رویکرد ارزش گرا در تصمیم گیری راهبردی

چکیده

مقوله تصمیم‌گیری مرکز ثقل، رکن اساسی و کانون اصلی مدیریت، سازمان ها و نظام هاست و به عنوان بخشی جدایی ناپذیر در ادبیات این علم مطرح است، چنانکه به زغم سایمون، مدیریت مترادف با تصمیم گیری است.
اگر چه مسیری که سازمان باید بپیماید با هدف گذاری و تعیین سیاست ها و خط مشی های کلی سازمان معین می شود ولی با وجود تحولات عظیم محیطی و تهدید ها و فرصت های نهفته در آن، لازم است مدیران در شرایط و موقعیت های خاص، تصمیم های مهم حیاتی و استراتژیک اتخاذ نمایند تا قادر به هدایت سازمان ها و نظام های اجتماعی در جریان تغییرات و تحولات شگرف محیطی باشند. برای این منظور در این مقاله هدف این است که با بررسی پیشینه و تبیین ویژگی های مدل تصمیم گیری استراتژیک رایج، برای نخستین بار الگویی سه بعدی از تصمیم گیری استراتژیک در مدیریت و وضعیت های هشت گانه حاصل از آن بر اساس سه مؤلفه اساسی1- اصول و مبانی ارزشی 2- شناخت راهبردی 3- قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی مدیر از رخدادهای فعلی و آتی، طراحی و تبیین گردد.

کلید واژه ها

تصمیم گیری، تصمیم گیری استراتژیک، شناخت راهبردی، قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی، اصول و مبانی ارزشی

مقدمه

از آنجا که رفتار انسان اساساً «هدفمند و دارای انگیزه است، جهت گیری های وی در اتخاذ تصمیماتش نیز طبیعتاً» هدفمند می باشد. با این دیدگاه، تصمیم گیری عبارت است از یک فرآیندی رفتاری و آگاهانه که از رفتار و ویژگی های اجتماعی و شخصیتی، اعتقادی و ارزشی فرد تأثیر می پذیرد و شامل انتخاب از میان دو یا چند راهکار با دیدگاه حرکت به جلو و آینده نگری است، به طوری که بتواند منافع مورد نظر سازمان یا نظام را تأمین نماید. (2)
از سوی دیگر تصمیم گیری استراتژیک اتخاذ و اجرای تصمیماتی است که نمی توانند به صورت مستقل، غیر وابسته به محیط و در خلأ انجام گیرند. (3)
الگوی کلی و نظری فرآیند تصمیم گیری استراتژیک (راهبردی)، مبتنی بر تعیین هدف (ها) بررسی و تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان، شناسایی و تشخیص مسأله (تهدیدها، فرصت ها و روندها) ارائه راهکارهای ممکن و ارزیابی و انتخاب راه کار مناسب برای اجرا می باشد.
رویکرد تصمیم گیری استراتژیک، بیش از آن که متوجه کاربرد ابزاری آن باشد، بر درک عمیق مفاهیم و نگرش راهبردی تأکید دارد، دیدگاهی که ثمره آن بهره گیری از بهترین فرصت های ممکن است. این نگرش، مبنایی برای تفکر استراتژیک بله شمار می آید.
هیچ سیستمی قادر به ادامه حیات نیست مگر اینکه ارتباط لازم و مستمری با محیط خود برقرار نماید و هدف اصلی تفکر و تصمیم گیری استراتژیک در رهبری سازمان، چیزی جز مطالعه و شناخت راهبردی محیط به منظور رویارویی فعال با تحولات محیطی و نیل به یک نقطه تعادل منطقی نیست.
از طرفی تصمیمات خود به خود اتخاذ نمی شوند، بلکه فرایند تصمیم گیری راهبردی متأثر از درک، شناخت و قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی فرد تصمیم گیرنده از رخدادهای فعلی و آتی در محیط سازمان است و از سوی دیگر فرآیند درک و شناخت و نیز انتخاب راهبردی مناسب در اتخاذ تصمیمات استراتژیک، متأثر از مبانی ارزشی و اصول اعتقادی تصمیم گیرنده نیز می باشد؛ به عبارت دیگر انتخاب یک راهکار از بین چند راه کار در اتخاذ و اجرای یک تصمیم، جدای از مبانی و اصول اعتقادی و ارزشی فرد تصمیم گیرنده نمی تواند باشد و بر خلاف نظریه های کلاسیک که در تصمیم گیری واقعیت ها را از ارزش ها جدا می پنداشتند، امروزه تأثیر عامل ارزشها و باورها در اتخاذ تصمیم، کاملاً تأیید شده و محور بحث بسیاری از اندیشمندان عرصه مدیریت قرار گرفته است.
با ذکر این مقدمه، پیرامون مؤلفه های سه گانه یادشده توضیحاتی ارائه می گردد.

نقش ارزش ها در تصمیم گیری استراتژیک

تصمیم حاصل انتخاب یک گزینه از میان گزینه های مختلف است و در انتخاب این گزینه فرد باید معیار و شاخصی داشته باشد تا بر اساس آن به قضاوت بپردازد. این معیار تا حد زیادی تابع نظام ارزشی و مبانی فکری فرد تصمیم گیرنده می باشد. اساساً انسان از دریچه چارچوب فکری خود بر جهان اطراف نظاره می کند و در خصوص مسایل و پدیده ها به داوری می نشیند. نظریه پردازان کلاسیک در زمینه تصمیم گیری همواره کوشیده اند، در الگوهای خود از دخالت شخصیت و ارزش های خصوصی تصمیم گیرنده در تصمیم گیری او جلوگیری کنند، ولی با وجود همه این تلاش ها، شخصیت، ارزش ها و ذهنیت تصمیم گیرنده همواره به عنوان یک عامل کلیدی مهم در تصمیم های او حضور فعال دارد (نیومن(4)، 1987: 159).
امروزه مطالعه فرایند تصمیم گیری مسیری دیگر یافته و علاوه بر تمایلات، ‌تمنیات و هدف های خصوصی فرد، ارزش های او نیز به عنوان یک عامل مهم در تصمیم گیری های او شناخته و تأیید شده است؛ حتی دیگر به درک شهودی و مستقیم نیز به عنوان پایه و اساس قضاوت و تصمیم گیری، با سوء ظن و ناباوری نگریسته نمی شود (چامز، 1984: 34). (5)
علت وقوع این تحولات، تشخیص این واقعیت بوده است که تصمیم گیری، بنا به تعریف، چیزی جز انتخاب از میان شقوق مختلف نیست و انتخاب در واقع، چیزی جز نوعی قضاوت نیست- قضاوت درباره ارزش یک راه حل (ارزیابی) و قضاوت درباره اثرات ناشی از انتخاب و به کار بستن آن راه حل (پیش بینی)- بنابراین، قضاوت ارزشی که نظر و عقیده شخصی فرد درباره اولویت هاست، به عنوان یکی از ارکان مهم در تصمیم گیری، وارد فرآیند اتخاذ تصمیم می شود. (هوگارت(6)، 1980: 9).
به عنوان بخشی از سیستم ارزشی، اعتقادات فرد نیز در تصمیم گیری های او نقش مؤثری دارند، اعتقاد یعنی مفاهیمی را به یقین، حقیقت دانستن و بدان باور داشتن.
به طور کلی ارزش های یک فرد را می توان مجموعه ای از آرمان ها و ایده آل های انتزاعی تعریف کرد که فکر و عمل او را شکل و جهت می بخشند. بدین ترتیب بدیهی و طبیعی است که انتظار داشت ارزش های خصوصی مدیر و رهبر، همیشه در تصمیم های او دخالت داشته باشند. (راکیج(7)، 1989: 124).
از دیدگاه «پارسونز»(8) ارزش های اخلاقی، رفتار انسان را از طریق الگودهی و محدود سازی راه هایی که انتخاب می کند، شکل می دهند. از نظر وی رفتار انسان اصولاً بر مبنای یک بررسی عقلانی درباره شرایط بروز آن قابل تبیین نیست، بلکه فقط از طریق تعهد به بعضی از ارزش های نهایی غیر عقلایی که عاملان آن را پذیرفته اند، قابل درک است. نظریه کنش اداری «پارسونز» که نقطه عزیمت او برای تدوین یک چارچوب نظری است، جایگاه ارزش ها و اخلاقیات را در دیدگاه «پارسونز» به خوبی نشان می دهد (هال و نیتز(9)، 1993: 25). بنابراین، بر خلاف باور کلاسیک و نگرش سنتی به مقوله تصمیم گیری که طی آن تصمیم گیری را مستقل از ارزش می دانستند، امروزه به اهمیت و نقش ارزش ها و باورها در فرآیند تصمیم گیری پی برده شده است و صاحب نظران بر این باورند که مفروضاتی که از سوی افراد پذیرفته می شوند و مبنای تصمیم ها قرار می گیرند، مبانی ارزشی لازم برای هدف هایی را پدید می آورند که تمامی تصمیم ها برای دست یابی به آن هاست. بنابراین این مفروضات دو گونه عمل می کنند، نخست نظام ارزشی ما را شکل داده و ما را بر آن می دارند که در این چارچوب هدف هایی را تعیین کنیم و برای دست یابی به آن ها بکوشیم و دوم آنکه فرایند تصمیم گیری را نیز متأثر می سازند. (10)
نظریه «سایمون(11)» مبنی بر جدایی واقعیت از ارزش ها قابل نقد است؛ وی در پی آن بود که مبنایی را برای بررسی علمی رفتار اداری ایجاد کند. تفسیر او از علم مبتنی بر اثبات گرایی منطقی بود. کلید این استدلال آن است که واقعیت ها و ارزش ها می توانند جدا باشد و این که علم به واقعیت ها می پردازد و نه ارزش ها. «سایمون» اظهار می داشت که مزیت مطالعه واقعیت ها آن است که فرضیه های مبتنی بر واقعیت می توانند آزمون شوند ولی ارزش ها قابل آزمون نیستند. از این منظر، تئوری ها، چارچوب های علمی هستند که بر مشاهده عینی رفتار ظاهری استوارند. (12)
«سایمون» مدعی است که تئوری علمی باید بدون توجه به هیچ نوع ارزشی، عینی و بی طرف باشد. اگر تئوری مدیریت به کارایی توجه دارد، آن گاه فقط هنگامی عقلایی است که کارآمد باشد. (13) «والدو (14)» ضمن انتقاد از نظریه سایمون، معتقد است جدایی واقعیت و ارزش غیر واقع بینانه و احتمالاً خطرناک است و منجر به نوعی بی اعتنایی به مسایل ارزشی می شود. (15)
اساساً تصمیم گیری بر محوریت انسان صورت می گیرد و انسان ذاتاً موجود ارزشی است و به علت دارا بودن عواطف و تمایلات نمی تواند هم چون ماشین یا اسیر موجودات بی جان با پدیده ها و اشیا بدون ارزش گذاری برخورد کند. ارزش ها با دنیای درون و نفس انسان عجین هستند و نمی توان ارزش ها را از انسان منتزع نمود. در سازمان ها نیز به طور اعم و در تصمیم گیری استراتژیک به طور اخص انسان ناگزیز از ابزار ارزش های خود می باشد.
هر کدام از عناصر یا ساختار تفکر راهبردی را که در نظربگیریم ارزش ها در آن حضور دارند و اساساً تفکر راهبردی تفکر ارزشی است و هر کدام از مراحل تدوین راهبردها پر از بار ارزشی (16) است و هیچ کدام از عناصر این تفکر از چشم انداز گرفته تا رسالت، استراتژی و سلسله مراتب اهداف، عاری از بار ارزشی (17) نمی باشند.
در تفکر راهبردی، شناخت، ردیابی و در نهایت امر پیش بینی تغییر و تحولات کاملاً اساسی و زیبایی است و سازمان ها و نظام ها باید برای بقاء و رشد خود شیوه برخورد با تغییرات و تحولات عظیم و بلند مدت محیط را انتخاب نمایند و در همین انتخاب حیاتی است که پای ارزش ها به میان می آید و هر شیوه ای را که برای برخورد با تقاضاها و تغییرات محیط فراگیر انتخاب شود، لاجرم ارزش های خاصی را دارا خواهد بود.
جستجو و مطالعه در محیط برای شناسایی، ردیابی و شناخت فرصت ها و تهدیدها یکی دیگر از مؤلفه های تصمیم گیری راهبردی است و ملاک و معیارهای این تشخیص مبتنی بر ارزش هاست که از مجرای اهداف صورت می پذیرد؛ یعنی با روشن شدن جهت و سمت و سوی اهداف هر امری در خلاف این جهت تهدید و در راستای آن فرصت محسوب می شود.
تنها چیزی که ماهیت فرصت ها و تهدیدها را معنی بخشیده و هم راستا با رسالت های تعیین شده قبلی موجب تسهیل و تسریع (فرصت ها) و یا عامل بروز مشکل و مانع (تهدیدها) می گردد، ارزش ها می باشند. با این دیدگاه امری که در یک سیستم ارزشی، فرصت تلقی می شود، به راحتی می تواند در سیستم ارزشی متفاوت تهدید محسوب گردد و بر عکس.
بنابراین ارزش ها تعیین کننده ماهیت فرصت ها و تهدیدهای محیطی می باشند و محیط شناسی خود مبتنی بر ارزش شناسی است(18)
در تصمیم گیری می توان به دو نوع معیار اشاره داشت؛ یک گروه معیارهایی که منتهی بر عقلانیت ابزاری و کارکردی هستند و دسته ی دیگر معیارهایی که بر عقلانیت ارزشی یا جوهری بنیاد گرفته اند. تعقل ابزاری، عقلانیتی است که در رابطه با هر رویدادی فایده و سودی را دنبال می کند و معیارهایی چون کارایی، بازدهی و سودبخشی را ملاک تصمیم های عاقلانه می داند. در حالی که تعقل جوهری یا ارزشی، عملی ذهنی است که با بصیرت به دنبال خیر و مصلحت آدمی است؛ حتی اگر با این هدف، بازدهی اقتصادی در پی نداشته باشد. در معیارهایی که مبتنی بر تعقل ارزشی هستند، جنبه ی اخلاقی مقدم بر جنبه های کاربردی و مادی است و لزوماً آن چه سود بخش است، تصمیم اصلح را به ما نشان نمی دهد... به زغم برخی از نویسندگان انسان به عنوان موجودی حسابگر باید در پی تحقق اهداف با کارایی بالا باشد و اخلاق و عواطف را در این میان راهی نیست. اما باید در نظر داشت که اتکای صرف بر تعقل ابزاری و معیارهای ناشی از آن نمی تواند در نظام ارزشی ما کاملاً پذیرفته شده باشد. باید کوشید تا معیارهای اخلاقی و ارزشی و معیارهای ابزاری و کارکردی به همراه هم پذیرفته و عمل شوند. تنها در چنین حالتی است که تصمیم هایی مطلوب و درست که خیر و مصلحت انسان و رفاه او را در بردارد، اتخاذ می شود و ارزش های راستین مکتب اسلام در خط مشی ها و تصمیم ها متبلور و مجسم می گردد. (19)
انتقادیون معتقدند، تعقل ابزاری در پی به کارگیری کارآمدترین وسیله برای رسیدن به هر هدفی است ولی تعقل جوهری مستلزم ارزیابی وسایل برحسب ارزش های انسانی، عدالت، صلح و سعادت انسانی است. آن ها معتقدند که در جامعه ی نوین، سرکوبی ناشی از عقلانیت ابزاری جای استثمار اقتصادی را گرفته است و هدفش خدمت به نیروهای سلطه گر است، ‌نه رها ساختن مردم از بند سلطه و «راموس» اظهار می دارد، با تعریف عقلانیت به عنوان رفتار حداکثر کننده ارزش، می توانیم بسته به ارزشی که فرد در تلاش برای تحقق آن است، رفتار درست و نادرست عقلانیت بنامیم. بدین ترتیب یک قاتل حرفه ای ممکن است با برنامه ریزی، اثر بخش ترین و کارآمدترین ابزار قتال، مأموریتی را به صورت عقلایی انجام دهد. (20)
مکتب انتقادی جامعه نوین را با وجود عقلانیت ظاهری حاکم، سرشار از عدم عقلانیت جوهری می داند و این وضعیت را «عدم عقلانیت عقلانیت» می نامد.
«راموس (21)» در این رابطه اظهار می دارد، معنایی که بعد از «ارسطو» به عقلانیت داده ایم، به طور چشمگیری متحول شده است. عقلانیت از دیدگاه ارسطو، اشاره به رفتار اخلاقی دارد، ولی تعریف معاصر از عقلانیت، هیچ عنصر اخلاقی در خود ندارد (22)
با عقلانیت به مفهوم جدید و امروزی آن، نظام معرفت شناختی بشر و نوع نگاه او به آدم و عالم (انسان شناسی و هستی شناسی) تغییر کرده است، ‌ به گونه ای که ساختار تعقل، رضایت و قواعد اخلاقی و معناخواهی او نیز دیگر چو ن گذشته نیست. (23)
مشکل نهایی مدل عقلایی مدیریت آن است که هر نوع توجه به بستر اخلاقی که می تواند درون عمل رخ دهد را حذف کرده است و در آن ارزش های انسانی نظیر آزادی، عدالت و برابری، اهمیت و جای خود را به برآوردهای قطعی هزینه ها و منافع [یعنی معیارهای کارایی] داده است. (24) در زبان مدل عقلایی بیان این که یک سازمان خاص عقلایی است، به معنی این نیست که این سازمان از لحاظ سیاسی و یا اخلاقی، اهداف معقولی را دنبال می کند، بلکه صرفاً بیان این نکته است که این سازمان طوری عمل می کند که کارایی را حداکثر سازد؛ یعنی برعکس مبانی فلسفی سنتی که معتقد است، ‌ عقل انسان باید به موضوعاتی نظیر عدالت، برابری و آزادی توجه کند، نظریه [عقلانیت] «سایمون»، اساساً به رابطه بین وسایل و نتایج [وسیله و هدف] توجه کرده است. (25)
«لیندبلوم» (26) نیز اجرای یک مدل عقلایی را از لحاظ تجربی، ساده اندیشی و از لحاظ اخلاقی، غیرقابل دفاع می داند و معتقد است، عقلانیت محض نه تنها بعید است، بلکه مطلوب هم نیست. (27)

شناخت راهبردی (28)

تفکر راهبردی در حقیقت نوعی محیط شناسی است و اتخاذ راهبرد مناسب در تصمیم های راهبردی، مستلزم داشتن اطلاعات و شناخت راهبردی از محیط داخلی و خارجی سازمان یا نظام است. شناخت راهبردی شناختی است که با معرفی علل و عوامل اصلی داخلی و محیطی (قوت ها و ضعف ها، تهدیدها و فرصت ها) و چگونگی تعامل آن ها در طول زمان، ‌اطلاعات لازم در مورد ساختارها و رفتارهای نظام و محیط مؤثر بر آن را ارائه نماید. (29) فرایند تصمیم گیری راهبردی متأثر از درک و شناخت مدیر از شرایط محیطی است. تصمیمات در خلاء اتخاذ نمی شوند، بلکه فرآیندی را طی می کنندکه در تمام مراحل اجرائی شدن آن، شرایط محیط بیرونی در تعامل با محیط درونی (سازمان یا نظام اجتماعی) بر نتایج حاصل تأثیر می گذارد. مدیریت راهبردی، برای رسیدن به نقطه تعادل، کلیه متغیرهای درون سازمانی شامل نقش، مأموریت، اهداف و راهبرد جاری سازمان و منابع موجود، نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و امکانات قابل کنترل داخلی در ارتباط با متغیرهای محیط خارجی به ویژه تهدیدها و فرصت های محیطی که به نحوی در تنظیم راهبرد جدید سازمان (یا نظام) مؤثر است، مورد بررسی قرار می دهد و از طریق تجدید نظر در اهداف‌تخصیص منابع و تعیین اولویت ها، تعادل لازم را بین متغیرهای داخلی و خارجی برقررا می نماید.
شناخت محیط خاریجی بر عوامل تأکید دارد که ظهور و بروز آن ها در اختیار و کنترل سازمان نیست، اما براساس مطالعه و تجزیه و تحلیل پرسش های کی، کجا، چه وقت، چطور و چرا؟ روند این اتفاق ها کشف می گردد و مدیریت راهبردی را در پیش بینی و تعیین نقطه تعادل در ارتباط با این دو عامل اصلی یاری می دهد. (30)
در نمودار زیر این فعل و انفعالات و قدم هایی که برای پیش بینی نقطه تعادل و ترسیم و تنظیم راهبرد جدید باید طی شود، ارائه گردیده است:
نمودار «1»: قدم های لازم برای پیش بینی نقطه تعادل و تنظیم راهبرد (آهنچی، 1378: 84).
محیط خارجی شامل عوامل خارج از کنترل مدیریت نظام است که می تواند موجبات فرصت یا تهدید را برای نظام فراهم نماید.
- عوامل محیط خارجی
گرچه عوامل محیطی بسیارند، اما عمده آن ها عبارتند از :
1- عوامل اقتصادی (تولید ناخالص ملی، نرخ ارز، تراز پرداخت ها، درآمد سرانه و ... )
2- عوامل اجتماعی (جمعیت شناسی، ارزش های جامعه، نگرش ها و . . . )
3- عوامل جغرافیایی (آب و هوا، نزدیکی به بازار، موقعیت کارخانه یا واحد یا نظام و ... )
4- عوامل فناوری (مدیریت، نیروی انسانی، نرم افزار، سخت افزار و . . . ).
5- دولت (تصیمات دولتی، سیاست های کلی و سمت و سوی دولت، منابع دولتی و ... )
6- رقبا (نظام های رقیب شرکتی، منطقه ای، جهانی، رقبای فناورانه و . . . ).
7- تأمین کنندگان (کلیه عوامل مربوط به ورودی به نظام نظیر: تأمین کنندگان سخت افزار یا نرم افزار، منابع مالی، عوامل انسانی و ... ).
عوامل فوق کلی ترین و مهم ترین دسته بندی عوامل محیطی است که در بحث شناخت محیطی نظام می توان تبیین نمود و برای هر نظام مورد مطالعه (فرهنگی، اقتصادی، اجتماعی و یا یک شرکت یا دولت و کشور) قابلیت انطباق دارد. مهم آن است که ترجمان این عوامل برای نظام مورد نظر تعریف شود مثلاً اگر این عوامل را برای یک کشور ترسیم می کنیم (یعنی در سطح تجزیه و تحلیل فراسازمانی)، باید عمق محیط و ابعاد منطقه ای را بدانیم تا معلوم شود تا ریشه عوامل تا کجا باید بررسی و دنبال شود. در بررسی محیط ایران، عمق محیط می تواند تا کشورهای همسایه، منطقه خاورمیانه، اروپا، بازارهای چهارگانه بین المللی یا کل جهان امتداد یابد. بنابراین، این مدل می تواند در سطح خرد، میانی و کلان مورد استفاده قرار گیرد. (31)
تشخیص محیط نظام فرایند شناسایی، ارزیابی و تعیین اصلی ترین تهدیدها و فرصت های حاصل از تجزیه و تحلیل محیط نظام و پیش بینی زمان بروز آن ها را شامل می شود.
یکی از راه های انجام مراتب فوق به طور نظام یافته، تهیه «جدول تهدیدها و فرصت های محیطی» می باشدکه در نمایه زیر نشان داده شده است:

ردیف	عوامل محیطی	تأثیر هر عامل
1	- اقتصادی	- افزایش نرخ ارز
2	- اجتماعی	- رشد جمعیت
3	- جغرافیائی	- نزدیکی به بازار مصرف
4	- فناوری	- جایگزینی مواد اولیه جدید
5	- دولت	- اختیار قیمت گذاری محصولات
6	- رقبا	- ورود رقبای جدید به بازار
7	- تأمین کننده	- فراوانی تولید مواد اولیه داخلی

نگاره «1»: جدول تهدیدها و فرصت های محیطی (باقریان، 1379: 78)
محصول این جدول باید بتواند تابلویی از محیط را ترسیم کند.

قدرت تجریه و تحلیل و پیش بینی

تجزیه و تحلیل محیط عبارت است از فرایند شناسایی عوامل عمده محیطی، ریشه یابی علل، تبیین روابط و تأثیر آن ها بر یک دیگر و بر روی ساختار و رفتار و پیش بینی روند و زمان بروز آن ها در آینده.
حاصل فرآیند تجزیه و تحلیل، مشخص شدن انواع تهدیدها و فرصت های محیطی فراروی نظام و زمان بروز آن هاست.
برای تجزیه و تحلیل محیط لازم است مدیران، یک شبه مؤثر و کارا برای تأمین وظایف و جنبه های مختلف داخلی و خارجی نظام آشنا باشند. این شبکه اطلاعاتی، مدیران و برنامه ریزان راهبردی را قادر می سازد قبل از مرحله تشخیص، آینده را پیش بینی نمایند. برای تجزیه و تحلیل محیط معمولاً از روش های مختلفی نظیر موارد زیر استفاده می گردد.
1- روش های کمی نظیر تحلیل روندها، استفاده از مدل های ریاضی و شبیه سازی
2- روش های کیفی نظیر کتابخانه ای، ‌ تطبیقی، تاریخی و روش های دلفی
3- روش های ترکیبی که ترکیبی از روش های کمی و کیفی است
به تناسب توان کارشناسی و اطلاعاتی که در نظام (سیستم) مورد مطالعه وجود دارد، می توان از روش های فوق برای تجزیه و تحلیل محیط استفاده نمود.
هر قدر قدرت و توان تجزیه و تحلیل مدیر بالا باشد، امکان پیش بینی رخدادها و روندهای آتی محیطی توسط وی بیش تر خواهد شد. بی تردید قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی مدیر با مهارت و توان ادراکی، تحلیلی وی ارتباط مستقیم و مثبت دارد.

مروری بر الگوهای تصمیم گیری استراتژیک

پیش از ارائه مدل سه بعدی تصمیم گیری استراتژیک که مبتنی بر سه مؤلفه یادشده می باشد، به بررسی پیشیه الگوهای تصمیم گیری استراتژیک پرداخته می شود.
1- الگوی تصمیم گیری راهبردی «مایلز و اسنو»
به طوری کلی، از دیدگاه «مایلز و اسنو» راهبردهایی که سازمان برای اداره محیط و کاستن از نامعلومی های موجود در آن از خود نشان می دهد به چهار نوع تقسیم می شود:
1- راهبرد تدافعی 2- راهبرد پیشرو 3- راهبرد تحلیلگر4- راهبرد انفعالی
راهبرد تدافعی (32)
این راهبرد با تأکید بر حفظ سهم بازار فعلی و حمایت از تولید محصولات موجود، به دنبال دست یابی به ثبات است. از این رو، فقط برای محیط های پایدار مناسب است و گاهی مورد توجه صاحبان صنایع در حال افول قرار می گیرد. سازمان هایی که از راهبرد تدافعی استفاده می کنند، برای حفظ قلمرو فعالیت خود تلاش می کنند و فقط به مرور زمان، اندک تغییرات جزئی را می پذیرند. در نتیجه، ‌در صورت استمرار استفاده از راهبرد تدافعی در بلندمدت، هنگام مواجهه با رقبای نوآور با رنج ها و مشکلات فراوانی مواجه می شوند. (33)

راهبرد پیشرو (آینده نگر یا کارآفرین)

جستجوی دقیق و دایم برای یافتن فرصت های بالقوه، نقش بسیار مهمی در موفقیت سازمان هایی که از این نوع راهبرد استفاده می کنند، دارد. به این دلیل، معمولاً، سرمایه گذاری های عظیمی نیز برای شناسایی محیط و یافتن فرصت های موجود در آن ذخیره می شود. بخش از این سرمایه گذاری ها نیز معمولاً به صورت سرمایه گذاری در فناوری های پیش رفته و نیز صورت سرمایه گذاری در یافتن و استخدام افرادی که می توانند سازمان را در این مهم یاری دهند. از آنجایی که ماهیت اصلی این راهبرد یافتن فرصت های جدید در بازارهای جدید و بهره برداری سریع از آن قبل از دیگران است، سازمان هایی را که از این راهبرد استفاده می کنند، پیشتازان (یا آینده نگران) خوانده اند. (34) راهبرد پیشتاز (آینده نگر یا پیشرو)، با تأکید بر افزایش نوآوری و جستجوی فرصت های جدید، به دنبال کشف چشم اندازهای جدید برای رشد است و وجود مخاطره را می پذیرد. این راهبرد، ‌ برای محیط های پویا و مستعد رشد، ‌ بهترین انتخاب به شمار می آید. سازمان های پیشرو، با توسعه فناوری موجود، ایجاد مزیت های جدید و نوآوری در محصول، صنعت را هدایت می کنند و رقبا را در مقام واکنش انفعالی قرار می دهند. (35)
آینده نگران قطب مخالف تدافعی ها هستند
راهبرد تحلیل گر (36)
در این نوع راهبرد سعی می شود از ویژگی های مفید هر دو نوع راهبرد مدافعان و پیشتازان، استفاده شود. بدین معنی که تلاش می شود مانند مدافعان با ایجاد یک محیط با ثبات، ریسک را به حداقل و مانند پیشتازان، با ایجاد انعطاف پذیری زیاد، فرصت برای سودبری و منعفت را به حداکثر رساند. در راهبرد نوع سوم، سازمان صبر می کند و تنها بعد از این که معلوم و مسلم شد که تولیدات جدید و ابتکاری و یا ابزارهای جدیدی که پیشتازان پیدا کرده اند، آتیه دارند و مناسب رشد و ترقی دیگران نیز می باشند، آن گاه وارد آن بازار می شود. به عبارت دیگر، راهبرد در این جا تقلید از دیگران است و سازمان عقاید خوب عملی و ابتکاری را از پیشتازان می گیرد و کپی می کند. بدین دلیل، سازمان هایی را که از این نوع راهبرد استفاده می کنند، مقلدان نامیده اند. (37) تحلیلگران [یا مقلدان] هم انعطاف پذیری و هم ثبات را جستجو می کنند. آن ها به وسیله ایجاد ساختای متشکل از عناصر دو گانه یاد شده، به این امر مهم صورت عمل می پوشانند. قسمت هایی از این گونه سازمان ها، سطوح استاندارد شده بالا داشته و وظایف یکنواخت در آن ها انجام می گیرد و به منظور کارآیی بیش‌ تر، چنین بخش هایی از تجهیزات خودکار برخوردارند. برخی قسمت های آن ها برای افزایش انعطاف پذیری به صورت انطباقی عمل می کنند. بدین ترتیب شرکت های تحلیل گر، ساختارهایی در سازمان خود به کار می برند که این دو ویژگی یعنی پویایی و ثبات را با هم تطبیق دهند. اما تحقق این مهم هزینه زیادی به همراه دارد. اگر موقعیت ها را به سرعت تغییر یافته و یا سازمان ها ملزم به حرکت در یک جهت معینی باشند، توانایی آن ها در جهت تحقق این امر به شدت محدود می شود. (38)
راهبرد انفعالی (39)
این راهبرد با تأکید بر ضرورت پاسخگویی به فشارها و تحرکات محیطی تهدید کننده، سازمان را ترغیب به واکنش برای حفظ ثبات خود می کند، به همین دلیل گاهی آن را «راهبرد پیرو» می نامند. سازمان هایی که از راهبرد واکنشی و پیرو استفاده می کنند، ویژگی های ساختاری ثابت و پایدار ندارند و دیدگاه برنامه ریزی بلند مدت ندارند. (40) در این جا راهبرد به معنای واقعی وجود ندارد و در واقع، حالتی است که در اثر غیاب یک راهبرد خاص در سازمان و یا در اثر عدم استفاده صحیح و مؤثر از یکی از سه راهبرد قبلی به وجود آمده است. عملیات سازمان الگوی خاصی ندارد و ثباتی در آن مشاهده نمی شود.

ردیف	نام راهبرد	شرح فعالیت ها	نوع‌ محیط مناسب	ویژگی های سازمان مناسب
1	پیشرو	مخاطره پذیر است و مترصد نوآوری، رشد و کشف فرصت ها	پویا و رو به رشد	خلاق، نوآور، منعطف و غیر متمرکز
2	تدافعی	از تغییر اجتناب می کند و در جستجوی ثبات و احتمالاً تحکیم مواضع موجود است	نسبتاً پایدار	به شدت کنترلی، متمرکز، کارآ در تولید و کاهش دهنده هزینه سربار
3	تحلیل گر	ضمن تلاش محدود برای نوآوری به حفظ ثبات می پردازد	دارای تغییرات نسبتاً متوسط	به شدت کنترلی، منعطف، کارا در تولید و خلاق
4	انفعالی	در برابر رخدادها به طور واکنشی عمل می کند، بدون آن که یک راهبرد راهنما داشته باشد.	هر نوع محیط و موقعیت مقتضی	منعطف در برابر نیازهای جاری و فاقد ویژگی های ساختاری مشخص

نگاره «2» راهبردهای چهار گانه مایلز و اسنو. (41)
راهبردهایی که به درستی انتخاب می شوند، فرصت و مجالی برای سازمان ها ایجاد می کنندکه بتوانند به طور مطلوبی با چالش های محیطی انطباق یابند.
2- الگوی راهبرد رقابتی «اندروز (42)»
در الگویی که توسط «اندروز» تحت عنوان الگوی تکوین راهبرد، رقابتی ارائه شده، برای تعیین بهترین راهبرد چهار عامل مورد تحلیل و بررسی قرار می گیرد. از یک سو نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان و نظام ارزشی مدیران ارشد را مورد ملاحظه قرار می دهد و از سوی دیگر، فرصت ها و تهدیدها در محیط بیرون و انتظارات اجتماعی از سازمان و الزامات آن را در چرخه تحلیل وارد می نماید. شکل زیر طرح ساده ای از الگوی «اندروز» را نشان می دهد.
نمودار «2»: الگوی راهبرد رقابتی اندروز(43)
3- راهبرد رقابتی «پورتر (44)»
رویکرد رقابتی «پورتر» نظریه غالب دهه 80 به شمار می رود. این رویکرد ریشه در نظریه سازمانی ساختار، هدایت، کارآیی دارد و بر فعالیت ها و راه کارهایی تأکید داردکه می تواند یک موفقیت رقابتی مناسب برای سازمان ایجاد نماید. راهبردهای سه گانه «پورتر» عبارتند از:

1- راهبرد کاهش هزینه

در این راهبرد هدف سازمان تولید با کیفیت قابل رقابت با کم ترین هزینه است.

2- راهبرد تمایز

در این راهبرد سازمان سعی می کند، محصولات و خدمات خود را از جهاتی که برای مشتریان حائز اهمیت است، یگانه و متمایز از سایر رقبا نماید.
3- راهبرد تمرکز که در آن سازمان بر کاهش هزینه یا تمایز متمرکز می شود.
در این راهبرد، بازار فعالیت محدودتر انتخاب می شود و در این محدوده توجه و تأکید بر روی هر یک از دو راهبرد قبلی وجود دارد.
نمودار «3»: ماتریس راهبرد «پورتر» (45)
4- الگوی SOWT و کاربرد آن در تصمیم گیری راهبردی
تحلیل نظام مند نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدها که به تحلیل SWOT معروف است، به عنوان یک تحلیل جامع در اکثر رویکردهای تحلیل تدوین راهبرد به کار گرفته می شود.
الگوی کلی و نظری فرآیند تصمیم گیری راهبردی (استراتژیک) بر بررسی و تجزیه و تحلیل محیط (داخلی و خارجی) سازمان، شناسایی و تشخیص مسأله (تهدیدها، فرصت ها و روندها)، تعیین اهداف، توسعه راهبردهای کلی، ارزیابی و انتخاب راهبرد مناسب رای اجرا مبتنی است. تصمیم ها در خلاء‌به نتیجه نمی رسند بلکه فرآیندی را طی می کنند که در آن تعامل شرایط محیطی (بیرونی) با محیط داخلی سازمان یا نظام مد نظر قرار می گیرد. الگوی SWOT که مشهور به «روش هاروارد» نیز می باشد، به عنوان یک الگوی تجزیه و تحلیل و ارزیابی در انتخاب و ارزیابی راهبردها کاربرد دارد. در این تحلیل عوامل درونی سازمان به عنوان نقاط قوت و ضعف در یک ردیف و عوامل بیرونی سازمان به عنوان فرصت و تهدید نیز در یک ستون به صورت ماتریس آورده می شود. ماتریس قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدیدها (46) یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران بدان وسیله اطلاعات را مقایسه می کنند و می توانند با استفاده از آن چهار نوع راهبرد مبتنی بر وضعیت های زیر را ارائه نمایند:
1- وضعیت قوت- فرصت (47) 2- وضعیت ضعف- فرصت (48) 3- وضعیت قوت- تهدید (49) 4- وضعیت ضعف- تهدید (50)
مقایسه کردن عوامل اصلی داخلی و خارجی از مشکل ترین بخش های تهیه ماتریس تهدیدها، فرصت ها، نقاط ضعف و قوت است و به قضاوت های درستی نیاز دارد.
- در اجرای راهبردهای مبتنی بر وضعیت قوت- فرصت، سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید.
- هدف راهبردهای مبتنی بر وضعیت ضعف- فرصت این است که سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد.
- شرکت ها در اجرای راهبردهای مبتنی بر وضعیت قوت- تهدید می کوشند، با استفاده از قوت های خود اثرات ناشی از تهدیدهای موجود در محیط خارج را کاهش دهند یا آن ها را از بین ببرند.
- سازمان هایی که راهبردهای مبتنی بر وضعیت ضعف- تهدید را به اجرا در می آورند، حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدهای ناشی از محیط خارجی است. سازمانی که دارای نقاط ضعف داخلی می باشد و با تهدیدهای بسیار زیادی در محیط خارج روبه رو می شود. در موضعی مخاطره آمیز قرار خواهد گرفت. در واقع چنین سازمانی برای بقای خود مبارزه خواهد کرد و می کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت خود بکاهد (راهبردهای کاهش یا واگذاری)، در شرکت های دیگر ادغام شود، اعلان ورشکستی کند یا منحل گردد.
نمودار زیر مراحل ساختن یک ماتریس قوت- ضعف- فرصت- تهدید را نشان می دهد.

	نقاط قوت- S	نقاط ضعف- W
	1-	1-
همیشه سفید باشد	2-	2-
	3- نقاط قوت را فهرست کنید	3- نقاط ضعف را فهرست کنید
فرصت ها- o	وضعیت قوت- فرصت	وضعیت ضعف- فرصت
1-	1-  با بهره جستن از نقاط قوت	1-  با بهره جستن از فرصت ها
2-	2- درصد بهره برداری از	2- نقاط ضعف را از بین ببرید
3- فرصت ها را فهرست کنید	3- فرصت ها برآیید.	3-
تهدیدها- T	وضعیت فرصت- تهدید	وضعیت ضعف- تهدید
1-	1- برای احتراز از تهدیدها	1-
2-	2- از نقاط قوت استفاده کنید	2-
3- تهدیدها را فهرست کنید	3-	3- نقاط ضعف را کاهش دهید و از تهدیدها پرهیز کنید

نگاره «3»: ماتریس قوت ها- ضعف ها- فرصت ها- تهدیدها (51)
همان گونه که مشاهده می شود خانه 1 بهترین موقعیت است. زیرا سازمان با چند فرصت محیطی روبروست و قوت های بسیاری دارد که استفاده از فرصت ها را ترغیب می نماید .
بر اساس اهداف و سیاست های مورد نظر، با ارزیابی و بررسی عوامل محیطی و داخلی می توان با توجه به راهبردهای ممکن، گزینه های ممکن را تشکیل داد و پس از بررسی و ارزیابی نقاط قوت و ضعف و نیز فرصت و تهدید نسبت به بهترین انتخاب اقدام نمود.

5- الگوی تصمیم گیری حکیمانه

تصمیم گیری حکیمانه فرآیندی است در چارچوب جهان بینی توحیدی (مفروضات اساسی یا متاتئوری اسلامی) و مفروضات منبعث از آن، که در آن تصمیم گیرنده برای تدبیر امور فردی و اجتماعی خویش با بهره گیری از دانش و هنر مدیریت، همواره با استفاده از اصول و مبانی اعتقادی مدون خویش به عنوان معین کننده سمت و سوی آرمانی (حقیقت گرایی) و تنظیم کننده تدابیر و مواضع تصمیم گیرنده از یک سو و در نظر گرفتن شرایط حاکم بر موضوع (شناخت عوامل داخلی و محیطی) به عنوان پایه واقع گرایی از سوی دیگر، تصمیم ها و تدابیر خود را آغاز می کند. در این فرآیند هر اندازه درک از اصول و مبانی و پایبندی و التزام به آن عمیق تر و شناخت از شرایط و مقتضیات موضوع به واقعیت نزدیک تر و آشنایی و مهارت بهره گیری از علوم و فنون مدیریت ناظر به عوالم وجودی انسان و هستی افزون تر باشد، تصمیم ها و تدابیر حکیمانه تر، کم هزینه تر و آثار و برکات آن ماندگارتر و بهره ورتر خواهد بود. (52)
الگوی تصمیم گیری حکیمانه متشکل از دو بعد اصلی «کیفیت شناخت از موضوع و «کیفیت اصول و مبانی» و حاوی چهار نوع تصمیم می باشند که عبارتند از :
1- تصمیم های حکیمانه
2- تصمیم های تکلیف گرایانه
3- تصمیم های خودگرایانه
4- تصمیم های مصلحت گرایانه (اضطراری)
نمودار «4»: کیفیت تصمیم ها (53)
تصمیم ها و تدابیر اتخاذ شده، با توجه به استحکام و صحت اصول و مبانی، میزان درک، شفافیت و صحت دریافت تصمیم گیرنده و اعتقاد به آن ها از یک سو و صحت شناخت موضوع (از جمله شرایط تحقق تصمیم) از سوی دیگر، از کیفیت و بهره وری بیشتری برخوردار شده و حکیمانه تر است. شناخت از موضوع و شرایط تحقق تصمیم با توجه به گسترش دامنه محیطی و نیز عوامل متعدد داخلی و خارجی، ظرف یا طول زمان بررسی و تعامل این عوامل و دریافت عمیق تر از نظام ارزشی، نگرش و بصیرت عمیق تری را فراهم کرده و در نتیجه آثار و برکات تصمیم های مبتنی بر این نوع توانمندی ها در ابعاد گسترده تر و افق های زمانی بسیار وسیع تری قابل توجیه و تبیین است و به عبارتی، صحت و درک چرایی تصمیم های راهبردی و تاریخی در ظرف زمانی و شرایط تاریخی متناسب با آن ارزیابی می گردد . تصمیم های تکلیف گرایانه و خردگرایانه هر یک از نقص در یکی از دو پایه اساسی تصمیم متأثر می گردند و در تصمیم های مصلحت گرایانه هر دو پایه تصمیم صحت و شفافیت لازم را ندارند. این الگو علاوه بر نقش شناخت تصمیم گیری متأثر از درک و شناخت مدیر از موضوع تصمیم و نیز شناخت از شرایط محیطی است. از سوی دیگر، مدیران در خلاء تصمیم نمی گیرند، بلکه عوامل مختلفی سبک و شیوه تصمیم گیری آن ها را تحت تأثیر قرار می دهد که مهم ترین آن ها ارزش ها و اعتقادات تصمیم گیرنده می باشد. از این رو، برای شناخت و تجزیه و تحلیل تصمیم های راهبردی هر دو بعد باید مورد توجه قرار گیرد. (54)
ارائه مدل سه بعدی تصمیم گیری استراتژیک در مدیریت
طراحی و ارائه مدل سه بعدی تصمیم گیری استراتژیک در مدیریت حاصل یک پژوهش علمی و بر اساس مجموعه یافته های تحقیق در قالب رساله دکتری بوده که در نمودار زیر قابل مشاهده است و دارای سه مؤلفه اساسی زیر می باشد:
مبانی و اصول ارزشی
شناخت راهبردی
قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی
نمودار «5»: الگوی سه بعدی تصمیم گیری استراتژیک
همانگونه که مشاهده می شود، اولین مولفه در این الگو عبارت از اصول و ارزش های حاکم بر اندیشه و دیدگاه های اعتقادی مدیر می باشد که در واقع گویای زیر بنای ارزشی تصمیم های راهبردی است و مدیر در انتخاب راهبرد یا استراتژی مورد نظر یاری می دهد.
مولفه دوم این الگو شناخت راهبردی است که خود شامل شناخت از عوامل داخلی سازمان یا نظام (قوت ها و ضعف های درونی) و شناخت از عوامل محیطی سازمان یا نظام (تهدیدها و فرصت های بیرونی) است که این شناخت، شناخت از اهداف راهبردی را نیز در بر می گیرد.
سومین بعد الگوی مورد نظر را قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی مدیر تشکیل می دهد که شامل درک، شناخت، تحلیل و پیش بینی مدیر از وقایع و رخدادهای آتی است.
تعامل این سه بعد اساسی الگو، موجب شکل گیری تصمیم های راهبردی مدیریت می گردد. این مدل، یک الگوی سه وجهی است که محصول تعامل این سه وجه در مقادیر متفاوت، هشت وضعیت یا شرایط مختلف را شامل می شود که در نگاره زیر آمده است.

ردیف	شماره ابعاد	1	2	3	4	5	6	7	8
1	میزان پایبندی به اصول و مبانی	زیاد	زیاد	زیاد	زیاد	کم	کم	کم	کم
2	میزان شناخت راهبردی	زیاد	زیاد	کم	کم	زیاد	زیاد	کم	کم
3	میزان قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی	زیاد	کم	زیاد	کم	زیاد	کم	زیاد	کم

نگاره «4» هشت وضعیت متفاوت بر اساس ابعاد سه گانه تصمیم راهبردی
نمودار ستونی این هشت وضعیت در شکل زیر مشاهده می شود.
نمودار «6»: نمودار ستونی الگوی سه بعدی تصمیم گیری راهبردی
بدیهی است این هشت وضعیت متفاوت، هشت نوع تصمیم یا راهبرد متفاوت را به دست می دهد که در یک پیوستار از رویکرد کاملاً فعال تا رویکرد کاملاً انفعالی متغیر می باشند.
هر گاه تصمیم گیرنده از نظر سه بعد اصلی تصمیم یعنی میزان پایبندی به مبانی و اصول ارزشی و اعتقادی، میزان شناخت راهبردی از عوامل داخلی و محیطی و میزان قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی در وضعیت شماره «1» قرار داشته باشد، یعنی میزان هر سه بعد زیاد باشد، از رویکرد کاملاً فعال و پیشرو استفاده خواهد کرد و تلاش خواهد نمود ابتکار عمل را به دست بگیرد و در جهت تبدیل تهدید به فرصت و نیز ایجاد فرصت برای نظام بکوشد. ولی در آن سوی پیوستار، زمانی که وضعیت کاملاً معکوس و میزان هر سه بعد تصمیم، در سطح پایینی است، رویکرد اتخاذ شده کاملاً انفعالی خواهد بود. این دو وضعیت در واقع به ترتیب بهترین و بدترین وضعیت ممکن در این الگو را نشان می دهد.
از بین هشت وضعیت یاد شده، چهار مورد، دو بعد شناخت راهبردی و قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی رابطه مثبت و مستقیم با یکدیگر دارند که در دو مورد آن تصمیم گیرنده علاوه بر شناخت وضع موجود از حیث عوامل داخلی و محیطی سیستم، قدرت پیش بینی رویدادهای آتی را نیز به مقدار زیادی داردکه این دو حالت از نظر میزان شناخت وضع موجود و آینده بهترین وضعیت تلقی می شود؛ ولی دو مورد دیگر، رخدادهای آتی در بدترین حالت قرار دارد و قادر به شناخت و پیش بینی وضعیت فعلی و آتی نیست. از این دیدگاه، یعنی بر اساس میزان اطمینان محیطی، الگوی سه بعدی را می توان به صورت مدل چهار خانه ای زیر نشان داد که در آن چهار وضعیت یاد شده، رویکردهای چهار گانه زیر را به دست می دهند:

قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی

نمودار «7»: الگوی چهار تایی تصمیم گیری راهبردی

1- رویکرد فعال (55)

بهترین وضعیت ممکن در الگوی سه بعدی توسعه یافته که در داخل الگوی چهار تایی نیز قرار دارد، عبارت است از وضعیت فعال؛ یعنی حالتی که در آن تصمیم گیرنده، هم از حیث میزان تعهد و پایبندی به اصول و مبانی ارزشی، هم از حیث میزان شناخت راهبردی و هم از نظر قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی، در بهترین وضعیت و بیشترین میزان خود قرار دارد. در این شرایط تصمیم گیرنده، باحفظ اصول قادر خواهد بود، به دلیل شناخت وضعیت موجود و آینده، به نفع نظام، رویکردی فعال و پیشرو داشته باشد. راهبرد فعال در نقطه مقابل راهبرد انفعالی است و در بهترین وضعیت ممکن اتخاذ می شود. یعنی زمانی که تصمیم گیرنده، در هر سه بعد و از نظر هر سه مؤلفه ی الگو، در بهترین وضعیت ممکن قرار داشته است، ‌از موضعی فعال و کنشی با مسأله برخورد می نماید، ابتکار عمل را به دست می گیرد و در جهت تغییر شرایط به نفع نظام می کوشد، با استفاده از قوت های داخلی از فرصت های محیطی استفاده نموده، با تهدیدها مقابله نماید و آن ها را به فرصتی باری نظام مبدل سازد.
در این حالت تصمیم گیرنده می کوشد، طرف مقابل را در وضعیتی انفعالی و تدافعی قرار دهد. در الگوی توسعه یافته هشت تایی، این حالت، ‌ اولین وضعیت را شامل می شود که در نگاره ی «4» مشاهده می شود.

2- رویکرد عقلایی (56)

رویکرد عقلایی در شرایطی اتخاذ می شود که تصمیم گیرنده از نظر شناخت راهبردی و قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی در بیش ترین وضعیت، ولی از نظر میزان پایبندی به اصول و مبانی در کم ترین وضعیت قرار دارد. بدیهی است که عقلانیت مورد نظر در این مدل، عقلانیت ابزاری و کارکردی است، نه عقلانیت ارزشی و جوهری.
در این شرایط تصمیم گیرنده با شناخت کافی از وضعیت موجود و پیش بینی وضعیت آینده، در پی حداکثر نمودن سودمندی مادی و اقتصادی و نیل به هدف بدون توجه به اخلاقیات و ارزش هاست. در اتخاذ این نوع تصمیم، چیزی که مورد نظر است، رسیدن به اهداف به هر طریق ممکن است، حتی اگر لازمه آن نقص ارزش ها و اخلاقیات باشد، در الگوی توسعه یافته، این حالت، پنجمین وضعیت الگو را شامل می شود.

3- رویکرد انطباقی(57)

در شرایطی که فرد از عوامل داخلی و محیطی شناخت کمی دارد و از قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی اندکی نسبت به رخدادهای آتی برخوردار است؛ ولی از حیث پایبندی به اصول و مبانی اعتقادی در سطح بالایی قرار دارد، تلاش می کند با حفظ اصول، نظام را به نوعی با شرایط و مقتضیات موجود و آینده، قادر به دستکاری و دخل و تصرف در محیط به نفع نظام نخواهد بود. از این رو ترجیح می دهد، برای حفظ وضع موجود و بقای نظام، با شرایط موجود در محیط پیرامون کنار بیاید و از موضع انطباقی تصمیم بگیرد. این حالت در الگوی توسعه یافته هشت تایی، چهارمین وضعیت را تشکیل می دهد که در نگاره ی «4» مشاهده می شود.

4- رویکرد انفعالی (58)

راهبرد انفعالی در بدترین وضعیت ممکن، از حیث سه مؤلفه ی الگوی سه بعدی اتخاذ می شود. در این حالت، ‌تصمیم گیرنده از نظر میزان پایبندی به اصول و مبانی ارزشی، میزان شناخت راهبردی از عوامل داخلی و محیطی و نیز قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی وقایع آتی، از حداقل ممکن برخوردار است. از این رو موضع انفعالی و واکنشی به خود می گیرد و در برخورد با رخدادها، و شرایط و مقتضیات داخلی و محیطی، و نیز قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی وقایع آتی، از حداقل ممکن برخوردار است. از این رو موضع انفعالی و واکنشی به خود می گیرد و در برخورد با رخدادها، و شرایط و مقتضیات داخلی و محیطی، منفعلانه تصمیم می گیرد.
در این وضعیت، تصمیم گیرنده در مواجهه با تغییر و تحولات محیطی فاقد ساز و کارهای لازم برای مواجهه مناسب می باشد و الگوی خاصی برای برخورد با وقایع ندارد. عکس العمل ها، کاملاً منطقی و بی ثبات است و هماهنگی و سازگاری بین راهبردها وجود ندارد. تصمیم گیرنده به دلیل عدم شناخت و عدم پیش بینی درست و قدرت تجزیه و تحلیل ضعیف رویدادهای آتی و نیز عدم پایداری و تعهد نسبت به اصول و مبانی ارزشی، کاملاً ضعیف عمل می کند و از ثبات قدم و استحکام و قاطعیت در تصمیم و اتخاذ راهبرد آن مشاهده نمی شود و اساساً راهبردی خاص و قاطع و برنامه ریزی شده از سوی وی اتخاذ نمی گردد. در این حالت تصمیم گیرنده اجازه می دهد، امواج حوادث، سازمان یا نظام را به هر سو بکشاند و تنها عکس العملی که ممکن است از خود بروز دهد، به منزله ی مسکّنی موقت و ناپایدار عمل خواهد نمود که تأثر مقطعی داشته و کمکی به ثبات و مواجهه فعال سیستم نخواهد کرد. در الگوی توسعه یافته، این حالت هشتمین وآخرین وضعیت را تشکیل می دهد.

نتیجه گیری

تصمیم گیری استراتژیک (راهبردی) یکی از محوری ترین و بنیادی ترین وظایف مدیران ارشد است که منجر به توفیق یا شکست سازمان ها و نظام های اجتماعی می گردد و کیفیت این تصمیم ها، میزان توفیق آن ها در اداره سازمان ها و نظام ها و تحقق اهداف مورد نظر تعیین می کند.
تصمیم انسان حاصل از یک فرآیند است و نقطه ای و لحظه ای نیست و این فرآیند از شناخت آغاز می شود و مهم ترین شناخت، شناخت منظر و دیدگاهی است که تصمیم گیرنده از آن زاویه به هستی، انسان و روش های انجام امور نگاه می کند که در واقع زیر بنای مفروضات اساسی و ارزش های حاکم بر رفتار او را شکل می بخشد و تصمیم گیری راهبردی به عنوان یک رفتار متأثر از آن می باشد.
از سوی دیگر شناخت می تواند شامل شناخت راهبردی مدیران از عوامل داخلی و محیطی نیز باشد که در کنار عامل اول نقض مهمی را در تصمیم سازی مدیر بازی می کند. در کنار این دو مؤلفه قدرت تجزیه و تحلیل و پیش بینی تصمیم گیرنده از روند رخداد ها و وقایع آتی که با قدرت و مهارت ادراکی، تحلیلی او نیز در ارتباط است، تأثیر به سزایی در اتخاذ تصمیم های راهبردی دارد.
مدل سه بعدی تصمیم گیری راهبردی ارائه شده در این نوشتار، ‌حاصل پیوند و تعامل این سه مؤلفه ی اساسی است.

پی نوشت ها :

1- استادیار گروه مدیریت دانشگاه پیام نور- مرکز خوی.
2- شال 1970: 3
3- لی، 1999: 163
4- Newman
5- Chames
6- Hugarth
7- Rokeach
8- parsons
9- Hall & Neitz
10- باقریان و همکاران، 1380: 63.
11- Simon
12- الوانی و دانایی فرد، 1380: 186
13- دنهارت، 1380: 128
14- Valdue
15- الوانی و دانایی فرد، 1380: 186.
16- Value loaded
17- value free
18- میرزایی، 13874: 37
19- الوانی، 1372: 156- 155
20- الوانی و دانایی فرد، 1380: 280 و 27
21- Ramous
22- الوانی و دانایی فرد، 1380: 27 و 28
23- رضایی منش، 1378: 188
24- دنهارت، 1380: 250 دنهارت، 1380: 2599
25- دنهارت، 1380: 125- 124
26- Lindbloum
27- عابدی جعفری و فروتنی، 1384: 45.
28- strategic cognition
29- باقریان، 1379: 206 و 81.
30- آهنچی، 1378: 83 .
31- باقریان، 1379: 75.
32- defender
33- رضائیان، 1380: 257
34- سعادت، 1372: 145- 144.
35- رضائیان، 1380: 257.
36- Analyzer
37- سعادت، 1372: 145
38- رابینز، 1378: 120- 119.
39- Reactor
40- رضائیان، 1380: 258- 257.
41- رضائیان، 1380: 256
42- Andrews
43- پورتر، 1980: xvi
44- Porter
45- پورتر، 1985: 12
46- SWOT
47- SO
48- WO
49- ST
50- WT
51- دیوید، 1380: 365
52- باقریان و همکاران، 1380: 12 و ت و ج
53- باقریان و همکاران، 1380: 23
54- جهت شناخت و کسب اطلاعات بیشتر در مورد این الگو به منبع زیر رجوع شود:
باقریان، محمد؛ عابدی جعفری، حسن و همکاران، (1380)، تصمیم گیری حکیمانه، مرکز آموزش مدیریت دولتی
55- Active
56- Rational
57- Adaptative
58- Reactor

منابع:
1- آهنچی، محمد، (1378). «مدیریت استراتژیک در رابطه با محیط» مجموعه مقالات مدیریت استراتژیک (1)، مرکز آموزش و مدیریت دولتی
2- الوانی، سید مهدی و دانایی فرد، حسن (1380)، گفتاری در فلسفه تئوری های سازمان دولتی، نشر صفار
3- الوانی، سید مهدی، (1372)، تصمیم گیری و تعیین خط مشی دولتی، دانشگاه پیام نور
4- باقریان، ‌محمد (1379)، مفاهیم و چارچوب مدیریت راهبردی با نگرش بومی، مرکز آموزش مدیریت دولتی.
5- باقریان، محمد، عابدی جعفری، حسن و همکاران، (1380)، تصمیم گیری حکیمانه، ‌رویکرد به الگو سازی در مدیریت، مرکز آموزش مدیریت دولتی
6- دنهارت، رابرت، (1380)، تئوری های سازمان دولتی، ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، نشر صفار
7- دیوید، فردآر، (1380)، مدیریت استراتژیک، ‌ ترجمه: علی پارسائیان و محمداعرابی، دفتر نشر پژوهش های فرهنگی
8- رابینز، استیفن، (1378)، تئوری سازمان، ‌ ترجمه: سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، صفار
9- رضائیان، ‌علی، (1380)، مبانی سازمان و مدیریت، سمت
10- سعادت، اسفندیار (1372)، فرآیند تصمیم گیری در سازمان، ‌ دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
11- عبادی جعفری، حسن، فروتنی، زهرا، (1384)، «تحلیل تطبیقی مفروضات اساسی مدل های تصمیم گیری استراتژیک»، مطالعات دفاعی استراتژیک، ش22
12- میرزایی اهرنجانی، حسن، (1384)، «نقش و جایگاه ارزش ها در تفکر راهبردی مطالعات دفاعی استراتژیک، ش 21»
13- Chames. A, and W. Cooper,(1984), creative and Innovation management vol. 2 Ballinger Publishing.
14- Hall, John & neitz, m. I. N, (1993). Culture sociological prespective, Newjersey.
15- Hogarth, Robin M,(1980), Judgement and choice johnwiley and sons, Inc, new York.
16- Lee, David & others, (1999), Decision Making in organizations. Boston: little Brown.
17- Newman. E. William. H, ware. Kirby & McGill, Anderew,(1987), the process of management prentice- Hall
18- Porter M. E,(1980), competitive strategy free press, New York.
19- Porter. M. E.(1985), competitive Advantage, free press, New York
20- Rokeach, Milton,(1989), Beliefs, Attitudes and values, sanfrancisco, jossey- Bass
21- Shull F.(1970), Organizational Decision making, mcgrow Hill
منبع: عباس نژاد، محسن؛ دعائی، حبیب الله؛ سیدی، حسین؛ (1389)، قرآن و مدیریت(2) (مجموعه مقالات)، تهران، مؤسسه نشرشهر، چاپ اول.