يا متغير نسبت به نتايج كيفيت فني (تكنيكي) برخوردارند.
3- كيفيت در زمانهاي تصميم گيري مشتريان يا در هنگام مراوده با مشتريان خلق مي شود: تعاملهاي بين خريدار و فروشنده داراي لحظات و ظرائف خاص خود است. در اين لحظات فرصتهاي زيادي نهفته است. بنابراين، توجه به زمانهاي تصميم گيري مشتريان و درك زيروبم آن، هسته اصلي در ادراك كيفيت است. هنگامي كه خريدار و فروشنده اي در حال تعامل هستنـد و مشتري در معرض ارائه خدمات قرار مي گيرد (نه در مكاني كه كيفيت طراحي شده) كيفيت به صورت محلي طراحي و توليد مــــي شود. بنابراين، طراح و برنامه ريز كيفيت مجبور به حركت به سمت سطح خارجي محل است. جنبه هاي فني كيفيت و طرح فراگير چگونگي ايجاد كيفيت در مراكز و به صورت متمركز طراحي مي شوند. اما تعامل بين بانك و مشتريانش دربرگيرنده مديريت كيفيت و طراحي آن نيز هست. به عبارت ديگر، كيفيت طراحي شده مطلوب ممكن است در حد يك محصول روي ميز باقي بماند كه اين امر نمي تواند براي مشتري دركي وسيع از كيفيت ايجاد کند.
4 - هريك از افراد سازمان دركيفيت ادراك شده توسط مشتري سهيم هستند: به محض طراحي كيفيت براي ارائه خدمت به مشتريان به منظور تعامل مشتري - كاركنان، تعداد كثيري از كاركنان درگير فرايند ايجاد كيفيت خواهند شد. درصد زيادي از اين عده لزوماً با مشتريان سروكار ندارند اما آنها گروه حامي هستند كه در ماوراي فرايند ارائه خدمات قرار گرفته اند و عملكرد همگي اعضا بر درك نهايي مشتري از كيفيت خدمات تاثيرگـــذار است. به جرئت مي توان گفت اگر وظايف لازم و عملكردهاي مورد نظر توسط گروههاي خاصي به دقت پيگيري و اجرا نشود. قطعاً كيفيت صدمه خواهد ديد.
5 - كيفيت بايد توسط همه اعضاي سازمان بازبيني و نظارت شود: كيفيت توسط تعداد زيادي از كاركنــان و ادرات در بانك ايجاد مـي شود و از آنجا كه درصد زيادي از كاركنان درگير با اين مقوله هستند، لذا بايد برروي آن نظارت و بازبيني داشته باشند. كنترل متمركــــز كيفيــت توسط ادارات خاص (مثلاً اداره بهره وري و سازمان يا...) به تنهايي نمي تواند به ايجاد رويه هاي كيفيت منجر شود. اعمال كنترل توسط چنين اداراتي شرايط روانـي منفي در بانك ايجاد مي كند. شرايطي كه به ضرر كيفيت است. چون همگان براين باورند كه نظارت و كنترل بر كيفيت وظيفه آن اداره خاص است و نه مجريان مستقيم. بنابراين، براي گريز از چنين شرايطي بايد هريك از افرادي كه در قسمتي از كار شريك هستند (سهيم است) خود، در بازبيني و نظارت بر كيفيت دخالت داشته باشند. تا ازاين طريق مشكلات مربوط به كيفيت كاهش يابد. افرادي كه خدماتي ارائه مي كنند بهتر از هرشخص ديگر مي دانند كه خدمت خود را چگونه ارائه كرده اند.
6- بازاريابي خارجي بايد به مديريت كيفيت يكپارچه شود: كيفيت درك شده توسط مشتري تابعي از انتظارات و تجربيات واقعي اوست. بنابراين، بهبود تجربيات كيفيت ممكن است به وسيله مشترياني به وقوع بپيوندد كه براين باورند بانك در بازاريابي خود بيش از آنچه تبليغ مي كند واقعاً توانايي دارد.
برنامه مديريت كيفيت خدمات
برنامه فرعي تشكيل شده است كه عبارتند از:
1 - توسعه و گسترش مفهوم خدمت
2 - برنامه مديريت انتظارات مشتري
3 - برنامه مديريت نتايج خدمت
4 - برنامه بازاريابي داخلي
5 – برنامه مديريت منابع و محيط فيزيكی
6 - برنامه مديريت فناوري اطلاعات
7 - برنامه مديريت مشاركت مشتريان.
حال به شرح و بررسي هريك از برنامـــــه هاي فرعي مي پردازيم:
1- بسط و گسترش مفهوم خدمت: برقراري مفهوم خدمت « مشتري مدار» كه راهنمايي براي مديريت منابع است و فعاليت هاي مديريتي را هدفمند مي سازد به عنوان اولين وظيفه در نظر گرفته شده است.
2 - برنامه مديريت انتظارات مشتريان: فعاليتهاي مرسوم بازاريابي خارجي و ارائه خدمات نبايد در خلا برنامه ريزي و اجرا شوند. بلكه بايد كاملاً متكي به تجربيات ارائه كنندگان خدمات و تواناييهاي آنها براي ارائه به مشتريان باشد. از طرفي ممكن است وجود مشكلات كيفيت، ساير برنامه هاي ارتقاي كيفيت را با عدم توجه لازم مواجه مي سازد. بنابراين،مديريت انتظارات مشتريان همواره به عنوان يك قسمت اصلي از هر برنامه كيفيت خدمات تلقي مي شود. كه اين امر موجب بهبود ارتباطات بازار و بهبود مديريت كيفيت خواهد شد.
3- برنامه مديريت نتايج حاصل از خدمات: نتايج فرايند خدمت قسمتي از تجربيات فراگير خدمت خواهد بود. در اصل، بهبود نتايج فرايند ايجاد خدمات الزامي است و مديريت فرايند برمبناي مفهوم توافق و نيازهاي به خصوص مشتريان هدف اعمال مي شود.
4 - برنامه بازاريابي داخلي: همان طور كه قبلاً نيز توضيح داده شد، كيفيت ساختاري فرايند، مفهومي كه در اغلب موارد به عنوان كيفيت برتر خدمات تلقي مي شود، براي دستيابي به برتري رقابتي ضروري است. تناوب ابعاد كيفيت از طريق مواردي نظير ادب و نزاكت، نرمش و انعطاف و ماندگاري نوع برخورد كاركنان هنگام تماس با مشتريان، به علاوه عملكرد مطلوب و تواناييهاي حرفه اي كاركنان در مسئله مشتري مداري در ذهن مشتريان به عنوان اصول اساسي و اوليه تلقي مي شوند. بدين منظور راضي نگاه داشتن بدنه داخلي بانك كه به عنوان مشتريان داخلي تلقي مي شوند، توسط مديران امري ضروري است. در مديريت كيفيت فراگير به خصوص در بخشهاي مربوط به توانمنـدسازي كه به عنوان عنصري سرنوشت ساز در مديريت كيفيت فراگير تلقي مي شود آمده است. «با كاركنان خود طوري رفتار كنيد كه انتظار داريد آنها با مشتريان برخورد كنند».
5 - برنامه مديريت منابع و محيط فيزيكي: منابع فيزيكي، فناوري و سيستم هاي محاسبه اي سازمانهاي خدماتي طي سه دهه اخير، همگام با پيشرفتهاي استانداردهاي بهره وري و كارايي به شدت گسترش يافته است. عدم كارايي چنين منابعي اثر بسيار بزرگي بر ادراك مشتري از كيفيت خواهد گذاشت. به عنوان مثال، فرض كنيد بانك نرم افزاري را خريداري كند و در شعب خود راه اندازي كند اما در ساعاتي كه حجم مشتريان بالاست نرم افزار نتواند از عهده چنين فشاري برآيد. بنابراين، تمام مخارج بانك براي كسب ادراك مثبت از مشتريان خود، به هدر خواهد رفت. پس وجود برنامه هاي مديريت منابع فيزيكي و محيطي ضروري به نظر مي رسد.
6 - برنامه مديريت فناوري اطلاعات: استفاده مشتريان از سيستم هاي اطلاعاتي (فناوري - پايه) افزايش يافته است. براي مثال استفاده از سايت در اينترنت ديگر جزئي از فرايند دسترسي به اطلاعات، بازخور و حمايت از خدمات سازماني يا خريدهاي اينترنتي و ساير كاربريهاي ديگر شده است. بنابراين، فراهم كننده خدمات بايد در مورد فناوري اطلاعات سرمايه گذاريهاي لازم را داشته باشد. در ضمن نرم افزارهاي موجود خود را ارتقا دهد و به روز سازد و سخت افزارهاي پيشرفته تر خريداري كند. تمام اين موارد لزوم توجه به برنامه هاي مديريت فناوري اطلاعات را بيش از پيش نمايان مي سازد.
7 - برنامه مديريت مشاركت مشتري: بهتر است به مشتري خاطرنشان شود چگونه مي تواند در فرايند خدمات مشاركت داشته باشد تا نتيجه مطلوبي از مشاركت، عايد خود سازد. كيفيت خدمات جديد مي تواند به وسيله مشترياني كه نمي دانند هنگام برخورد با ارائه كنندگان خدمات چه بكنند (يا چه نكنند) تخريب شود. بنابراين، برنامه هاي غني سازي مشتريان كه از آنها با نام مديريت مشاركت مشتري نام بـرده مي شود ضروري به نظر مي رسد.
پيشنهادات
پيشنهاد اول : برنامه عملي تقويت فرهنگ كيفيت در بانكها:
1- تعهد مديريت عامل و هيئت مديره براي اجرا و پيگيري برنامه كيفيت؛
2 - تاسيس كميته راهبردي كيفيت. هر برنامه كيفيت نيازمند رهبري قوي، تعهد مديران عالي و حمايت آنها از اجراي برنامه است اما در عين حال بايد كميته راهبردي متشكل از مديران ادارات (اداراتي كه بيشترين ارتباطات را با ساير ادارات و مشتريان خارجي ندارند) ايجاد شود كه تا در مرحله اول تعهد ساير مديران نيز نمايش داده شود. ثانياً از گسترش آن در تمامي بدنه بانك مطمئن شويم. در ضمن مشاوران كيفيت نيز عضوي در اين كميته خواهند داشت.فعاليت اين كميته شامل موارد زير است:
الف - هدايت و راهبري برنامه كيفيت و آموزش مديران و كاركنان در جهت يكسان كردن ارزشهاي كيفي.
ب - نظارت برنحوه تقسيم، كيفيت، هدفمندي و زمان بندي برنامه هاي كيفيت به منظور پيگيري و اجرا و همچنين اندازه گيري ميزان تحقق اهداف در پايان زمانهاي منظور شده.
پ - اطمينان خاطر از انجام برنامه هاي آموزشي مستمر كيفيت. برنامه هايي كه كاملاً منطبق با ماموريت اصلي بانك (ميثاق مشترك) تهيه شده است. در اين برنامه ها مديران ستادي و مديران اجرايي و روساي شعبه ها تحت آموزش قرار مي گيرند.
ت - اطمينان از ايجاد و حفظ مستندات كيفيت.
ث - تهيه گزارشهاي كار كيفيت.
ج - اطمينان خاطر از اجراي مستمر برنامه در شرايط مناسب به نحوي كه مشتريان داخلي بانك (كاركنان) و مشتريان خارجي از سودآوري، بهره وري و عملكرد آن رضايت داشته باشند.
3 - تشكيل گروههاي كيفيت (حلقه هاي كيفيت) يا گروههايي خودارزياب كه اهداف كيفيت هر بخشي كه درگير آن هستند را تعيين كرده و مزاياي آن را مستند مي سازند. در عين حال يك رويكرد سيستماتيك براي به اجرا درآوردن برنامه كيفيت تدوين مي كنند. در اين رويكرد تمام اهداف و عملكردهاي لازم، زمان بندي شده و نقش افراد درگير به وضوح تعريف مي شوند.
4 - كميته راهبردي كيفيت: مسئول معرفي بسط و گسترش افكار جديد حلقه هاي كيفيت به تمام بانك بوده و برنامه هاي اجرايي و تصميمات اخذشده را با تمام روساي ادارات و شعبه ها و مديريت استانها در ميان گذاشته و در جلساتي نيز اين تصميمات را به بحث و مناظره بگذراند تا بدين طريق اهداف تعيين شده مورد قبول تمام اجزاي بانك باشد.
5 - نتايج تحقيقات رضايتمندي مشتريان (همه مشتريان داخلي و همه خارجي) بايد به گروهها ابلاغ شود (_به آگاهي آنها برسد) و هنگامي كه اين گروهها از رضايت مشتريان اطمينان حاصل كردند حال وقت آن است كه برنامه هاي كيفيت را در معرض قضاوت خارج بانك قرار دهند.
6- در تمام مراحل فوق، كميته راهبردي كيفيت از مشاوران متخصص كيفيت خدمات استفاده مي كنند و به شكل مستمر مديران و كاركنان را آموزش مي دهند. در ضمن رويــــه هاي مستندسازي را ايجاد كرده و آموزش را به شكل مستمر پيگيري مي كنند. پيشنهاد دوم : نظام اطلاعاتي
از آنجا كه در تمام مراحل كه قبلاً ذكر شد نيازمند اصلاحات روزآمد هستيم بنابراين ايجاد سيستم اطلاعاتي به قسمي كه در فواصل زماني مختلف اطلاعات را از مشتريان داخلي و خارجي بانك اخذ كنند و پس از تحليل آنها، نتايج را به اطلاع همه كاركنان بانك برساند، ضروري به نظر مي رسد. جمع آوري و تحليل اطلاعات مي تواند ادواري، منظم يا در فواصل زماني متفاوت باشد. پس از تجزيه و تحليل و استخراج نتايج اطلاعات جمع آوري شده حال مي توان بااطمينان بيشتري، تصميم سازي كرد.
پيشنهاد سوم : كاهش مقاومت در برابر تغيير- ميزان مشاركت همه بانك در انجام برنامه كيفيت خدمات نقش تعيين كننده اي در موفقيت يا شكست برنامه خواهد داشت. بنابراين، در وهله اول بايد خود را براي مقاومت در برابر تغيير آماده كرد. بهترين شكل ممكن، مشاركت تمام كاركنان در برنامه كيفيت است. موضع گيريهاي احتمالي كاركنان در قبال برنامه مي تواند به صورت يكي از حالتهاي زير باشد:
1- منفي نگري.
2 - بي تفاوتي
3 - حمايت لفظي
4 - مشاركت در كار
5 - ارائه پيشنهادات و مشاركت فعال
6 - پيگيريي متعصبانه
تقريباً راه حلي كه در تمام موارد قسمت عمده اي مقاوت در برابر تغيير را كم مي كند عبارتست از:
1 - دلسردنشدن و پيگيري مستمر مديران.
2 - توضيح و تشريح برنامه افزايش كيفيت خدمات براي كاركنان.
3 - تعيين مزاياي ملموس مادي و شغلي، پاداشها و تنبيه ها.
4 - تشريح اهميت استقرار سيستم تضمين كيفيت براي بانك و سهم آن در بهبود شرايط كاري كاركنان، بانك و مشتريان (سياست برد - برد - برد).ساده تر بگوييم اگر نتوانند سياست كيفي، استراتژي اساسي كيفيت و منطق برنامه كيفيت را در تمام سطوح كاركنان شكل بدهيم، پذيرش حاصل نخواهد شد و منبع پشتيباني مهمي براي اجراي برنامه از دست خواهد رفت. برنامه توضيح، اقناع و پذيرش نيروي كار شامل موارد زير است.! شناخت نياز؛ ! آگاهي از منافع؛ ! نقش داشتن در فرايند؛ ! پيگيري مشتاقانه مدير؛ ! آموزش مناسب؛ ! سهيم بودن در مزايا؛ ! پذيرش نقش كاركنان توسط مديريت؛ ! گزارش مستمر از چگونگي انجام امور و سهم كاركنان از بهبود كيفيت؛ ! تشويق مناسب فعالترين كاركنان؛ ! انعكاس بهبود وضعيت كيفيت در خارج بانك و اطلاع رساني مناسب (داخل و خارجي). تمام مراحل فوق در واقع انجام بازاريابي داخلي كيفيت است. آگاه ساختن كاركنان. ايجاد انگيزش در آنها نسبت به مشاركت و پيگيري امور مربوط به كيفيت به شكلي فعال، ايجاد تغيير را آسان مي سازد و درصد موفقيت را افزايش مي دهد.
پيشنهاد چهارم : استراتژي تبليغات - يكي ديگر از شكافهاي عمده در بروز مسائل كيفيت خدمات درواقع شكاف پيام ارسالي است كه يا به عدم شناخت مشتري از خدمات بانك منجر مي شود، خدماتي كه گاه در ساير بانكها ارائه نمي شود يا ديرتر شروع به كار كرده است، يا به به وعده و وعيدهايي منجر مي شود كه در هنگام اجرا، توانايي ارايه آنها به مشتريان را نداريم.اگر تابع كيفيت را به شكلي خطي رسم كنيد كه داراي يك نقطه زاويه دار (شكست باشد) و آن را نرمال بناميم براي دو دسته مشتريان راضي و ناراضي شكل تابع كيفيت به صورت زير خواهد بود.به وضوح نقش تبليغات بر كيفيت ادراك شده توسط مشتريـان، قابل شناسايـــي است. به عنوان مثال وقتي در تبليغات خود، عملكرد تلفن بانك را به گونه اي معرفي مي كنيد كه «ديگر نيازي به حضور در شعبه نداريد و مــــي توانيد از وضعيت حساب خود با يك تلفن مطلع شويد» يا «صورت حسابها را در محل كار يا منزل در حداقل زمان از طريق تلفاكس TEL. FAX دريافت كنيد» و مشتري پس از تماس با تلفن بانك آن را خارج از سرويس ببيند يا بيش از اندازه پشت خط بوق اشغال شود، نارضايتي مشتريان به دليل وعده و وعيدي كه تحقق نيافته است، به شدت افزايش پيدا مي كند.
سخن آخر
منابع و ماخذ
` - CHRISTIAN GRONROOS. “SERVICE MANAGEMENT & MARKETING”, SECOND EDITION, WILEY, 2001.
2 - NIGEL HILL & JIM ALEXANDER “HANDBOOK OF CUSTOMER SATISFACTION & LOYALTY MEASUREMENT” SECOND EDITION, 2000.
3 - J. ESSINGER “THE VIRTUAL BANKING REVOLUTION” THOMSON, 1999.
4 - ABDULQAWI OTHMAN & LYNN OWEN, “ADOPTING & MEASURING CUSTOMER SERVICE QUALITY (SQ) IN ISLAMIC BANKS”, INTERNATIONAL JOURNAL OF ISLAMIC FINANCIAL SERVICES. VOL. 3 NO 1. 2002 (INTERNET).
5 - ANTHONY T, ALLRED & H, ADAMS, “SERVICE QUALITY AT BANKS AND CREDIT UNIONS: WHAT DO THEIR CUSTOMER SAY?” INTERNATIONAL JOURNAL OF BANK MARKETING, 18/4,2000.
6 - HARMEN OPPEWAL, “MEASURING PERCEIVED SERVICE QUALITY”, INTERNATIONAL JOURNAL OF BANK MARKETING 18/4, 2000.
7 - ANDREAS SOTERIOU &YIANNOS STAVRINIDES, “AN INTERNAL CUSTOMER SERVICE QUALITY DATA DEVELOPMENT ANALYSIS MODEL FOR BANK BRANCH” INTERNATIONAL JOURNAL OF BANK MARKETING, 18/5, 2000.
*حميدرضا نعمتيان: كارشناس ارشد مديريت بازرگاني با گرايش بازاريابي، كارشناس مركز تحقيق و توسعه بانك كشاورزي
* ارسال مقاله توسط عضو محترم سایت با نام کاربری : Saeidkarimi
