آنچه از رهبران تغییر و تحول آموخته‌ایم
نویسنده: ای . كوین كلووی
ژولیان بارلینگ
مترجم: محمد زنجانی
ژولیان بارلینگ
مترجم: محمد زنجانی
در این مقاله رویكرد به آموزش رهبران تغییر و تحول كه در پنج سال گذشته مورد استفاده قرار گرفته است مرور می‌شود. داده‌هایی كه برای ارزیابی این رویكرد به كار رفته‌اند مرور شده و عناصر مهم برنامه آموزشی نیز توصیف شده است. در پایان مسائل پژوهشی در دست اقدام نیز ارزیابی و مشخص می‌شود.
در مورد بهترین رهبرانی كه داشته‌‌اید فكر كنید. این افراد ممكن است یك سرپرست، یك معلم، یك مربی ورزشی و یا هر كس دیگری باشند كه شما آنها را رهبر می‌دانید. برای چند دقیقه به چیزهایی فكر كنید كه آنها داشته‌اند و به این دلیل شما آنها را به عنوان رهبران اثربخش در نظرمی گیرید. لطفا نگویید كه چه احساسی در موردآنها دارید، به جای آن به این مطلب بپردازید كه آنها چه كرده اند كه باعث شده است شما در موردآنها چنین احساسی داشته باشید.
اگر شما یكی از هزاران نفری باشید كه درتجربه چندین ساله ما شركت كرده‌اند، احتمال آن وجود دارد كه ویژگیهای مشخص شده توسط شمابرای رهبری اثربخش در داخل چهار بعدی قرار گیردكه اصول اصلی رهبری تغییر و تحول هستند "۱۳".
باس "۱۲" رهبری تغییر و تحول را به عنوان شكل تعالی رهبری تعریف می‌كند. نوعی رهبری كه باعث می‌شود تا رهبر علایق كاركنان خود را هنگامی كه از رسالتهای گروهی آگاه شدند وعلائق گروهی را بر علائق فردی ترجیح دادند ارتقادهند ۳۱"،"۱. او از این هم فراتر رفته و چهار بعد را برای رفتارهای رهبری تغییر و تحول عنوان می‌كند كه عبارت اند از: نفوذ ایده آل، انگیزه مبتنی بر الهام ،انگیزش آگاهانه و همدلی فردی .
نفوذ ایده آل هنگامی ایجاد می‌شود كه رهبران اعتماد و احترام كاركنان نسبت به خود را از طریق انجام كارهای درست و نه تضمین این كه آنها كارها را درست انجام می‌دهند جلب كنند. وقتی بر انجام كارهای درست تاكید می‌كنند به سرمشق تبدیل می‌شوند. هنگامی كه رهبران به انگیزه مبتنی برالهام می‌پردازند كاركنان خود را تشویق می‌كنند تابه عملكردی فراتر از حد انتظارشان دست یابند. آنها این كار را با استفاده از داستان‌ها و نهادهایی برای انتقال دیدگاه‌ها و پیامهایشان انجام می‌دهند. انگیزش آگاهانه مستلزم درگیر كردن منطق كاركنان به گونه‌ای است كه آنها فرضیات خود را به چالش بگذارند و در مورد مشكلات قدیمی با روشهای جدید فكر كنند. این رهبران به تمام سوالات پیروان خود پاسخ نمی دهند بلكه به كاركنان كمك می كنندتا پاسخ تمام سوالات را خود بیابند. و سرانجام همدلی فردی مستلزم رفتار با فرد فرد كاركنان ازطریق دلسوزی ، احترام ، واكنش به نیازهای آنها وتشخیص و تجلیل موفقیتها و دستاورهای آنهاست .
▪ آیا رهبری تغییر و تحول فرقی با رهبری معمولی دارد؟ این ایده كه رهبری تغییر و تحول بر طرز تلقیهای اساسی سازمان تاثیر می‌گذارد، به خوبی درادبیات رهبری شناخته شده است ۱"،۱۱،۱۲،۱۳،۱۸،"۲۵. با آنكه تعدادی از نویسندگان مشكلاتی را در سنجش رهبری تغییر و تحول اعلام كرده‌اند۱۵"،"۱۶، تجاربی وجود دارد كه نشان می‌دهند تاثیر آن بر بهره وری كار و روحیه كار موثر بوده است .
تحلیل‌های فراگیرتری وجود دارد كه ویژگیهای رهبری تغییر و تحول و عملكرد كاری را به هم مربوط می‌كند "۳۴". رهبری تغییر و تحول هم چنین با طرز تلقیهای كاركنان از قبیل تعهد آنان به سازمان ۹"،۵۱،"۲۳، احساس عدالت درسازمان، اعتماد به رهبری ۳۶"، "۳۷، رضایت شغلی "۲۳"، و كاهش میزان تنش شغلی "۴۰" ونقش در ارتباط است . ارتباط رهبری تغییر و تحول و نتایج سازمانی هم در مطالعات آزمایشگاهی "۲۷"، و هم میدانی "۹" اثبات شده است .
در حالی كه كسب نتایج سازمانی مثبت به واسطه اتخاذ سبك رهبری تغییر و تحول موردتایید است ، این سوال باقی می‌ماند كه سازمان چگونه می‌تواند از این دانش استفاده كند. بامبرگرو مشولام "۲" عنوان می‌كنند كه سازمان می‌تواند قابلیت‌های مورد نیاز خود را یا خود ایجاد كند "ازطریق آموزش یا توسعه " و یا بخرد "از طریق استخدام یا انتخاب ".
چون بیشتر سازمانها نمی‌توانند به جای رهبران فعلی خود رهبران تغییر و تحول بنشانند، آموزش و توسعه رهبران تنها راهی است كه سازمانها می‌توانند دنبال كنند.
اینكه چنین آموزشهایی، یك گزینه ماندگار برای شركت‌هاست یا نه یك سوال پاسخ داده نشده است. بیشتر مطالعات به این نتیجه رسیده‌اند كه اگرچه سازمانها توجه زیادی به آموزشهای رهبری دارند "۳۹"، اما صرف آموزشها سوال برانگیز هستند "۲۰". این بررسی‌ها مخصوصاً به نتایج زیررسیده‌اند:
ما چیز زیادی در مورد فرایند آموزش رهبران نمی‌دانیم ۵"، "۲۱.
چنین آموزشهایی به ندرت برحسب معیارهای سازمانی ارزیابی می‌شوند "۱۴".
بنابراین سوال‌های اساسی برای سازمانها عبارت‌اند از:
آیا می‌توانید رهبری تغییر و تحول را آموزش دهید؟ اگر جواب مثبت است، چگونه ؟ آیا این آموزشها تفاوتهایی را در نتایج سازمانی ایجاد می‌كنند؟ ما این سوالات را مطرح كردیم كه آیا می‌توانیم رفتار رهبران را تغییر دهیم و اگر می‌توانیم آیا این تغییر باعث تغییر در نتایج مهم سازمانی می‌شود؟ این سوالات مخصوصاً وقتی رهبری خوب تعریف نمی‌شود یا قابل آموزش نیست برجسته تر می‌شوند "۴". علی رغم شواهد تجربی و وابستگی‌های فراوانی كه رهبری تغییر و تحول را به نتایج سازمانی گره می‌زنند، می‌دانیم كه این اطلاعات استفاده محدودی خواهند داشت مگر آنكه افراد بتوانند رهبری تغییر و تحول را تقویت كنند و این تقویت به تغییر معناداری در نتایج منجر شود. اكنون در مورد این مسائل بحث می‌كنیم و بعد از آن منابع مختلفی كه افراد از طریق آنها در مورد رهبری تغییر و تحول فرا می‌گیرند، یعنی والدین، را در كانون توجه قرار می‌دهیم .
▪ آیا رهبری تغییر و تحول را می‌توان آموزش داد؟ به اعتقاد ما پاسخ این سوال بی تردید مثبت است .شواهدی در دست است كه نشان می‌دهند رهبری تغییر و تحول را می‌توان آموزش داد. در دوبررسی كه منتشر شده است ۹"،۲۸،"۲۹ ما از طرحهای دقیق تحقیقاتی برای ارزیابی اثربخشی آموزش رهبری در دو سازمان مختلف استفاده كرده‌ایم . در هر دو مورد، ما به لحاظ آماری تغییرات معناداری را در نتایج حاصل از آموزش رهبری به دست آوردیم. علاوه بر آن در تعدادی ازسازمان‌ها كه انجام مطالعات دقیق و موشكافانه امكان پذیر نبود نیز نتایج مشابهی به دست آمد.
بارلینگ "۹" با یك موسسه مالی بزرگ دركانادا كار می كرد. ما ابتدا ۲۰ مدیر بانك را كه در نواحی جغرافیایی مشابه هم كار می‌كردند انتخاب كردیم . مدیران را به طور تصادفی به دو گروه آزمایش و كنترل تقسیم كردیم. اعضای گروه آزمایش به یك كارگاه یك روزه رهبری تغییر وتحول دعوت شدند و سپس هر كدام در چهارجلسه مشاوره ای كه در آنها جایگاه زیردستان دررهبری تغییر و تحول عنوان و اهداف شخصی تعیین می‌شد، شركت كردند. اعضای گروه كنترل هیچ كدام از آموزشها و جلسات را ندیده بودند.
با توجه به اهداف، اثربخشی آموزشها با استفاده از دو نوع شاخص ارزیابی شد. ابتدا فكر كردیم هنگامی می‌توان در مورد موفقیت آموزشهاقضاوت كرد كه زیردستان شاهد تغییر رفتار دررهبری تغییر و تحول در افراد آموزش دیده باشند. زیردستان مدیران آموزش دیده در مقایسه بازیردستان مدیران آموزش ندیده احساسات مثبت‌تری را گزارش دادند.
دوم آنكه، اگر این آموزشها توان بهبود رفتار رهبری را دارند بنابراین باید نتیجه آنها افزایش علاقه به سازمان نیز باشد. نتایج نشان می‌دهد كه زیردستان رهبران آموزش دیده نسبت به زیردستان رهبران آموزش ندیده علاقه و تعهد بیشتری به سازمان نشان می‌دهند.
شاید مهمتر از این‌ها، افزایش فروش كارتهای اعتباری و وامهای شخصی فقط در واحدهایی بودكه مدیران آنها آموزش دیده بودند. این نتایج مخصوصا از این جهت مهم هستند كه :
آنها تاثیر آموزشهای رهبری بر روی سطوح پایینتر را نشان می‌دهند، و افرادی كه ما با آنها مستقیما سروكار داشتیم خود مستقیما درگیر فروش كارت اعتباری و وام شخصی نبودند.
این مشاهدات نشان می‌دهند كه بهبود رهبری تغییر و تحول در سازمان، باعث بهبود عملكرد تمام سطوح سازمان می‌شود.
به طور مشابه ، كلووی "۲۹"، یك طرح آزمایشی را برای ارزیابی اثربخشی آموزشهای رهبری به كار گرفت. براساس مدل بارلینگ "۹"، م۴۰ مدیر را به طور تصادفی در چهار گروه قراردادیم . یك گروه در یك كارگاه آموزشی یك روزه شركت كرد، گروه دیگر یك بازخورد سی دقیقه‌ای در یك جلسه مشاوره ای دریافت كرد، گروه سوم هم آموزش دید و هم بازخورد را دریافت كرد وسرانجام گروه آخر به عنوان گروه كنترل در هیچ كدام از موارد یاد شده شركت نكرد. نمره و امتیاز رهبری در گروه‌ها نشان می‌دهد كه هر دو موردآموزش و مشاوره، ابزارهای اثربخشی برای تغییر رفتار بوده‌اند.
در هر دو آزمایش گروه‌های كنترل ، آزمایش از معیارهایی استفاده شد كه فراتر از معیارهای خویش ـ گزارش دهی سنتی بود. این مطالعات اطمینان ما را در مورد اینكه رهبران را می توان آموزش داد تا رفتارهای رهبری تغییر و تحول را به كار گیرند افزایش داد. مهمتر از آن شاید این باشدكه :
زیردستان به معنایی واقعی تغییراتی را در رفتار رهبران آموزش دیده مشاهده كردند و نگرش‌ها و رفتارهای زیردستان در واكنش به افزایش مهارت‌های رهبری تغییر و تحول مدیران تغییر كرد.
با وجود آنكه هاچمن "۲۴" مستقیماً بر روی آموزش متمركز نشده بود اما نتایج مشابهی به دست آورد. در این مطالعه، نمونه ما شامل دانشجویان دانشگاهی بود كه در كار صحافی شركت كرده بودند "۳۱". هنرمندان آموزش دیده‌ای نقش راهبران را برای هر گروه بازی كردند و سبك رهبری الهام بخش "یعنی نفوذ ایده آل و انگیزه مبتنی بر الهام " یا سبك رهبری انگیزش آگاهانه رادنبال كردند. تحقیقات نشان داد كه افراد مورد مطالعه را می‌توان بین دو سبك رهبری تقسیم كرد.معلوم شد كه وقتی رهبر سبك الهام بخش یاانگیزش آگاهانه را انتخاب می كرد بهره وری افزایش می‌یافت و در حالتی كه رهبر هر دو سبك را همزمان به كار گرفت بهره‌وری گروه با بهره‌وری گروه كنترل تفاوتی نداشت. تحلیل‌ها نشان داد كه اعتماد به رهبری در این شرایط كاهش می‌یابد،شاید به خاطر آنكه تركیب این دو سبك به اصطلاح زیادی خوب بود. اگرچه این سوال بررسی دقیقتری را لازم دارد، نتایج كسب شده نشان می‌دهد كه زیردستان می‌توانند:
سبك رهبری مورد استفاده رهبران را تشخیص دهند، و رفتار "عملكرد" خود را در واكنش به رفتاررهبران تغییر دهند.
پس از كسب این نتایج تشویق كننده، ما آموزشهای رهبری را برای دسته‌ای از سازمان‌های خصوصی و دولتی كانادایی انجام دادیم. اگرچه كه هیچ گاه نمی‌توان یك طرح آزمایشی كامل و>تمیز< را در اختیار داشت، ما توانستیم بهبود رفتاررهبری را در نتیجه آموزشهای مربوطه ثبت كنیم و مهمتر آنكه این مورد توسط زیردستان آنها نیزگزارش شده بود. وانگهی، ما به طور پیوسته رویكرد خود به موضوع را با هدف توسعه مهارت‌های رهبری بازنگری كردیم و بر تغییرات رفتاری پایدار و در ابعاد كوچك كه تاثیرات زیادی را به همراه دارند تاكید كردیم .
واقعیت ساده این است كه وقتی ما در می‌یابیم كه رفتار یا سبك رهبری اعمال شده سخت وشدید است و یا با دیدگاههای ما یا محل كارمان تناسب ندارد، خیلی سریع رفتار جدید را رهامی‌كنیم. در نتیجه زیردستان بدگمان می‌شوند و منتظر می‌مانند تا همه چیز به حالت عادی بازگردد.در این مطالعه، ما آموزش گیرندگان را تشویق كردیم تا تنها بر روی تغییراتی كه در مسائل جاری آنها كاربرد دارد متمركز شوند. دلیل ما برای این پیشنهاد عبارت بود از: هر سال در ماه فوریه، كانادایی‌ها تحت تبلیغاتی قرار می گیرند كه آنها راتشویق می كند تا در برنامه پس انداز بازنشستگی شركت كنند. بیشتر این تبلیغات بر روی یك مبلغ اندك در تمامی عمر متمركز است تا یك مبلغ هنگفت فقط تا زمان بازنشستگی .
به همین ترتیب، ما پیشنهاد كردیم كه تاثیر تغییرات كوچك به زیردستان دارد در طول زمان بیشتر از تغییرات بزرگ در بلندمدت است. همچنان كه بهره مركب مقدار پس انداز دوران بازنشستگی را افزایش می‌دهد تجربه ما نشان می‌دهد كه نفعی كه از تغییرات كوچك و متمركزدر رفتار به دست می‌آید بیشتر از آن چیزی است كه در ابتدا فكر می‌كنیم .
چه نوع تغییرات كوچكی مورد نظر است ؟ به منظور افزایش نفوذ ایده آل ، ما پیشنهاد می‌كنیم كه رهبران كاری را كه درست است انجام دهند و نه آنچه را كه مصلحت است و یا از لحاط هزینه قابل توجیه. ما هم چنین پیشنهاد می‌كنیم كه رهبران زمانی را برای توجیه و شفافیت بخشیدن به تصمیمات خود اختصاص بدهند. تصمیم گیری براساس معیارهای ثابت موجب ایجاد احترام واعتماد می‌شود و كاركنان می آموزند كه چه انتظاری می توانند از رهبران خود داشته باشند.رهبرانی كه در نگاه كاركنانشان به عنوان افرادی دیده می شوند كه كارهای درست انجام می‌دهند می‌توانند اعتماد آنان را نسبت به خود به دست آورند.
رهبرانی كه از انگیزه مبتنی بر الهام استفاده می‌كنند در واقع خوشبینی و شور و حرارت را به نمایش می گذارند. برقراری ارتباط با استفاده ازعبارت >من می‌دانم كه شما می‌توانید این كار راانجام دهید< یك اثر توانمند رهبری است كه حس خوداتكایی افراد را برای تلاش بیشتر برمی انگیزد.مطمئنا مطالعات روزنتال "۸۶۹۱" شاهدی برای این مدعاست . اخیرا پاركر "۱۹۹۸" این اصطلاح رابه نوعی دیگر تعریف كرده است . منظور اواحساس اطمینان افراد برای برعهده گرفتن نقشی فعالتر و گسترده تر از آن چیزی است كه به طورسنتی برای آنان تعریف شده است "۳۵". خصوصاً در سازمان‌هایی كه مواجه با قانون زدایی، جهانی شدن، تجدید ساختار و فشارهای رقابتی هستند، توانایی رهبران در برقراری ارتباط منجر به خوشبینی و ارتقای حس خوداتكایی، عامل مهمی در بهبود نتایج سازمانی است .
انگیزش آگاهانه كاركنان از سوی رهبری باعث می‌شود كه آنان در مورد مشكلات مرتبط با كار به روشهای جدید فكر كنند. پاسخ دادن به سوال كاركنان با طرح سوالاتی از قبیل شما فكر می‌كنید ما باید چه كنیم ؟ و یا اگر جای من بودید چه می‌كردید؟ ذهن كاركنان را درگیر می‌كند كه این تعریف انگیزش آگاهانه است. هر چند این جنبه ازنظریه رهبری فراموش شده است اما این موضوع از مباحث رهبری با تاكیدی كه در اقتصاد امروز بردانش كار می شود از اهمیت زیادی برخوردار شده است "۲۸". براساس مطالعات ما در مورد۳۰شركت ، ابعاد دانش كار شامل تعریف، ایجاد،دسته بندی و استفاده از دانش است . با ارائه رفتارمنبعث از انگیزش آگاهانه ، رهبران اینگونه رفتارهارا توسعه می‌دهند و به سرعت كاركنانشان را برای توسعه ای پایدار آماده می‌كنند.
و سرانجام همدلی فردی توانایی رهبر برای پاسخگویی به نیاز كاركنان از طریق عمل كردن به عنوان مربی ، مرشد، معلم ، تسهیل كننده ، محرم رازو مشاور است "۱". صرف وقت برای رفع نگرانیهای كاركنان یكی از رفتارهای كلیدی است كه جلوه ای از >همدلی فردی < رهبران است . درواقع ، رهبرانی كه ما با آنها كار كرده ایم زمانی را دربرنامه كاری خود برای قدم زدن در اطراف محیطكار در نظر می گیرند. آنها تنها به اختصاص پاداش برای كارمند ماه اكتفا نمی‌كنند. این رهبران زمانی را در برنامه روزانه خود برای صحبت با كاركنان اختصاص می‌دهند. آنها شخصا از كاركنانشان به خاطر تلاش‌های آنها در كار تشكر می‌كنند. درحقیقت با توان بالقوه ایجاد انگیزش كارتهای تشكر و یا كارتهای مشابه روبه رو بوده ایم . ما بامدیرانی برخورد كردیم كه كارتهای تشكری كه شخصاً حتی سالها قبل دریافت كرده اند را حفظكرده بودند.
تحقیقات ما "۲۸" نشان می‌دهد كه رهبری تغییر و تحول را هم می‌توان از طریق آموزش "شركت در كارگاه " و هم از طریق گرفتن بازخورد ازكاركنان تقویت كرد، اما تركیب آنها بیشتر از تك تك آنها رهبری را تقویت نمی كند. برای توضیح اینكه چرا اینگونه است ما نتیجه گرفتیم كه جزءاصلی در آموزش رهبران تغییر و تحول ، توسعه یك برنامه عملیاتی براساس نظریه رهبری تغییر وتحول است .
هم در جلسات آموزشی و هم در جلسات اخذبازخورد، ما رهبران را تشویق كردیم تا اهدافی چالش برانگیز، مشخص و قابل دسترس را برای نشان دادن رفتارهای رهبری خاص مشخص كنند"۳۳". ما بر تغییرات رفتارهای كوچك و بر اجرای تغییراتی كه بتوانند در طول زمان پایدار بمانند تاكید كردیم . رهبران تشویق می شوند تا فهرستی شامل پنج هدف از این گونه اهداف را تهیه كنند. تجربه ما كه براساس ادارك زیردستان به دست آمده است نشان می دهد كه افراد در طول سه یا چهار ماه در نتیجه اجرای این اهداف ویژگیهای رهبری تغییر و تحول را نشان می‌دهند. این مشاهده با یافته‌های فراتحلیلی نیز سازگار است به این معنی كه برنامه‌های هدف‌گذاری و بازخورد به تاثیرگذاری اساسی و بامعنا منجر می‌شود.
جزء كلیدی در اجرای این برنامه استفاده از طرح برنامه آموزشی است كه فراتر از آموزش واقعی است. بنابراین یك ماه قبل از جلسه آموزش رهبران، ما سبك‌های رهبری و نتایج همراه با آن را جمع‌آوری كردیم . از این اطلاعات برای ارائه بازخورد به رهبران در مورد سبك رهبری تغییر و تحول جاری آنها و ارزیابی تغییرات استفاده می‌شود. اطلاعات مشابهی حدود ۶ ماه بعد از آموزشها و جلسات بازخورد جمع آوری شد. در دومین جلسه ارائه بازخورد با اطلاعاتی برخورد می‌كنند كه به آنها امكان می دهد اثربخشی تغییر رفتار خود را ارزیابی كنند.
استفاده از جلسه بازخورد دوم حداقل سه كاركرد مهم دارد. اول اینكه ، باعث ایجاد انتظاربرای تغییر می‌شود. به شركت كنندگان به طورواضح گفته می شود كه تغییر مورد انتظار است و اندازه‌گیری می‌شود. دوم آنكه، جلسه دوم بازخورد به عنوان یك جلسه فشار مضاعف عمل می‌كند وموجب تقویت تغییراتی می شود كه مدیران برای تقویت سبك رهبری تغییر و تحول خود به كارمی‌گیرند. و سرانجام آنكه، این اطلاعات هم به آموزش گیرندگان و هم به آموزش دهندگان كمك می‌كند تا اثربخشی برنامه را ارزیابی كنند.
این رویكرد به آموزش رهبری تغییر و تحول بانظریه یادگیری هم سازگاری دارد و دانش مفهومی را با فرصتهایی جهت تمرین و به كارگیری رفتارهای قابل مشاهده آشتی می‌دهد "۱۴". وتن وكامرون "۱۴" پیشنهاد می‌كنند كه این رویكرد به آموزش شامل چهار جزء اصلی است :
۱. ارائه اصول رفتاری
۲. تشریح اصول
۳. فرصت برای تمرین اصول
۴. بازخورد از عملكرد
این اجزا هم در جریان آموزش كارگاهی و هم در جلسات ارزیابی تغییر حضور دارند.
بر این اساس و هم چنین براساس تحقیقات دیگر كه نشان می‌دهد چگونه والدین بر اعتقادات مرتبط با كار فرزندانشان تاثیر می‌گذارند، ماتصمیم گرفیتم تا بر این موضوع به صورت تجربی متمركز شویم ۶"،۷،"۹. ما بر روی توسعه رهبری تغییر و تحول در مورد ۱۱۲ دانش آموز دبیرستانی متمركز شدیم كه عضو یازده تیم ورزشی مختلف بودند. ما دریافتیم كه درك آنها از آنچه كه می‌توان آن را سبك تغییر و تحول والدین نامید تاثیرمعناداری بر جایگاه رفتارهای تغییر و تحول این جوانان و مربیان تیمهایشان داشت . آنچه كه این یافته ها نشان می دهد آن است كه علاوه برآموزش‌های رسمی ، فرصتهایی برای یادگیری رهبری تغییر و تحول در طول دوره جوانی و به صورت دورهای آموزشی طبیعی وجود دارد. این موضوع فرصتی را برای تحقیقات جدید كه می‌تواند بر روی تاثیر والدینی شامل ، معلمان ،مربیان ورزشی و سایر افراد از این دست متمركزشود به وجود می‌آورد و هم چنین فرصتی است برای تمركز بر روی نوجوانان برای اینكه بفهمیم چه موقع رهبری تغییر و تحول در آنها آغاز می‌شود.
علی رغم این نتایج تشویق‌كننده ، جا برای تحقیقات بعدی وجود دارد. شاید مهمتر از همه وخصوصاً اكنون كه می‌دانیم این آموزشها موثر هستند، آن است كه بدانیم سازوكار آن چگونه است . اوولیو "۱" این نكته را خاطر نشان می‌كند كه اگر هر مداخله تاثیر مستقیمی بر عملكرد دارد، ممكن است ربطی به رهبری نداشته باشد. تاثیر رهبری از طریق مداخله متغیرهایی مانند نگرش كاركنان و انگیزش آنها معلوم می‌شود.
به عنوان مثال بارلینگ "۸" دریافت كه تعهدعاطفی كاركنان به شركت ، اعتماد به مدیریت واحساس همبستگی گروهی واسطه روابط بین تصور رهبری تغییر و تحول و عملكرد گروه است .كاربونو "۷۱" در نمونه‌ای از ورزشكاران دانشگاهی، دریافت كه انگیزش ذاتی ورزشكاران، واسطه رابطه میان رهبری تغییر و تحول مربیان و عملكرد آنان است. این نتایج نشان می‌دهد كه رهبران تغییر و تحول تا اندازه‌ای موفق هستند كه می‌توانند نگرشهای اساسی كاركنان را پرورش دهند.
مشاهدات و تجربه ما از جریان آموزش وجلسات بازخورد، ما را به این اندیشه هدایت كرد كه یك سازوكار علت و معلولی وجود دارد كه ازطریق آن آموزشهای رهبری مستقیما بر كاركنان تاثیر می‌گذارد. اول آنكه، ما دریافتیم كه آموزشهای رهبری باید رهبران را قانع كند كه آنهامی‌توانند تفاوتهایی را ایجاد كنند. این امر باعث می‌شود كه آنها به مفید بودن خود معتقد شوند كه این به نوبه خود منجر به تلاش و پشتكار بیشتر می‌شود "۳". در مقابل خوداتكایی كاركنان ازطریق داشتن رهبری كه نمونه رهبری تغییر وتحول است ، ارتقا می یابد. به طور مشابه ، داشتن چنین رهبری، وابستگی گروهی، انگیزش و تعهداثربخش كاركنان را افزایش می‌دهد. این نگرش است كه آنها را به سمت عملكرد بهتر هدایت می‌كند. اگرچه پژوهشهای ما این پیشنهادها را تایید می‌كند، شناسایی و تایید این مسیرهای مهم و بحرانی وظیفه تحقیقات آینده است. نتایج پژوهش و تجارب ما نشان می‌دهد كه این كاری است كه ارزش دنبال كردن را دارد و پیامدهای آن برای سازمانها اساسی است.
منابع:
-AVOLIO, B. J. "۱۹۹۹", FULL LEADERSHIP DEVELOPMENT: BUILDING THE VITAL FORCES IN ORGANIZATIONS, SAGE PUBLICATIONS, THOUSAND OAKS, CA. ۲- BAMBERGER, P. AND MESHOULAM, I. "۲۰۰۰", HUMAN RESOURCE STRATEGY: FORMULATION, IMPLEMENTATION AND IMPACT SAGE PUBLICATIONSS THOUSAND OAKS, CA. ۳- BANDURA, A. "۱۹۷۷", A SOCIAL LEARNING THEORY, PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ. ۴- BARKER, R.A. "۱۹۹۷", "HOW CAN WE TRAIN LEADERS IF WE DO NOT KNOW WHAT LEADERSHIP IS?" HUMAN RELATIONS, VOL.۵۰, PP.۳۴۳-۶۲ ۵- BARLING J. AND MENDELSON, M. B. "۱۹۹۰", "PARENTS JOB INSECURITY AFFECTS CHILDRENS GRADE PERFORMANCE THROUGH THE INDIRECT EFFECTS OF BELIEFS IN AN UNJUST WORLD AND NEGATIVE MOOD", JOURNAL OF OCCUPTIONAL HEALTH PSYCHOLOGY, VOL. ۴,PP. ۳۴۷-۵۵ ۶- BARLING, J. DUPRE, K. E. AND HEPBURN, C. G. "۱۹۹۸", "EEFECTS OF PARENTS JOBINSECURITY ON CHILDREN&#۰۳۹;S WORK BELIEFS AND ATTITUDES", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۳, PP. ۱۱۲-۱۸ ۷- BARLING, J. KELLOWAY, E. K. AND BREMERMANN, E. H. "۱۹۹۱", "PREEMPLOYMENT PREDICTORS OF UNION ATTITUDES: THE ROLE OF FAMILY SOCIALIZATION AND WOR BELIEFS", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۷۶, PP. ۷۲۵-۳۱ ۸- BARLING, J. MOUINHO, S. AND KELLOWAY, E. K. "۲۰۰۰", "TANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND GROUP PERFORMANCE: THE MEDIATING ROLE OF AFFECTIVE COMMITMENT", MANUSCRIPT SUBMITTED FOR BUBLICATION. ۹- BARLING, J. WEBER, T. AND KELLOWAY, E. K. "۱۹۹۶", EFFECTS OF TRANFORMATIONAL LEADERSHIP TRAINING ON ATTITUDINAL AND LD EXPERIMENT", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۱, PP. ۸۲۷-۳۲ ۱۰- BARLING, J. ZACHARATOS, A. AND HEPBURN, C. G., "۱۹۹۹", "PARENTS&#۰۳۹; JOB INSECURITY AFFECTS CHILDREN&#۰۳۹;S ACADEMIC PERFORMANCE THROUGH COGNITIVE ABILITIES", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۴, PP. ۴۳۷-۴۴ ۱۱-BASS, B. M. "۱۹۸۵", LEADERSHIP AND PERFORMANCE BEYOND EXPECTATIONS, BASIC BOOKS, NEWYORK, NY ۱۲- BASS, B. M. "۱۹۹۰""FROM TRANACTIONAL TO TRAMSFPRMATIONAL LEADERSHIP: LEARNING TO SHARE THE VISION", ORGANIZATIOAL DYNAMICS, VOL. ۱۸, NO. ۳, PP. ۱۹-۳۶ ۱۳- BASS, B. M. "۱۹۸۸", TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP: INDUSTRY, MILITARY AND EDUCATIONAL IMPACT, LAWRENCE ELABAUM, MAHWAH, NJ. ۱۴- BUKE,M. J. AND DAY, R. M. "۱۹۸۶", "A CUMULATIVE STUDY OF TRAINING" , JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۷۱, PP. ۲۳۲-۶۵ ۱۵ BYCIO, P. HACKETT, R. D. AND ALLEN J. S. "۱۹۹۳", "FURTHER ASSESSMENT OF BASS&#۰۳۹;S "۱۹۸۵" CONCEPTUALIZATION OF TRANSACTIONAL AND TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۰, PP. ۴۶۸-۷۸ ۱۶- CARLESS, S. A. "۱۹۸۸" DISCRIMINANT VALIDITY OF TRANFORMATIONAL LEADERSHIP AS MEASURED BY THE MLQ", JOURNAL OF OCCUPTATIONAL AND ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY, VOL. ۷۱, PP. ۳۵۳-۸ ۱۷-CHARBONNEAU, D., BARLING, J. AND KELLOWAY,E. K. "۲۰۰۰", "TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND SPORTS PERFORMANCE: THE MEDIATING ROLE OF INTRINSIC MOTIVATION", JOURNAL OF APPLIED SOCIAL PSYCHOLOGY, "IN PRESS" ۱۸- CONGER, JJ. A. AND KANUNGO, R. N. "۱۹۸۷", "TOWARD A BEHAVIORAL THEORY OF CHARISMATIC LEADERSHIP IN ORGANIZATIONAL SETTINGS", ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۱۲, PP. ۶۳۷-۴۷ ۱۹- DAVENPORT, T. H. JARVENPAA, S. L. AND BEERS, M. C. "۱۹۹۶", IMPROVING KNOWLEGE WORK PROCESSES", SLOAN MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۳۷, PP. ۵۳-۶۵ ۲۰- FIEDDLER, F. "۱۹۹۶", "RESEARCH ON LEADERSHIP SELECTION AND TRAINING ONE VIEW OF THE FUTURE", ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL. ۴۱, PP. ۲۴۱-۵۰ ۲۱- GORDON, J. "۱۹۸۵", "GAMES MANAGERS PLAY", TRAINING, JULY, PP. ۳۰-۴۵ ۲۲- GUZZO, R.A., JETTE, R.D. AND KATZELL, R. A. "۱۹۸۵", "THE EFFECTS OF PSYCHOLOGICALLY BASED INTERVENTION PROGRAMS ON WORKER PRODUCTIVITY : A META - ANALYSIS", PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL. ۳۸, PP. ۲۷۵-۹۱ ۲۳- HATER, J. J. AND BASS, B. M. "۱۹۸۸", SUPERIORS EVALUATIONS AND SUBORDINATES" PERCEPTIONS OF TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۳۷, PP. ۶۹۵-۷۰۲ ۲۴- HOCHAMAN, B. KELLOWAY, E. K. AND BARLING, J. "۲۰۰۰", "THE EFFECT OF CHARISMA AND INTELLECTUAL SIMULATION ON TASK PERFORMANCE: AN EXPERIMENTAL INVESTIGATION", MANUSCRPT IN PERPARATION. ۲۵- HOUE, R. J. "۱۹۷۷", " A ۱۹۷۶ THEORY OF CHARSMATIC LEADERSHP", IN HUNT, J. G. AND LARSON, L. L. "EDS", LEADERSHIP: THE CUTTING EDGE, SOUTHERN ILLINOIS UNIVERSITY PRESS, CARBONDALE, IL, PP. ۱۸۹-۲۰۷ ۲۶- HOWELL, J. M. AND AVOLIO, B. J. "۱۹۹۳", "TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP, TRANSACTIONAL LEADERSHIP, LOCUS OF CONTROL AND SUPORT FOR INNOVATION: KEY PREDICTORS OF CONSOLIDATED- BUSINESS-UNIT PERFORMANCE", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۷۸, PP. ۸۹۱-۹۰۲ ۲۷- HOWELL, J. M. AND FROST, P. J. "۱۹۸۹", " A LABORATORY STUDY OF CHARISMATIC LEADERSHIP", ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND HUMAN DECISON PROCESSES, VOL. ۴۳,, PP. ۲۴۳-۶۹ ۲۸- KELLOWAY, E. K. AND BARLING, J. "۲۰۰۰", KNOWLEDGE WORK AS ORGANIZATIONAL BEHAVIOR", INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGEMENT REVIEWS, "IN PRESS" ۲۹- KELLOWAY, E. K., BARLING, J. AND HELLEUR, J. "۲۰۰۰", "ENHANCING TRANFORMATIONAL LEADERSHIP: THE ROLS OF TRAINING AND FEEDBACK", THE LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL, VOL. ۲۱, NO. ۳,PP. ۱۴۵-۹ ۳۰-KIRKPATRICK, D. L. "۱۹۶۷", "EVALUATION OF TRAINING", IN CRAIG, R. L. AND BITTEL, L. R. ۹EDS", TRAINING AND DEVELOPMENT HANDBOOK, MCGRAW-HILL, NEWYORK, NY, PP. ۸۷-۱۱۲ ۳۱-KIRKPATRICK, S. A. AND LOCKE, E. A. "۱۹۹۶". "DIRECT AND INDIRECTEFFECTS OF THREE CORE CHARISMATIC LEADERSHP COMPONENTS ON PERFORMANCE AND ATTITUDESS", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۱, PP. ۳۶-۵۱ ۳۲- KOH, W.L., STEERS, R. M. AND TERBORG, J. R. "۱۹۹۵", "THE EFFECTS OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP ON TEACHER ATTITUDES AND STUDENT PERFORMANCE IN SINGAPORE", JOURNAL OF ORGANIZATIOAL BEHAVIOR, VOL.۱۶, PP. ۳۱۹-۳۳ ۳۳- LOCKE, E. A. AND LATHAM, G. P. "۱۹۹۰", A THEORY OF GOAL SETTING AND TASK PERFORMANCE, PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ. ۳۴- LOWE, K. KORECK, K. G. AND SIVASUS-BRANABIAM, N. "۱۹۹۶", EFFECTIVENESS CORRELATES OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP: A META-ANALYTIC REVIEW", LEADERSHIP QUARTERLY, VOL. ۷, PP. ۳۸۵-۴۲۵ ۳۵- PARKER, S. K. "۱۹۹۸" "ENGANCING ROLE BREDTH SELF EFFICACY: THE ROLES OF JOB ENRICHMENT AND OTHER ORGANIZATIONAL INTERVENTION", JOURNAL OF APPLED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۳, PP. ۸۳۵-۵۲ ۳۶- PILLAI, R. SCHREISHEIM, C. A. AND WILLIAMS, E.S. "۱۹۹۹", "FAIRNESS PERCEPTIONS AND TRUST AS MEDIATORS FOR TRANFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP: A TWO- SAMPLE STUDY", JOURNAL OF MANAGEMENT, VOL. ۲۵, PP. ۸۹۷-۹۳۳ ۳۷- PODSAKOFF, P. M. MACKENZIE, S. B. AND BOMMER, W. H. "۱۹۹۶", "TRANSFORMATIONAL LEADER BEHAVIORS AND SUBSTITUTES FOR LEADERSHIP AS DETEMINANTS OF EMPLOYEE SATISFACTION, CONTINENT, TRUST ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIORS" JOURNAL OF MANAGEMENT, VOL. ۲۲, PP. ۲۵۹-۹۸ ۳۸- ROSENTHAL, R. "۱۹۶۸" PYMALION IN THE CLASSROOM: TEACHE EXPECTATIONS AND PUPLIS INTELLECTUAL DEVELOPMENT, HOLTRINEHART & WINSTON, N. Y. ۳۹- SAARI, L., JOHNSON, T.R. MCLAUGHLIN, S.D. AND ZIMMERLY, D. M. "۱۹۸۸", "A SURVEY OF MANAGEMENT EDUCATION PRACTICES IN US COMPANIES" PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL. ۴۱, PP. ۷۴۱-۳ ۴۰- SOSKI, J. J. AND GODSHALK, V. M. "۲۰۰۰", LEADERSHIP SYTLES, MENTORING FUNCTIIONS AND JOB-RELATED STRESS: A CONCEPTUAL MODEL AND PRELIMINARY STUDY", JOURNAL OF ORGANZATIONAL BEHAVIOR, VOL. ۲۱,PP. ۳۶۵-۹۰ ۴۱- WHETTEN, D. A. AND CAMERON, K. S. "۱۹۹۵", DEVELOPING MANAGEMENT SKILLS, ۳RD ED. HARPER COLLINS, NYWYORK, NY. ۴۲- ZACHARTOS, A., BARLING, J. AND DELLOWAY, E. K. "۲۰۰۰", "DEVELOPMENT AND EFFECTS OF TRANFORMATIONAL LEADERSHIP IN ADOLESCENTS", LEADERSHIP QUATERLY "INPRESS
فصلنامه مدیرساز
ارسال توسط کاربر محترم سایت : mohammad_43
در مورد بهترین رهبرانی كه داشته‌‌اید فكر كنید. این افراد ممكن است یك سرپرست، یك معلم، یك مربی ورزشی و یا هر كس دیگری باشند كه شما آنها را رهبر می‌دانید. برای چند دقیقه به چیزهایی فكر كنید كه آنها داشته‌اند و به این دلیل شما آنها را به عنوان رهبران اثربخش در نظرمی گیرید. لطفا نگویید كه چه احساسی در موردآنها دارید، به جای آن به این مطلب بپردازید كه آنها چه كرده اند كه باعث شده است شما در موردآنها چنین احساسی داشته باشید.
اگر شما یكی از هزاران نفری باشید كه درتجربه چندین ساله ما شركت كرده‌اند، احتمال آن وجود دارد كه ویژگیهای مشخص شده توسط شمابرای رهبری اثربخش در داخل چهار بعدی قرار گیردكه اصول اصلی رهبری تغییر و تحول هستند "۱۳".
باس "۱۲" رهبری تغییر و تحول را به عنوان شكل تعالی رهبری تعریف می‌كند. نوعی رهبری كه باعث می‌شود تا رهبر علایق كاركنان خود را هنگامی كه از رسالتهای گروهی آگاه شدند وعلائق گروهی را بر علائق فردی ترجیح دادند ارتقادهند ۳۱"،"۱. او از این هم فراتر رفته و چهار بعد را برای رفتارهای رهبری تغییر و تحول عنوان می‌كند كه عبارت اند از: نفوذ ایده آل، انگیزه مبتنی بر الهام ،انگیزش آگاهانه و همدلی فردی .
نفوذ ایده آل هنگامی ایجاد می‌شود كه رهبران اعتماد و احترام كاركنان نسبت به خود را از طریق انجام كارهای درست و نه تضمین این كه آنها كارها را درست انجام می‌دهند جلب كنند. وقتی بر انجام كارهای درست تاكید می‌كنند به سرمشق تبدیل می‌شوند. هنگامی كه رهبران به انگیزه مبتنی برالهام می‌پردازند كاركنان خود را تشویق می‌كنند تابه عملكردی فراتر از حد انتظارشان دست یابند. آنها این كار را با استفاده از داستان‌ها و نهادهایی برای انتقال دیدگاه‌ها و پیامهایشان انجام می‌دهند. انگیزش آگاهانه مستلزم درگیر كردن منطق كاركنان به گونه‌ای است كه آنها فرضیات خود را به چالش بگذارند و در مورد مشكلات قدیمی با روشهای جدید فكر كنند. این رهبران به تمام سوالات پیروان خود پاسخ نمی دهند بلكه به كاركنان كمك می كنندتا پاسخ تمام سوالات را خود بیابند. و سرانجام همدلی فردی مستلزم رفتار با فرد فرد كاركنان ازطریق دلسوزی ، احترام ، واكنش به نیازهای آنها وتشخیص و تجلیل موفقیتها و دستاورهای آنهاست .
▪ آیا رهبری تغییر و تحول فرقی با رهبری معمولی دارد؟ این ایده كه رهبری تغییر و تحول بر طرز تلقیهای اساسی سازمان تاثیر می‌گذارد، به خوبی درادبیات رهبری شناخته شده است ۱"،۱۱،۱۲،۱۳،۱۸،"۲۵. با آنكه تعدادی از نویسندگان مشكلاتی را در سنجش رهبری تغییر و تحول اعلام كرده‌اند۱۵"،"۱۶، تجاربی وجود دارد كه نشان می‌دهند تاثیر آن بر بهره وری كار و روحیه كار موثر بوده است .
تحلیل‌های فراگیرتری وجود دارد كه ویژگیهای رهبری تغییر و تحول و عملكرد كاری را به هم مربوط می‌كند "۳۴". رهبری تغییر و تحول هم چنین با طرز تلقیهای كاركنان از قبیل تعهد آنان به سازمان ۹"،۵۱،"۲۳، احساس عدالت درسازمان، اعتماد به رهبری ۳۶"، "۳۷، رضایت شغلی "۲۳"، و كاهش میزان تنش شغلی "۴۰" ونقش در ارتباط است . ارتباط رهبری تغییر و تحول و نتایج سازمانی هم در مطالعات آزمایشگاهی "۲۷"، و هم میدانی "۹" اثبات شده است .
در حالی كه كسب نتایج سازمانی مثبت به واسطه اتخاذ سبك رهبری تغییر و تحول موردتایید است ، این سوال باقی می‌ماند كه سازمان چگونه می‌تواند از این دانش استفاده كند. بامبرگرو مشولام "۲" عنوان می‌كنند كه سازمان می‌تواند قابلیت‌های مورد نیاز خود را یا خود ایجاد كند "ازطریق آموزش یا توسعه " و یا بخرد "از طریق استخدام یا انتخاب ".
چون بیشتر سازمانها نمی‌توانند به جای رهبران فعلی خود رهبران تغییر و تحول بنشانند، آموزش و توسعه رهبران تنها راهی است كه سازمانها می‌توانند دنبال كنند.
اینكه چنین آموزشهایی، یك گزینه ماندگار برای شركت‌هاست یا نه یك سوال پاسخ داده نشده است. بیشتر مطالعات به این نتیجه رسیده‌اند كه اگرچه سازمانها توجه زیادی به آموزشهای رهبری دارند "۳۹"، اما صرف آموزشها سوال برانگیز هستند "۲۰". این بررسی‌ها مخصوصاً به نتایج زیررسیده‌اند:
ما چیز زیادی در مورد فرایند آموزش رهبران نمی‌دانیم ۵"، "۲۱.
چنین آموزشهایی به ندرت برحسب معیارهای سازمانی ارزیابی می‌شوند "۱۴".
بنابراین سوال‌های اساسی برای سازمانها عبارت‌اند از:
آیا می‌توانید رهبری تغییر و تحول را آموزش دهید؟ اگر جواب مثبت است، چگونه ؟ آیا این آموزشها تفاوتهایی را در نتایج سازمانی ایجاد می‌كنند؟ ما این سوالات را مطرح كردیم كه آیا می‌توانیم رفتار رهبران را تغییر دهیم و اگر می‌توانیم آیا این تغییر باعث تغییر در نتایج مهم سازمانی می‌شود؟ این سوالات مخصوصاً وقتی رهبری خوب تعریف نمی‌شود یا قابل آموزش نیست برجسته تر می‌شوند "۴". علی رغم شواهد تجربی و وابستگی‌های فراوانی كه رهبری تغییر و تحول را به نتایج سازمانی گره می‌زنند، می‌دانیم كه این اطلاعات استفاده محدودی خواهند داشت مگر آنكه افراد بتوانند رهبری تغییر و تحول را تقویت كنند و این تقویت به تغییر معناداری در نتایج منجر شود. اكنون در مورد این مسائل بحث می‌كنیم و بعد از آن منابع مختلفی كه افراد از طریق آنها در مورد رهبری تغییر و تحول فرا می‌گیرند، یعنی والدین، را در كانون توجه قرار می‌دهیم .
▪ آیا رهبری تغییر و تحول را می‌توان آموزش داد؟ به اعتقاد ما پاسخ این سوال بی تردید مثبت است .شواهدی در دست است كه نشان می‌دهند رهبری تغییر و تحول را می‌توان آموزش داد. در دوبررسی كه منتشر شده است ۹"،۲۸،"۲۹ ما از طرحهای دقیق تحقیقاتی برای ارزیابی اثربخشی آموزش رهبری در دو سازمان مختلف استفاده كرده‌ایم . در هر دو مورد، ما به لحاظ آماری تغییرات معناداری را در نتایج حاصل از آموزش رهبری به دست آوردیم. علاوه بر آن در تعدادی ازسازمان‌ها كه انجام مطالعات دقیق و موشكافانه امكان پذیر نبود نیز نتایج مشابهی به دست آمد.
بارلینگ "۹" با یك موسسه مالی بزرگ دركانادا كار می كرد. ما ابتدا ۲۰ مدیر بانك را كه در نواحی جغرافیایی مشابه هم كار می‌كردند انتخاب كردیم . مدیران را به طور تصادفی به دو گروه آزمایش و كنترل تقسیم كردیم. اعضای گروه آزمایش به یك كارگاه یك روزه رهبری تغییر وتحول دعوت شدند و سپس هر كدام در چهارجلسه مشاوره ای كه در آنها جایگاه زیردستان دررهبری تغییر و تحول عنوان و اهداف شخصی تعیین می‌شد، شركت كردند. اعضای گروه كنترل هیچ كدام از آموزشها و جلسات را ندیده بودند.
با توجه به اهداف، اثربخشی آموزشها با استفاده از دو نوع شاخص ارزیابی شد. ابتدا فكر كردیم هنگامی می‌توان در مورد موفقیت آموزشهاقضاوت كرد كه زیردستان شاهد تغییر رفتار دررهبری تغییر و تحول در افراد آموزش دیده باشند. زیردستان مدیران آموزش دیده در مقایسه بازیردستان مدیران آموزش ندیده احساسات مثبت‌تری را گزارش دادند.
دوم آنكه، اگر این آموزشها توان بهبود رفتار رهبری را دارند بنابراین باید نتیجه آنها افزایش علاقه به سازمان نیز باشد. نتایج نشان می‌دهد كه زیردستان رهبران آموزش دیده نسبت به زیردستان رهبران آموزش ندیده علاقه و تعهد بیشتری به سازمان نشان می‌دهند.
شاید مهمتر از این‌ها، افزایش فروش كارتهای اعتباری و وامهای شخصی فقط در واحدهایی بودكه مدیران آنها آموزش دیده بودند. این نتایج مخصوصا از این جهت مهم هستند كه :
آنها تاثیر آموزشهای رهبری بر روی سطوح پایینتر را نشان می‌دهند، و افرادی كه ما با آنها مستقیما سروكار داشتیم خود مستقیما درگیر فروش كارت اعتباری و وام شخصی نبودند.
این مشاهدات نشان می‌دهند كه بهبود رهبری تغییر و تحول در سازمان، باعث بهبود عملكرد تمام سطوح سازمان می‌شود.
به طور مشابه ، كلووی "۲۹"، یك طرح آزمایشی را برای ارزیابی اثربخشی آموزشهای رهبری به كار گرفت. براساس مدل بارلینگ "۹"، م۴۰ مدیر را به طور تصادفی در چهار گروه قراردادیم . یك گروه در یك كارگاه آموزشی یك روزه شركت كرد، گروه دیگر یك بازخورد سی دقیقه‌ای در یك جلسه مشاوره ای دریافت كرد، گروه سوم هم آموزش دید و هم بازخورد را دریافت كرد وسرانجام گروه آخر به عنوان گروه كنترل در هیچ كدام از موارد یاد شده شركت نكرد. نمره و امتیاز رهبری در گروه‌ها نشان می‌دهد كه هر دو موردآموزش و مشاوره، ابزارهای اثربخشی برای تغییر رفتار بوده‌اند.
در هر دو آزمایش گروه‌های كنترل ، آزمایش از معیارهایی استفاده شد كه فراتر از معیارهای خویش ـ گزارش دهی سنتی بود. این مطالعات اطمینان ما را در مورد اینكه رهبران را می توان آموزش داد تا رفتارهای رهبری تغییر و تحول را به كار گیرند افزایش داد. مهمتر از آن شاید این باشدكه :
زیردستان به معنایی واقعی تغییراتی را در رفتار رهبران آموزش دیده مشاهده كردند و نگرش‌ها و رفتارهای زیردستان در واكنش به افزایش مهارت‌های رهبری تغییر و تحول مدیران تغییر كرد.
با وجود آنكه هاچمن "۲۴" مستقیماً بر روی آموزش متمركز نشده بود اما نتایج مشابهی به دست آورد. در این مطالعه، نمونه ما شامل دانشجویان دانشگاهی بود كه در كار صحافی شركت كرده بودند "۳۱". هنرمندان آموزش دیده‌ای نقش راهبران را برای هر گروه بازی كردند و سبك رهبری الهام بخش "یعنی نفوذ ایده آل و انگیزه مبتنی بر الهام " یا سبك رهبری انگیزش آگاهانه رادنبال كردند. تحقیقات نشان داد كه افراد مورد مطالعه را می‌توان بین دو سبك رهبری تقسیم كرد.معلوم شد كه وقتی رهبر سبك الهام بخش یاانگیزش آگاهانه را انتخاب می كرد بهره وری افزایش می‌یافت و در حالتی كه رهبر هر دو سبك را همزمان به كار گرفت بهره‌وری گروه با بهره‌وری گروه كنترل تفاوتی نداشت. تحلیل‌ها نشان داد كه اعتماد به رهبری در این شرایط كاهش می‌یابد،شاید به خاطر آنكه تركیب این دو سبك به اصطلاح زیادی خوب بود. اگرچه این سوال بررسی دقیقتری را لازم دارد، نتایج كسب شده نشان می‌دهد كه زیردستان می‌توانند:
سبك رهبری مورد استفاده رهبران را تشخیص دهند، و رفتار "عملكرد" خود را در واكنش به رفتاررهبران تغییر دهند.
پس از كسب این نتایج تشویق كننده، ما آموزشهای رهبری را برای دسته‌ای از سازمان‌های خصوصی و دولتی كانادایی انجام دادیم. اگرچه كه هیچ گاه نمی‌توان یك طرح آزمایشی كامل و>تمیز< را در اختیار داشت، ما توانستیم بهبود رفتاررهبری را در نتیجه آموزشهای مربوطه ثبت كنیم و مهمتر آنكه این مورد توسط زیردستان آنها نیزگزارش شده بود. وانگهی، ما به طور پیوسته رویكرد خود به موضوع را با هدف توسعه مهارت‌های رهبری بازنگری كردیم و بر تغییرات رفتاری پایدار و در ابعاد كوچك كه تاثیرات زیادی را به همراه دارند تاكید كردیم .
▪ شما چگونه این كار را انجام می دهید؟
واقعیت ساده این است كه وقتی ما در می‌یابیم كه رفتار یا سبك رهبری اعمال شده سخت وشدید است و یا با دیدگاههای ما یا محل كارمان تناسب ندارد، خیلی سریع رفتار جدید را رهامی‌كنیم. در نتیجه زیردستان بدگمان می‌شوند و منتظر می‌مانند تا همه چیز به حالت عادی بازگردد.در این مطالعه، ما آموزش گیرندگان را تشویق كردیم تا تنها بر روی تغییراتی كه در مسائل جاری آنها كاربرد دارد متمركز شوند. دلیل ما برای این پیشنهاد عبارت بود از: هر سال در ماه فوریه، كانادایی‌ها تحت تبلیغاتی قرار می گیرند كه آنها راتشویق می كند تا در برنامه پس انداز بازنشستگی شركت كنند. بیشتر این تبلیغات بر روی یك مبلغ اندك در تمامی عمر متمركز است تا یك مبلغ هنگفت فقط تا زمان بازنشستگی .
به همین ترتیب، ما پیشنهاد كردیم كه تاثیر تغییرات كوچك به زیردستان دارد در طول زمان بیشتر از تغییرات بزرگ در بلندمدت است. همچنان كه بهره مركب مقدار پس انداز دوران بازنشستگی را افزایش می‌دهد تجربه ما نشان می‌دهد كه نفعی كه از تغییرات كوچك و متمركزدر رفتار به دست می‌آید بیشتر از آن چیزی است كه در ابتدا فكر می‌كنیم .
چه نوع تغییرات كوچكی مورد نظر است ؟ به منظور افزایش نفوذ ایده آل ، ما پیشنهاد می‌كنیم كه رهبران كاری را كه درست است انجام دهند و نه آنچه را كه مصلحت است و یا از لحاط هزینه قابل توجیه. ما هم چنین پیشنهاد می‌كنیم كه رهبران زمانی را برای توجیه و شفافیت بخشیدن به تصمیمات خود اختصاص بدهند. تصمیم گیری براساس معیارهای ثابت موجب ایجاد احترام واعتماد می‌شود و كاركنان می آموزند كه چه انتظاری می توانند از رهبران خود داشته باشند.رهبرانی كه در نگاه كاركنانشان به عنوان افرادی دیده می شوند كه كارهای درست انجام می‌دهند می‌توانند اعتماد آنان را نسبت به خود به دست آورند.
رهبرانی كه از انگیزه مبتنی بر الهام استفاده می‌كنند در واقع خوشبینی و شور و حرارت را به نمایش می گذارند. برقراری ارتباط با استفاده ازعبارت >من می‌دانم كه شما می‌توانید این كار راانجام دهید< یك اثر توانمند رهبری است كه حس خوداتكایی افراد را برای تلاش بیشتر برمی انگیزد.مطمئنا مطالعات روزنتال "۸۶۹۱" شاهدی برای این مدعاست . اخیرا پاركر "۱۹۹۸" این اصطلاح رابه نوعی دیگر تعریف كرده است . منظور اواحساس اطمینان افراد برای برعهده گرفتن نقشی فعالتر و گسترده تر از آن چیزی است كه به طورسنتی برای آنان تعریف شده است "۳۵". خصوصاً در سازمان‌هایی كه مواجه با قانون زدایی، جهانی شدن، تجدید ساختار و فشارهای رقابتی هستند، توانایی رهبران در برقراری ارتباط منجر به خوشبینی و ارتقای حس خوداتكایی، عامل مهمی در بهبود نتایج سازمانی است .
انگیزش آگاهانه كاركنان از سوی رهبری باعث می‌شود كه آنان در مورد مشكلات مرتبط با كار به روشهای جدید فكر كنند. پاسخ دادن به سوال كاركنان با طرح سوالاتی از قبیل شما فكر می‌كنید ما باید چه كنیم ؟ و یا اگر جای من بودید چه می‌كردید؟ ذهن كاركنان را درگیر می‌كند كه این تعریف انگیزش آگاهانه است. هر چند این جنبه ازنظریه رهبری فراموش شده است اما این موضوع از مباحث رهبری با تاكیدی كه در اقتصاد امروز بردانش كار می شود از اهمیت زیادی برخوردار شده است "۲۸". براساس مطالعات ما در مورد۳۰شركت ، ابعاد دانش كار شامل تعریف، ایجاد،دسته بندی و استفاده از دانش است . با ارائه رفتارمنبعث از انگیزش آگاهانه ، رهبران اینگونه رفتارهارا توسعه می‌دهند و به سرعت كاركنانشان را برای توسعه ای پایدار آماده می‌كنند.
و سرانجام همدلی فردی توانایی رهبر برای پاسخگویی به نیاز كاركنان از طریق عمل كردن به عنوان مربی ، مرشد، معلم ، تسهیل كننده ، محرم رازو مشاور است "۱". صرف وقت برای رفع نگرانیهای كاركنان یكی از رفتارهای كلیدی است كه جلوه ای از >همدلی فردی < رهبران است . درواقع ، رهبرانی كه ما با آنها كار كرده ایم زمانی را دربرنامه كاری خود برای قدم زدن در اطراف محیطكار در نظر می گیرند. آنها تنها به اختصاص پاداش برای كارمند ماه اكتفا نمی‌كنند. این رهبران زمانی را در برنامه روزانه خود برای صحبت با كاركنان اختصاص می‌دهند. آنها شخصا از كاركنانشان به خاطر تلاش‌های آنها در كار تشكر می‌كنند. درحقیقت با توان بالقوه ایجاد انگیزش كارتهای تشكر و یا كارتهای مشابه روبه رو بوده ایم . ما بامدیرانی برخورد كردیم كه كارتهای تشكری كه شخصاً حتی سالها قبل دریافت كرده اند را حفظكرده بودند.
تحقیقات ما "۲۸" نشان می‌دهد كه رهبری تغییر و تحول را هم می‌توان از طریق آموزش "شركت در كارگاه " و هم از طریق گرفتن بازخورد ازكاركنان تقویت كرد، اما تركیب آنها بیشتر از تك تك آنها رهبری را تقویت نمی كند. برای توضیح اینكه چرا اینگونه است ما نتیجه گرفتیم كه جزءاصلی در آموزش رهبران تغییر و تحول ، توسعه یك برنامه عملیاتی براساس نظریه رهبری تغییر وتحول است .
هم در جلسات آموزشی و هم در جلسات اخذبازخورد، ما رهبران را تشویق كردیم تا اهدافی چالش برانگیز، مشخص و قابل دسترس را برای نشان دادن رفتارهای رهبری خاص مشخص كنند"۳۳". ما بر تغییرات رفتارهای كوچك و بر اجرای تغییراتی كه بتوانند در طول زمان پایدار بمانند تاكید كردیم . رهبران تشویق می شوند تا فهرستی شامل پنج هدف از این گونه اهداف را تهیه كنند. تجربه ما كه براساس ادارك زیردستان به دست آمده است نشان می دهد كه افراد در طول سه یا چهار ماه در نتیجه اجرای این اهداف ویژگیهای رهبری تغییر و تحول را نشان می‌دهند. این مشاهده با یافته‌های فراتحلیلی نیز سازگار است به این معنی كه برنامه‌های هدف‌گذاری و بازخورد به تاثیرگذاری اساسی و بامعنا منجر می‌شود.
جزء كلیدی در اجرای این برنامه استفاده از طرح برنامه آموزشی است كه فراتر از آموزش واقعی است. بنابراین یك ماه قبل از جلسه آموزش رهبران، ما سبك‌های رهبری و نتایج همراه با آن را جمع‌آوری كردیم . از این اطلاعات برای ارائه بازخورد به رهبران در مورد سبك رهبری تغییر و تحول جاری آنها و ارزیابی تغییرات استفاده می‌شود. اطلاعات مشابهی حدود ۶ ماه بعد از آموزشها و جلسات بازخورد جمع آوری شد. در دومین جلسه ارائه بازخورد با اطلاعاتی برخورد می‌كنند كه به آنها امكان می دهد اثربخشی تغییر رفتار خود را ارزیابی كنند.
استفاده از جلسه بازخورد دوم حداقل سه كاركرد مهم دارد. اول اینكه ، باعث ایجاد انتظاربرای تغییر می‌شود. به شركت كنندگان به طورواضح گفته می شود كه تغییر مورد انتظار است و اندازه‌گیری می‌شود. دوم آنكه، جلسه دوم بازخورد به عنوان یك جلسه فشار مضاعف عمل می‌كند وموجب تقویت تغییراتی می شود كه مدیران برای تقویت سبك رهبری تغییر و تحول خود به كارمی‌گیرند. و سرانجام آنكه، این اطلاعات هم به آموزش گیرندگان و هم به آموزش دهندگان كمك می‌كند تا اثربخشی برنامه را ارزیابی كنند.
این رویكرد به آموزش رهبری تغییر و تحول بانظریه یادگیری هم سازگاری دارد و دانش مفهومی را با فرصتهایی جهت تمرین و به كارگیری رفتارهای قابل مشاهده آشتی می‌دهد "۱۴". وتن وكامرون "۱۴" پیشنهاد می‌كنند كه این رویكرد به آموزش شامل چهار جزء اصلی است :
۱. ارائه اصول رفتاری
۲. تشریح اصول
۳. فرصت برای تمرین اصول
۴. بازخورد از عملكرد
این اجزا هم در جریان آموزش كارگاهی و هم در جلسات ارزیابی تغییر حضور دارند.
▪ توسعه خانوادگی رهبری تغییر و تحول
بر این اساس و هم چنین براساس تحقیقات دیگر كه نشان می‌دهد چگونه والدین بر اعتقادات مرتبط با كار فرزندانشان تاثیر می‌گذارند، ماتصمیم گرفیتم تا بر این موضوع به صورت تجربی متمركز شویم ۶"،۷،"۹. ما بر روی توسعه رهبری تغییر و تحول در مورد ۱۱۲ دانش آموز دبیرستانی متمركز شدیم كه عضو یازده تیم ورزشی مختلف بودند. ما دریافتیم كه درك آنها از آنچه كه می‌توان آن را سبك تغییر و تحول والدین نامید تاثیرمعناداری بر جایگاه رفتارهای تغییر و تحول این جوانان و مربیان تیمهایشان داشت . آنچه كه این یافته ها نشان می دهد آن است كه علاوه برآموزش‌های رسمی ، فرصتهایی برای یادگیری رهبری تغییر و تحول در طول دوره جوانی و به صورت دورهای آموزشی طبیعی وجود دارد. این موضوع فرصتی را برای تحقیقات جدید كه می‌تواند بر روی تاثیر والدینی شامل ، معلمان ،مربیان ورزشی و سایر افراد از این دست متمركزشود به وجود می‌آورد و هم چنین فرصتی است برای تمركز بر روی نوجوانان برای اینكه بفهمیم چه موقع رهبری تغییر و تحول در آنها آغاز می‌شود.
▪ نتیجه گیری و مباحث تحقیقاتی جاری
علی رغم این نتایج تشویق‌كننده ، جا برای تحقیقات بعدی وجود دارد. شاید مهمتر از همه وخصوصاً اكنون كه می‌دانیم این آموزشها موثر هستند، آن است كه بدانیم سازوكار آن چگونه است . اوولیو "۱" این نكته را خاطر نشان می‌كند كه اگر هر مداخله تاثیر مستقیمی بر عملكرد دارد، ممكن است ربطی به رهبری نداشته باشد. تاثیر رهبری از طریق مداخله متغیرهایی مانند نگرش كاركنان و انگیزش آنها معلوم می‌شود.
به عنوان مثال بارلینگ "۸" دریافت كه تعهدعاطفی كاركنان به شركت ، اعتماد به مدیریت واحساس همبستگی گروهی واسطه روابط بین تصور رهبری تغییر و تحول و عملكرد گروه است .كاربونو "۷۱" در نمونه‌ای از ورزشكاران دانشگاهی، دریافت كه انگیزش ذاتی ورزشكاران، واسطه رابطه میان رهبری تغییر و تحول مربیان و عملكرد آنان است. این نتایج نشان می‌دهد كه رهبران تغییر و تحول تا اندازه‌ای موفق هستند كه می‌توانند نگرشهای اساسی كاركنان را پرورش دهند.
مشاهدات و تجربه ما از جریان آموزش وجلسات بازخورد، ما را به این اندیشه هدایت كرد كه یك سازوكار علت و معلولی وجود دارد كه ازطریق آن آموزشهای رهبری مستقیما بر كاركنان تاثیر می‌گذارد. اول آنكه، ما دریافتیم كه آموزشهای رهبری باید رهبران را قانع كند كه آنهامی‌توانند تفاوتهایی را ایجاد كنند. این امر باعث می‌شود كه آنها به مفید بودن خود معتقد شوند كه این به نوبه خود منجر به تلاش و پشتكار بیشتر می‌شود "۳". در مقابل خوداتكایی كاركنان ازطریق داشتن رهبری كه نمونه رهبری تغییر وتحول است ، ارتقا می یابد. به طور مشابه ، داشتن چنین رهبری، وابستگی گروهی، انگیزش و تعهداثربخش كاركنان را افزایش می‌دهد. این نگرش است كه آنها را به سمت عملكرد بهتر هدایت می‌كند. اگرچه پژوهشهای ما این پیشنهادها را تایید می‌كند، شناسایی و تایید این مسیرهای مهم و بحرانی وظیفه تحقیقات آینده است. نتایج پژوهش و تجارب ما نشان می‌دهد كه این كاری است كه ارزش دنبال كردن را دارد و پیامدهای آن برای سازمانها اساسی است.
منابع:
-AVOLIO, B. J. "۱۹۹۹", FULL LEADERSHIP DEVELOPMENT: BUILDING THE VITAL FORCES IN ORGANIZATIONS, SAGE PUBLICATIONS, THOUSAND OAKS, CA. ۲- BAMBERGER, P. AND MESHOULAM, I. "۲۰۰۰", HUMAN RESOURCE STRATEGY: FORMULATION, IMPLEMENTATION AND IMPACT SAGE PUBLICATIONSS THOUSAND OAKS, CA. ۳- BANDURA, A. "۱۹۷۷", A SOCIAL LEARNING THEORY, PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ. ۴- BARKER, R.A. "۱۹۹۷", "HOW CAN WE TRAIN LEADERS IF WE DO NOT KNOW WHAT LEADERSHIP IS?" HUMAN RELATIONS, VOL.۵۰, PP.۳۴۳-۶۲ ۵- BARLING J. AND MENDELSON, M. B. "۱۹۹۰", "PARENTS JOB INSECURITY AFFECTS CHILDRENS GRADE PERFORMANCE THROUGH THE INDIRECT EFFECTS OF BELIEFS IN AN UNJUST WORLD AND NEGATIVE MOOD", JOURNAL OF OCCUPTIONAL HEALTH PSYCHOLOGY, VOL. ۴,PP. ۳۴۷-۵۵ ۶- BARLING, J. DUPRE, K. E. AND HEPBURN, C. G. "۱۹۹۸", "EEFECTS OF PARENTS JOBINSECURITY ON CHILDREN&#۰۳۹;S WORK BELIEFS AND ATTITUDES", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۳, PP. ۱۱۲-۱۸ ۷- BARLING, J. KELLOWAY, E. K. AND BREMERMANN, E. H. "۱۹۹۱", "PREEMPLOYMENT PREDICTORS OF UNION ATTITUDES: THE ROLE OF FAMILY SOCIALIZATION AND WOR BELIEFS", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۷۶, PP. ۷۲۵-۳۱ ۸- BARLING, J. MOUINHO, S. AND KELLOWAY, E. K. "۲۰۰۰", "TANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND GROUP PERFORMANCE: THE MEDIATING ROLE OF AFFECTIVE COMMITMENT", MANUSCRIPT SUBMITTED FOR BUBLICATION. ۹- BARLING, J. WEBER, T. AND KELLOWAY, E. K. "۱۹۹۶", EFFECTS OF TRANFORMATIONAL LEADERSHIP TRAINING ON ATTITUDINAL AND LD EXPERIMENT", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۱, PP. ۸۲۷-۳۲ ۱۰- BARLING, J. ZACHARATOS, A. AND HEPBURN, C. G., "۱۹۹۹", "PARENTS&#۰۳۹; JOB INSECURITY AFFECTS CHILDREN&#۰۳۹;S ACADEMIC PERFORMANCE THROUGH COGNITIVE ABILITIES", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۴, PP. ۴۳۷-۴۴ ۱۱-BASS, B. M. "۱۹۸۵", LEADERSHIP AND PERFORMANCE BEYOND EXPECTATIONS, BASIC BOOKS, NEWYORK, NY ۱۲- BASS, B. M. "۱۹۹۰""FROM TRANACTIONAL TO TRAMSFPRMATIONAL LEADERSHIP: LEARNING TO SHARE THE VISION", ORGANIZATIOAL DYNAMICS, VOL. ۱۸, NO. ۳, PP. ۱۹-۳۶ ۱۳- BASS, B. M. "۱۹۸۸", TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP: INDUSTRY, MILITARY AND EDUCATIONAL IMPACT, LAWRENCE ELABAUM, MAHWAH, NJ. ۱۴- BUKE,M. J. AND DAY, R. M. "۱۹۸۶", "A CUMULATIVE STUDY OF TRAINING" , JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۷۱, PP. ۲۳۲-۶۵ ۱۵ BYCIO, P. HACKETT, R. D. AND ALLEN J. S. "۱۹۹۳", "FURTHER ASSESSMENT OF BASS&#۰۳۹;S "۱۹۸۵" CONCEPTUALIZATION OF TRANSACTIONAL AND TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۰, PP. ۴۶۸-۷۸ ۱۶- CARLESS, S. A. "۱۹۸۸" DISCRIMINANT VALIDITY OF TRANFORMATIONAL LEADERSHIP AS MEASURED BY THE MLQ", JOURNAL OF OCCUPTATIONAL AND ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY, VOL. ۷۱, PP. ۳۵۳-۸ ۱۷-CHARBONNEAU, D., BARLING, J. AND KELLOWAY,E. K. "۲۰۰۰", "TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND SPORTS PERFORMANCE: THE MEDIATING ROLE OF INTRINSIC MOTIVATION", JOURNAL OF APPLIED SOCIAL PSYCHOLOGY, "IN PRESS" ۱۸- CONGER, JJ. A. AND KANUNGO, R. N. "۱۹۸۷", "TOWARD A BEHAVIORAL THEORY OF CHARISMATIC LEADERSHIP IN ORGANIZATIONAL SETTINGS", ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۱۲, PP. ۶۳۷-۴۷ ۱۹- DAVENPORT, T. H. JARVENPAA, S. L. AND BEERS, M. C. "۱۹۹۶", IMPROVING KNOWLEGE WORK PROCESSES", SLOAN MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۳۷, PP. ۵۳-۶۵ ۲۰- FIEDDLER, F. "۱۹۹۶", "RESEARCH ON LEADERSHIP SELECTION AND TRAINING ONE VIEW OF THE FUTURE", ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL. ۴۱, PP. ۲۴۱-۵۰ ۲۱- GORDON, J. "۱۹۸۵", "GAMES MANAGERS PLAY", TRAINING, JULY, PP. ۳۰-۴۵ ۲۲- GUZZO, R.A., JETTE, R.D. AND KATZELL, R. A. "۱۹۸۵", "THE EFFECTS OF PSYCHOLOGICALLY BASED INTERVENTION PROGRAMS ON WORKER PRODUCTIVITY : A META - ANALYSIS", PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL. ۳۸, PP. ۲۷۵-۹۱ ۲۳- HATER, J. J. AND BASS, B. M. "۱۹۸۸", SUPERIORS EVALUATIONS AND SUBORDINATES" PERCEPTIONS OF TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۳۷, PP. ۶۹۵-۷۰۲ ۲۴- HOCHAMAN, B. KELLOWAY, E. K. AND BARLING, J. "۲۰۰۰", "THE EFFECT OF CHARISMA AND INTELLECTUAL SIMULATION ON TASK PERFORMANCE: AN EXPERIMENTAL INVESTIGATION", MANUSCRPT IN PERPARATION. ۲۵- HOUE, R. J. "۱۹۷۷", " A ۱۹۷۶ THEORY OF CHARSMATIC LEADERSHP", IN HUNT, J. G. AND LARSON, L. L. "EDS", LEADERSHIP: THE CUTTING EDGE, SOUTHERN ILLINOIS UNIVERSITY PRESS, CARBONDALE, IL, PP. ۱۸۹-۲۰۷ ۲۶- HOWELL, J. M. AND AVOLIO, B. J. "۱۹۹۳", "TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP, TRANSACTIONAL LEADERSHIP, LOCUS OF CONTROL AND SUPORT FOR INNOVATION: KEY PREDICTORS OF CONSOLIDATED- BUSINESS-UNIT PERFORMANCE", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۷۸, PP. ۸۹۱-۹۰۲ ۲۷- HOWELL, J. M. AND FROST, P. J. "۱۹۸۹", " A LABORATORY STUDY OF CHARISMATIC LEADERSHIP", ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND HUMAN DECISON PROCESSES, VOL. ۴۳,, PP. ۲۴۳-۶۹ ۲۸- KELLOWAY, E. K. AND BARLING, J. "۲۰۰۰", KNOWLEDGE WORK AS ORGANIZATIONAL BEHAVIOR", INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGEMENT REVIEWS, "IN PRESS" ۲۹- KELLOWAY, E. K., BARLING, J. AND HELLEUR, J. "۲۰۰۰", "ENHANCING TRANFORMATIONAL LEADERSHIP: THE ROLS OF TRAINING AND FEEDBACK", THE LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL, VOL. ۲۱, NO. ۳,PP. ۱۴۵-۹ ۳۰-KIRKPATRICK, D. L. "۱۹۶۷", "EVALUATION OF TRAINING", IN CRAIG, R. L. AND BITTEL, L. R. ۹EDS", TRAINING AND DEVELOPMENT HANDBOOK, MCGRAW-HILL, NEWYORK, NY, PP. ۸۷-۱۱۲ ۳۱-KIRKPATRICK, S. A. AND LOCKE, E. A. "۱۹۹۶". "DIRECT AND INDIRECTEFFECTS OF THREE CORE CHARISMATIC LEADERSHP COMPONENTS ON PERFORMANCE AND ATTITUDESS", JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۱, PP. ۳۶-۵۱ ۳۲- KOH, W.L., STEERS, R. M. AND TERBORG, J. R. "۱۹۹۵", "THE EFFECTS OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP ON TEACHER ATTITUDES AND STUDENT PERFORMANCE IN SINGAPORE", JOURNAL OF ORGANIZATIOAL BEHAVIOR, VOL.۱۶, PP. ۳۱۹-۳۳ ۳۳- LOCKE, E. A. AND LATHAM, G. P. "۱۹۹۰", A THEORY OF GOAL SETTING AND TASK PERFORMANCE, PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ. ۳۴- LOWE, K. KORECK, K. G. AND SIVASUS-BRANABIAM, N. "۱۹۹۶", EFFECTIVENESS CORRELATES OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP: A META-ANALYTIC REVIEW", LEADERSHIP QUARTERLY, VOL. ۷, PP. ۳۸۵-۴۲۵ ۳۵- PARKER, S. K. "۱۹۹۸" "ENGANCING ROLE BREDTH SELF EFFICACY: THE ROLES OF JOB ENRICHMENT AND OTHER ORGANIZATIONAL INTERVENTION", JOURNAL OF APPLED PSYCHOLOGY, VOL. ۸۳, PP. ۸۳۵-۵۲ ۳۶- PILLAI, R. SCHREISHEIM, C. A. AND WILLIAMS, E.S. "۱۹۹۹", "FAIRNESS PERCEPTIONS AND TRUST AS MEDIATORS FOR TRANFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP: A TWO- SAMPLE STUDY", JOURNAL OF MANAGEMENT, VOL. ۲۵, PP. ۸۹۷-۹۳۳ ۳۷- PODSAKOFF, P. M. MACKENZIE, S. B. AND BOMMER, W. H. "۱۹۹۶", "TRANSFORMATIONAL LEADER BEHAVIORS AND SUBSTITUTES FOR LEADERSHIP AS DETEMINANTS OF EMPLOYEE SATISFACTION, CONTINENT, TRUST ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIORS" JOURNAL OF MANAGEMENT, VOL. ۲۲, PP. ۲۵۹-۹۸ ۳۸- ROSENTHAL, R. "۱۹۶۸" PYMALION IN THE CLASSROOM: TEACHE EXPECTATIONS AND PUPLIS INTELLECTUAL DEVELOPMENT, HOLTRINEHART & WINSTON, N. Y. ۳۹- SAARI, L., JOHNSON, T.R. MCLAUGHLIN, S.D. AND ZIMMERLY, D. M. "۱۹۸۸", "A SURVEY OF MANAGEMENT EDUCATION PRACTICES IN US COMPANIES" PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL. ۴۱, PP. ۷۴۱-۳ ۴۰- SOSKI, J. J. AND GODSHALK, V. M. "۲۰۰۰", LEADERSHIP SYTLES, MENTORING FUNCTIIONS AND JOB-RELATED STRESS: A CONCEPTUAL MODEL AND PRELIMINARY STUDY", JOURNAL OF ORGANZATIONAL BEHAVIOR, VOL. ۲۱,PP. ۳۶۵-۹۰ ۴۱- WHETTEN, D. A. AND CAMERON, K. S. "۱۹۹۵", DEVELOPING MANAGEMENT SKILLS, ۳RD ED. HARPER COLLINS, NYWYORK, NY. ۴۲- ZACHARTOS, A., BARLING, J. AND DELLOWAY, E. K. "۲۰۰۰", "DEVELOPMENT AND EFFECTS OF TRANFORMATIONAL LEADERSHIP IN ADOLESCENTS", LEADERSHIP QUATERLY "INPRESS
فصلنامه مدیرساز
ارسال توسط کاربر محترم سایت : mohammad_43
/ج
