جامعه و سازمانها

طرح اهدای کریسمس (1) در سال 1972 در شهر سانفراسیسکو به وجود آمد. در آن سال، کارکنان یک شرکت کوچک به همراه خانواده و دوستانشان، روز کریسمس را به دادن هدیه به بیماران بیمارستانهای سانفرانسیسکو اختصاص دادند و شب را هم برای شام کریسمس دور هم گرد آمدند. این تجربه آنقدر برای آنها خوشایند بود که مصمم شدند این برنامه را همه ساله ادامه دهند. در سال بعد، چهارصد داوطلب دو هزار تن از بیماران و گرفتاران خردسال و بزرگسال را در روز کریسمس عیادت کردند.
در سال 1974، این برنامه در شهرهای لُس آنجلس، نیویورک و هونولولو گسترش یافت و افراد بیشتری در آن مشارکت نمودند. سال بعد، این برنامه به برنامه «بیمارستان در ایام تعطیلات» تغییر نام نمود و علاوه بر عیاد در ایام کریسمس، عیادت در ایام ‌هانوکا (2) به آن افزوده شد. همانند سالهای پیش، داوطلبان مبالغی پول به این کار تخصیص می‌دادند و با آن هدایای ساده‌ای مانند جوراب، عطر و اسباب بازی‌های کوچک را خریداری می‌کردند. این برنامه، همچنان به رشد و گسترش خود در سایر مناطق و شهرها ادامه داد.
در سال 1980، این برنامه به طور رسمی به نام «پروژه ایام تعطیلی» (3) به عنوان یک شرکت غیرانتفاعی در کالیفرنیا تأسیس شد و در 77 اجتماع (4) در سرتاسر کشور دارای کمیته‌های محلی گردید، و تعدادی کمیته‌های وابسته نیز در خارج از ایالات متحده بوجود آمد. در آن سال 30000 داوطلب 242000 نفر را در 1144 بیمارستان، زندان، نقاهتگاه، بازداشتگاه و مکانهای شبیه اینها ملاقات کردند. همچنین در آن سال، مبلغی بالغ بر 130000 دلار وجه نقد و 100000 دلار به صورت کالا و خدمات توسط مغازه داران فراهم آمد. برنامه در سطح ملی به وسیله یک مدیر عامل حقوق بگیر اداره می‌شد و به وسیله یک هیأت مدیره نظارت می‌گردید. در سال 1981، چهار استاندار و 29 شهردار روزی را به روز «پروژه ایام تعطیلی» اختصاص دادند. حدود 38000 داوطلب در 114 اجتماع، 207000 نفر را در 1781 سازمان ملاقات کردند؛ و کمک‌های نقدی و جنسی از نیم میلیون دلار تجاوز کرد.
نه سال پس از شروع این طرح، تجربه‌ی ملی تقریباً تغییر نکرده بود، اما ساختار سازمان (5) خیلی فرق کرده بود. مدیر اجرایی به وسیله یک هیأت کارکنان داوطلب در اداره ملی تعیین می‌شد. دو هماهنگ کننده ملی نیمه وقت که در شهر نیویورک کار می‌کردند، با هماهنگ کننده منطقه‌ای کنفرانس تلفنی هفتگی داشتند. و هماهنگ کنندگان منطقه‌ای به نوبه‌ی خود با رؤسای کمیته‌های محلی ارتباط هفتگی داشتند. هر کمیته محلی از یک حقوقدان، یک حسابدار، یک کارشناس وسایل ارتباطی و همچنین افراد دیگری که مسئول ثبت نام، جلب مشارکت، رابط نهادها و بسته بندی هدایا بودند تشکیل می‌شد. این پیچیدگی سازمانی چندین عامل را مشخص می‌کند:
اولاً: مشارکت کنندگان در برنامه، در سراسر کشور می‌خواستند شاهد گسترش فعالیت‌هایشان باشند. آنها می‌خواستند گرفتاران بیشتری ملاقات شوند و تجربه فعالیت خودشان را با دیگران در میان بگذارند. برای تحقق این امر یک اداره ملی مورد نیاز بود تا با شهرهای جدید تماس برقرار کند و برای تشکیل کمیته‌های جدید، راهنمایی و کمک لازم را ارائه بدهد. به علاوه، یک اداره ملی، که نماینده دهها هزار داوطلب می‌باشد، توان بیشتری در جلب توجه وسایل ارتباطی و حمایت حکومت و بخش خصوصی می‌توانست داشته باشد.
ثانیاً، یک ساختار ملی رسمی (6) می‌توانست اطمینان دهد که هر فعالیتی که تحت عنوان «پروژه ایام تعطیلی» انجام می‌شود به نیت اولیه وفادار خواهد بود، افرادی که خوشی ایام تعطیلی خود را با دیگران تقسیم می‌کنند. با «تملک» قانونی نام برنامه و ایجاد رسمی کمیته‌های جدید، تشکیلات ملی می‌تواند از تجاری شدن آنها مانند سانتاکلاز (7) جلوگیری کرده و آنها را از دسترس افراد شیاد حفظ کند.
ثالثاً، برنامه در پاسخ به مقررات حکومتی رسمی‌تر شد. «پروژه ایام تعطیلی»، به عنوان یک مؤسسه خیریه قانونی، می‌باید گزارش مالی به دولت محلی کالیفرنیا ارائه دهد و در آن مشخص کند که چقدر پول جمع آوری شده و چگونه مصرف شده است؟ هدف از این گزارش‌ها این است که مردم را از سازمان‌های «خیریه» کلاه بردار محافظت کند. اینکه این برنامه و همکاران و اداره کنندگانش بسیار پیچیده شده است. اداره ملی می‌بایست روش گزارش استانداری برای کمیته‌های محلی تعیین نماید تا بتوان تمام گزارش‌های محلی را در پایان سال ترکیب کرده و حسابرسی در سطح ملی انجام داد.
همانند هر انجمن داوطلبانه (8) بزرگ، شاید این مقررات سازمانی که به وسیله اداره ملی وضع شده ظاهراً با هدف اولیه‌ای که سازمان بر اساس آن پدید آمد در تضاد باشد. اولین گروه داوطلبی که کار همیاری به دیگران را شروع کردند، به اجازه کسی نیاز نداشتند؛ آنها به راحتی آنچه را که به نظرشان مناسب بود انجام می‌دادند. ولی امروزه، اگر گروهی از مردم بخواهند یک کمیته «برنامه ایام تعطیلی» را شروع کنند، حتماً باید مقررات ملی سازمان را بپذیرند تا مورد تأیید رسمی هیأت مدیره قرار گیرند. در حالیکه داوطلبان اولیه به سادگی پولی را در ظرفی جمع کرده و با آن هدیه می‌خریدند، اکنون باید هر کمکی ثبت شود و رسید خریدها نیز نگهداری شوند تا کلیه خریدها معلوم باشد.
امروزه، هر مؤسسه‌ی داوطلبانه موفق با مشکل تضاد ظاهری بین خواسته‌های اداره ملی و شعب محلی مواجه است. این تضاد در موضوعات مالی آشکارتر است. در سازمان‌هایی که با دریافت مقرری سالانه از اعضا به فعالیت خود ادامه می‌دهند یکی از مسایل ظرفیت پیش آمده‌ی آنها این است که چه مقدار پول صرف هزینه‌های اداره محلی می‌شود و چقدر از آن صرف فعالیت‌های شعبه‌های محلی می‌گردد.
هزینه‌های محلی شامل هزینه تلفن، پست، وسایل اداری و احتمالاً اجاره محل اداره می‌باشد. در سطح ملی هزینه‌ها، مانند همه سازمانهای رسمی، شامل مواردی چون حقوق کارکنان است. در مورد یک سازمان خیریه مانند پروژه ایام تعطیلی، تعدادی هزینه‌های «پنهان» نیز وجود دارد که مربوط است به موارد حقوقی. مثلاً ارسال گزارش‌های حقوقی غالباً دارای هزینه‌های وکلا و تشکیل پرونده می‌باشد. نیاز به حسابرسی مالی دقیق، هزینه‌های بررسی سالانه توسط شرکتهای حسابرسی را در بردارد. بیمه‌های اجباری ضرورت دارد تا از کسانی که در جریان ملاقاتها ممکن است صدمه‌ای ببینند حمایت کنند. هماهنگ کردن همه اینها و فعالیتهای اجرایی مشابه هزینه‌های اضافی دیگری را مانند تلفن، پست و مسافرت ایجاد می‌کند.
هزینه‌های مختلفی که برای اداره کردن یک سازمان ملی می‌شود شاید به نظر برسد که از هدف اولیه سازمان، مانند ملاقات افراد در بیمارستان و سایر مؤسسات در روزهای تعطیلی، بسیار دور شده است. اما با وجود این، کمیته‌های محلی می‌باید پولی جمع آوری کنند تا آن هزینه‌ها پرداخت شود.
غیر از این مسئله که چه کسی پول را دریافت می‌کند، علل دیگری برای تضاد سطوح ملی - محلی سازمان‌ها وجود دارد. ضرورت قانونی، حسابرسی مالی کمیته‌های محلی را وا می‌دارد تا گزارش‌های متعددی تهیه و ارائه نمایند. در حالیکه شرکت کنندگان آغازین در سال 1972 می‌توانستند به راحتی هر کدام چند دلار کنار گذاشته و آن را هر طور که صلاح می‌دانستند خرج کنند، اما اکنون همه‌ی کمک‌ها و خرج‌های ماهانه آنان به اداره ملی گزارش می‌شود. به علاوه، اداره ملی باید روی قابل قبول بودن خرج‌ها و حتی روش‌های جمع آوری پول به وسیله کمیته‌های محلی کنترل و اعمال نظر کند.
پروژه ایام تعطیلی هنوز از به کارگیری تعداد زیادی از کارکنان حرفه‌ای حقوق بگیر جلوگیری کرده، و در عوض به کمک مجموعه‌ای از افراد داوطلب کارها را پیش برده است. در طی سالهای 1991 تا 1992 جمعاً 15.442 نفر ملاقات کننده در 30 ایالت آمریکا تعداد 135.007 نفر را در 1423 موسسه مختلف ملاقات کردند. (9)
ابعاد دیگری هم در مورد تضاد محلی - ملی وجود دارد. در رابطه با «طرح ایام تعطیلی»، «کار» سازمان - رفتن داوطلبان به بیمارستانها و ایجاد تسهیلات برای نیازمندان - در نهایت باید در سطح ملی انجام شود. ولی در سازمانهای دیگر، این مسئله خیلی روشن نیست. مثلاً، سازمانی مانند رشد صفر جمعیت (10) فعالیت خود را مختص مسئله افزایش جمعیت کرده است. بسیاری از امور این سازمان به وسیله شعبه‌های محلی انجام می‌شود که شامل آموزش عمومی در محل می‌باشد. در همان حال، بسیاری از کارهای مربوط به خط مشی‌های ملی، مانند مهاجرت، سقط جنین و معافیت مالیاتی وابستگان، مناسب‌تر است که در سطح ملی انجام گیرد. در چنین شرایط ممکن است بر سر اینکه بیشترین منابع و کوشش باید در کجا متمرکز شود اختلاف نظر باشد. اینجا هم شعبه‌های محلی که با گرفتن مقرری ماهانه از اعضاء پول جمع آوری می‌کنند، و باید قسمت اعظم این درآمدها را به اداره ملی بفرستند، ممکن است احساس کنند که حقشان «دزدیده می‌شود.»
هر آن چیزی که ما در مورد سازمان‌های داوطلبانه گفتیم در شرکت‌های بزرگ سرمایه داری نیز صادق است و در این شرکت‌ها هم بین سازمان مرکزی و شعبه‌ها، همچنین بین بخش‌های مختلف، مانند بخش‌های پرسنلی، بازاریابی وتولید، می‌تواند تضاد به وجود آید. به طور خلاصه، این نوع مسایل در گردش امور سازمان‌ها اجتناب ناپذیرند.
وقتی افرادی که به طور غیر رسمی برای تحقق یک هدف مشترک با هم همکاری می‌کنند تغییر وضعیت داده و به عضویت یک سازمان رسمی (11) در می‌آیند، چگونگی رجوعشان به یکدیگر عوض می‌شود. در حالیکه مشارکت کنندگان در وضع اول یکدیگر را از نزدیک به عنوان سام، پت، یا مری می‌شناسند، شرکت کنندگان در حالت دوم برای رجوع به یکدیگر از پایگاه‌هایی که اشغال کرده‌اند استفاده می‌کنند. در مورد طرح «ایام تعطیلی» احتمال دارد که مشارکت کنندگان در کمیته‌های محلی از «فرستادن پول به اداره ملی» یا مهلت تعیین شده به وسیله‌ی «هیأت مدیره» صحبت کنند. آنهایی که در هیأت مدیره یا کمیته ملی هستند نیز به نوبه خود احتمال دارد در صحبتهای خود به «محلی‌ها» یا «بوستون» اشاره کنند. یعنی هر چه سازمان رسمی‌تر شده است، روابط غیر شخصی‌تر (12) شده است.
یک سازمان وسیله نیرومندی برای انجام امور انسان‌هاست. همچنین سازمان‌ها گرایش دارند که واقعیت خاص خود را پیدا کنند، که گاهی اوقات افراد درگیر را تحت الشعاع خود قرار داده و حتی جانشین اهداف اولیه آنها می‌شوند. همینطور متوجه خواهید شد که چگونه یک بینش جامعه شناختی از سازمان‌ها می‌تواند شما را به یک ناظر منتقد تبدیل کند و کمک نماید که بفهمید چرا بعضی وقت‌ها سازمان‌ها به شکل عجیب و غیر منتظره‌ای عمل می‌کنند.

سازمان چیست؟

هرچند که همه ما به راحتی درباره سازمان‌ها (13) صحبت می‌کنیم و در تعدادی از آنها عضویت داریم، تعریف دقیق سازمان خیلی هم راحت نیست. بنابراین، شاید بهتر باشد بحث را از آنجا شروع کنیم که چه چیزی یک سازمان نیست.
بگذارید سازمانی مانند ماشین‌های اداری بین المللی (14) را بررسی کنیم که یک شرکت صنعتی بسیار بزرگ است و صدها هزار نفر در انواع مختلف فعالیت‌های آن مشغول بکارند. «آی بی‌ام» مطمئناً یک سازمان است، اما کدام جنبه آن «سازمان» است؟ از اینجا شروع می‌کنیم که سازمان «آی بی‌ام» چیزی بیش از اسم آن است. در واقع، این سازمان کارش را به عنوان شرکت ماشین جدول بندی شروع کرد.
همچنین، «آی بی‌ام» آن ساختمان‌هایی که شرکت اشغال کرده یا محصولاتی که تولید می‌کند نیست. با وجود اینکه شاید به نظر برسد آی بی‌ام از نظر قانونی همان اسناد و مدارک تأسیس شرکت می‌باشد، روشن است که آی بی‌ام چیزی فراتر از همه‌ی آنها است.
شاید وسوسه شویم که بگوییم‌ ای بی‌ام همان کارکنان آن است، اما این برداشت هم خیلی درست نیست. از نظرگاه جامعه شناختی، به واقعیت نزدیکتر خواهد بود اگر بگوییم آی بی‌ام جدول سازمانی شرکت است، یعنی بنایی از پایگاه‌ها و شرح روابط بین نقش‌هاست. به طریقی متفاوت می‌توان گفت: آی بی‌ام، به عنوان یک سازمان، مجموعه‌ای از توافق‌ها (مقررات) است که بستری را می‌سازد که در درون آن افرادی با هم کنش متقابل دارند تا به اهداف مشخصی برسند؛ یک نقشه اجتماعی است که توصیف می‌کند چگونه مجموعه مشخصی از افراد باید با هم کار کنند.
امکان دیگری هم برای افرادی که جهت یک هدف مشترک دور هم جمع می‌شوند وجود دارد. من مطمئنم که شما هم آن را تجربه کرده‌اید. شاید شما و پاره‌ای از دوستانتان تصمیم گرفته باشید که یک میهمانی کوچک فوری به راه بیندازید. یکی از شما ممکن است مسئول خرید میوه و نوشابه، دیگری مسئول تمیز کردن خانه و یکی دیگر دعوت از میهمان‌ها را عهده دار شده باشد. یا شاید هر یک از شما قسمتی از هر سه کار را انجام داده باشید. ولی در نهایت هر کسی درست همان کاری را انجام داده که مورد نیاز گروه بوده، بدون اینکه نیاز باشد یک نفر سرپرست امور باشد. شاید شما چیزی شبیه این را در یک شرایط دیگری تجربه کرده باشید. چنین شرایطی در ورزش و در هنگام وقوع مصائب نیز رخ می‌نماید. این نوع همکاری دفعی و سازمان نیافته، گاهی همدوشی (15) خوانده می‌شود: یعنی گروهی از افراد که هدف مشترکی دارند و برای تحقق آن هر کسی آنچه را که مناسب می‌داند انجام می‌دهد.
به نظر نمی‌رسد که همدوشی برای انجام کارهای پیچیده و یا وقتی که تعداد افراد درگیر بسیار زیاد باشند خیلی مفید باشد. بسیار مشکل است که تصور کنیم کلیه کارکنان آی بی‌ام بیایند و به طور مجانی جهت ساختن رایانه کار خود را هدیه کنند. ولی به جای آن، کارکردهای مشخص زیادی که برای رسیدن به هدف کلی ضرورت دارد تعیین و ثبت می‌شود و افراد یاد می‌گیرند که آن کارکردهای مشخص را انجام دهند. و رهبری، مدیریت، سرپرستی و سازماندهی از کارکردهایی هستند که باید مشخص شده و انجام شوند.
سازمان‌ها، همانند گروه‌ها و روابط، یکی دیگر از جوانب هویت اجتماعی افراد را تعیین می‌کنند. سازمان‌هایی که ما در آنها مشارکت می‌کنیم به شکل دیگری «چه کسی بودن» ما را می‌نمایانند. از طرف دیگر، ما از طریق سازمان‌ها هویت جمعی ایجاد می‌کنیم و واحدهایی به وجود می‌آوریم که خودکنشگرانی (16) در درون جامعه می‌شوند. این واحدهای جمعی جدید ممکن است نیازی از نیازهای اجتماعی را تأمین کنند، ولی آنها مطالباتی نیز از ما دارند. سازمان‌ها ممکن است ما را وادار کنند تا «مقرری خودمان را بپردازیم»، هم به معنای لفظی کلمه و همه به معنای مجازی آن.

دیوانسالاری (بورکراسی)

مجموعه عملکرد سازمان‌های رسمی دیوانسالاری (17) است. این مفهوم برای بیشتر مردم آشناست و چندین نوع از آن را تشخیص می‌دهند: «دیوانسالاری احمقانه»، «دیوانسالاری پَست»، «دیوانسالاری سنبل کاری»، «دیوانسالاری لعنتی» و عناوین بدتر از اینها. برای اکثر مردم، دیوانسالاری تداعی صف‌های طولانی، مقررات خشک، غیر شخصی بودن، فرم‌ها و اعصاب خرد شدن‌هاست، هر چند که دیوانسالاری لزوماً نباید این ویژگی‌ها را داشته باشد.
ماکس وبر (1846-1920) (18) اولین کسی بود که تجزیه و تحلیل جامعی (19) از این نوع سازمان کرد، و نظریات او هنوز هم عموماً در مورد دیوانسالاری‌های امروزی کاربرد دارد. او موارد زیر را از مهمترین خصوصیات سازمان‌های دیوانسالار می‌دانست:
1-حدود اختیارات قانونی رسماً تعیین شده و قواعدی بر آن حاکم است. فعالیت‌های عادی ضروری سازمان به عنوان فعالیت رسمی مشخص شده است. ساختار قدرت در سازمان به روشنی توضیح داده شده و همینطور وسایلی که به کمک آنها هر عضو سازمان باید وظایف رسمی خود را انجام دهد تعیین شده است.
2- سازمان با سطوح مشخص قدرت بطور عمودی بنا شده است. مانند یک هرم، هر چه به سطوح بالاتر قدرت در سازمان برویم از تعداد افراد کاسته می‌شود؛ در نهایت به یک شخص می‌رسیم که در رأس سازمان قرار دارد.
3- سازمان اکثراً از طریق آماده سازی، حفظ و استفاده از مدارک کتبی اداره می‌شود.
4- کسانی که در یک دیوانسالاری دارای موقعیتی هستند تعلیمات مخصوصی برای آن شغل دیده‌اند.
5- در یک دیوانسالاری کاملاً توسعه یافته، افرادی که موقعیتی را اشغال می‌کنند می‌باید تا سر حد توان خود کار کنند. مدیریت نیز یک کار تمام وقت است. در این رابطه، ماکس وبر دیوانسالاری‌های نوین را با فعالیت‌های قبلی مقایسه می‌کند که در آنها مدیریت یک کار فرعی تلقی می‌گردید.
6- تمام فعالیت‌های رسمی یک سازمان با مقررات رسمی کنترل می‌شود، و دانستن مقررات خود یک مهارت خاص تلقی می‌شود.
به طور خلاصه، دیوانسالاری‌ها درگیر کار «اداری» هستند و این کار را به وسیله توافق‌های مشخص رسمی در مورد روابط پایگاه‌ها و نقش‌های مربوطه انجام می‌دهند. این پایگاه‌ها و نقش‌ها به افراد خاصی که آنها را اشغال می‌کنند مربوط نمی‌شوند. آلفرد کروپ (20)، مهمترین سازنده مهمات هیتلر در جنگ جهانی دوم، این موضوع را خیلی رک بیان کرده است:
آنچه که من سعی در انجامش خواهم داشت این است که هیچ چیز مهمی وابسته به زندگی یا وجود شخص خاصی نباشد؛ اینکه هیچ امر مهمی بدون اطلاع و تأیید مدیریت اتفاق نیفتد؛ اینکه گذشته و آینده قابل پیش بینی دستگاه بتواند از طریق پرونده‌های مدیریت، بدون سؤال از احدی، قابل فهم باشد. (21)
با وجود اینکه خیلی راحت است از این غیر شخصی بودن دیوانسالاری که توصیف شد ایراد بگیریم، اما مهم این است که خیلی از امتیازات آن را هم بشناسیم. ماکس وبر تصور می‌کرد که دیوانسالاری از لحاظ فنی به انواع دیگر سازمان برتری دارد، همچنانکه تولید ماشینی از لحاظ فنی به انواع دیگر سازمان‌های غیر دیوانسالاری هستند.
علاوه بر آن، وبر امتیاز دیگر دیوانسالاری را تداوم آن و ثبت و ضبط امور در آن می‌دانست. افراد خاص به یک دیوانسالاری می‌آیند و می‌روند، ما ساختار پایگاه‌ها و سوابق نوشته شده و فعالیت‌های گذشته، به سازمان حیات خاص خودش را می‌بخشد که فراتر از خدمات یک فرد دیوانسالار می‌باشد. عملکرد مداوم خدمات عمومی دولت ایالات متحده، علیرغم تغییر مکرر مأمورانی که از طریق سیاسی انتصاب می‌شوند، مثال خوبی از این خصوصیت دیوانسالاری است.
وبر تخصص فنی اعضای یک دیوانسالاری را امتیاز دیگر این نوع سازمان‌ها ذکر می‌کرد. فقط در یک دیوانسالاری امکان دارد که افراد مهارت فوق العاده‌ای در انجام تخصص‌های بسیار جزئی پیدا کنند، و در عین حال همه این مهارت‌های خاص هم در درون یک فعالیت مفید سازمان یافته هماهنگ شوند.

دیوانسالاری کُشنده

هرچند که شناخت امتیازات سازمان‌های دیوانسالار (22) مهم است، عیوب آن را نیز نباید نادیده گرفت. در این مبحث به بعضی از مسایلی که افرادی اشاره کرده‌اند می‌پردازیم.
در سال 1957 نورثکت پارکینسون (23) توجه ما را به آنچه که با فروتنی «قانون پارکینسون» نامید جلب کرد. (24) پارکینسون قانون خود را به شرح زیر بیان کرد: «کار گسترش می‌یابد به اندازه‌ای که زمان موجود برای آن پر شود.» فرق نمی‌کند که کاری که باید انجام شود چه قدر کم باشد یا چه قدر وقت وجود دارد، کار به قدری کش داده خواهد شد که کاملاً در درون زمان موجود جای گیرد.
دیوانسالاری‌ها با ساعات کار منظم و فعالیت‌های خاصی که باید در طول آن ساعات انجام شود مشخص می‌شوند. اگر کاری بیش از حد توان درخواست شود معلوم خواهد شد،؛ یا کار کاسته خواهد شد یا کارکنان افزوده خواهند شد تا از عهده‌ی آن کار برآیند. اما اگر کار کافی برای کارکنان تعیین شده وجود نداشته باشد، همان مقدار کار به نحوی همه کارکنان را در تمام ساعات کار اداری «مشغول» نگه خواهد داشت.
به نظر می‌رسد «قانون پارکینسون» برای مواردی هم که هیچ کاری برای انجام شدن نباشد ساری است. گاهی تغییر ساختاری یک سازمان افرادی را بدون کارکرد مفید در سازمان به وجود می‌آورد. امکان دارد که «هیچ کار» را هم بتوان آن قدر کش داد که تمام روز را پر کند. حتی گاهی کل یک سازمان ممکن است بدون کارکرد مفید رها شود. با وجود این، سازمان‌های دیوانسالار به ندرت می‌میرند. هر سال حکومت‌ها تعدادی سازمان‌های جدید به وجود می‌آورند که مقرر شده است مشکلات خاصی را حل کنند. اما ندرتاً چنین سازمان‌هایی پس از حل مشکل مربوط تقاضای انحلال می‌کنند.
در اصلِ «پیتر» (25) لورنس پیتر «اصل» خودش را به شرح زیر بیان می‌کند: (26) «در یک سلسله مراتب اداری گرایش بر این است که هر کارمند به سطح ناکارآیی خود صعود کند». اگر در دیوانسالاری ارتقاء مبتنی بر نشان دادن شایستگی باشد، کسی که ثابت کند توان انجام کار خاصی را تا حد اعلی دارد از آن کار برداشته شده و به کار بالاتری گماشته خواهد شد که توان عالی در آن نشان نداده است. البته غالباً چنین شخصی به سرعت مهارت لازم برای موقعیت جدید را فرا می‌گیرد و در حد عالی عمل می‌کند و دوباره ارتقاء می‌یابد. پیتر اظهار می‌دارد که اعضای یک دیوانسالاری به ارتقاء ادامه خواهند داد تا زمانی که به موقعیتی برسند که در آن بد عمل کنند، آنگاه در آن موقعیت خواهند ماند، چون شرایط ارتقاء بیشتر را ندارند. بدین طریق، خیلی از بورکرات‌ها موقعیت‌هایی را اشغال خواهند کرد که فوق توان آنهاست، زیرا در دیوانسالاری‌ها نزول مرتبه به ندرت واقع می‌شود.
انتقادات از دیوانسالاری غالباً در رابطه با اشکالات «نظام» بیان می‌شود. تندروهای آمریکایی گاهی بیشتر درباره «نظام سرمایه داری» گله می‌کنند؛ در حالیکه روسها، که در صف‌های طولانی برای کفش یا دستمال کاغذی می‌ایستادند، پنهانی از «نظام سوسیالیستی» گله می‌کردند. (اکنون بعضی از همان افراد مشکلاتشان را به گردن چرخش به سرمایه داری می‌اندازند).
جان گال (27) در کتاب نظم یافتگی‌ها (28) در سال 1986 اظهار داشت که مشکل در خود نظامها (29) قرار دارد. (30) به نظر گال، علیرغم امتیازات غیرقابل انکار نظم یافتگی در سازمان دادن به بعضی فرایندها، مانند ساختن اتومبیل و رایانه، نظام‌هایی که ما ایجاد می‌کنیم بر ضد ما عمل می‌کنند. به مثال زیر توجه کنید:
سوله مخصوص آماده کردن کشتی‌های فضایی در کیپ کندی، که بزرگترین ساختمان دنیاست، آب و هوای خودش را خود تولید می‌کند که شامل ابر و باران هم می‌شود. چون طوری طراحی شده است که موشک‌های فضایی را در وضعیت‌های مختلف حفظ کند، با طوفان‌های خودش به آنها حمله می‌کند. (31)
به علاوه نظام‌های انسانی کمتر از نظام‌های فیزیکی خودسرانه نیستند. قسمت اعظم این مشکل به تداوم حیات سازمان مربوط است. گال سه فرضیه مرتبط مطرح کرد:
- نظام‌ها اهداف خاص خود را از لحظه‌ای که به وجود می‌آیند ایجاد می‌کنند.
- اهداف درونی نظام اولویت دارند.
- نظام طوری رفتار می‌کند که گویی قصد دارد زندگی کند. (32)
گروه‌ها می‌توانند خیلی بیش از مدت زندگی هر یک از اعضای خود، که می‌آیند و می‌روند، به حیات خویش ادامه دهند (مثل باشگاه ورزشی. سازمان‌های رسمی این قابلیت را بیش از گروه‌های ساده دارند. هر چند گال قدری با تردید درباره‌ی اراده‌ی یک نظام به زندگی کردن سخن به میان می‌آورد، آنچه او می‌گوید اساسش درست است. برای اینکه هر چند «اراده» یک خاصیت روانشناختی است، با این همه، ممکن است سازمان‌ها را طوری بنا کرد که نوعی رفتار کنند که گویی اراده کرده‌اند ادامه حیات دهند. در واقع، سازمان‌هایی که این چنین بنا نشده باشند امروزه دور و بر ما نیستند که آنها را مطالعه کنیم.
می توان گفت که اولین هدف هر سازمانی تداوم حیات خودش می‌باشد. حتی چنین چیزی قابل درک هم هست. تصور کنید که من و شما اقدام کرده‌ایم که در شهرمان به افراد بی‌خانمان غذا بدهیم. اما ما دو نفری نه پول و نه وقت کافی داریم که به تنهایی این کار را انجام دهیم؛ لذا ما یک سازمان محلی به نام «تغذیه بی‌خانمان‌ها» ایجاد می‌کنیم. سپس از مردم می‌خواهیم که پول بدهند تا غذا برای بی‌خانمان‌ها بخریم و از آنها کمک می‌گیریم که غذا را توزیع کنیم. فکر می‌کنم ببینید که چگونه یک سازمان، همانند آنچه که توصیف کردم، می‌تواند کار با ارزشی را انجام دهد که من و شما به عنوان دو فرد نمی‌توانیم انجام دهیم.
حالا حکومت وارد جریان می‌شود. به ما اطلاع داده می‌شود که اگر می‌خواهید از مردم کمک جمع آوری کنید، لازم است که حساب بدهید که پول از کجا می‌آید و چگونه خرج می‌شود. توجه بکنید که این یک درخواست کاملاً معقول است، چراکه من و شما را از فعالیت‌های شیادانه در جمع آوری پول حفظ می‌کند.
بنابراین برای اینکه سازمان‌ها ادامه یابد ما باید از این پس قسمتی از فعالیت خود را که صرف تهیه سوابق مالی دقیق بکنیم. مطمئناً این کار به خوبی انجام می‌شود، بدین نحو که ما یک کتابدار نیمه وقت استخدام می‌کنیم که مدارک و اسناد ما را نگهداری کند. اما این بدین معنی است که ما باید قسمتی از پولی را که جمع می‌کنیم برای انجام فعالیت صرف کنیم.
حالا تصور کنید که به ما غذایی داده شده که فاسد بوده است: ما آن را بین بی‌خانمان‌ها توزیع کردیم و تعدادی از آنها مریض شدند. خوشبختانه کسی نمرد و افراد مریض نیز متقاعد شدند که بر ضد ما شکایت نکنند. اما روشن است که کل سازمان با چنین مسئله‌ای می‌تواند نابود شود. لذا ما تصمیم می‌گیریم که باید نوعی بیمه تهیه کنیم. دوباره ما داریم اقدامی می‌کنیم که برای حفظ موجودیت سازمان ضرورت دارد و تا این اقدامات نباشد سازمان نمی‌تواند رسالت خود را به انجام رساند.
همه‌ی این اقدامات کاملاً قابل درک است و نشان می‌دهد که چگونه اهداف سازمان‌ها بر هدف‌های اولیه ما اولویت می‌یابد، و بدین سبب تا حدی کوشش ما را در انجام هدف اولیه‌مان خنثی می‌کند. علاوه بر این، همین فرایند پویا برخوردهایی را بین سازمان و افرادی که در آن هستند به وجود می‌آورد.

سازمان‌ها و افراد

اغلب بحث شده است که سازمان‌های جدید شخصیت افراد را تخریب کرده و آنها را احاطه می‌کنند. سه دهه قبل، ویلیام وایت (33) یک کتاب مشهور جامعه شناختی تحت عنوان انسان سازمانی نوشت (34)، که در آن شیوه‌های مختلفی را بررسی کرد که به وسیله آنها کارکنان شرکت‌های جدید مجبور می‌شوند دست از ارزش‌ها، خانواده و فردیت خود بردارند تا در دنیای شرکت‌ها موفق شوند.
جدیدتر از آن، گرت مورگان (35) نوشته است که گاهی مفید است سازمانها را «زندان‌های روانی» ببینیم. (36) مثلاً بعضی از سازمانها مانند خانواده‌های سرکوبگر و پدرسالار عمل می‌کنند. چنین سازمانها شاید نیازهای روانی بعضی از اعضایش را برآورند، اما برای سایرین مشکل بیافریند.
توجه زیادی نیز به مفهوم فرسایش (37) شده است، که به تضادهای بین انتظارات سازمان و زندگی خصوصی افراد نسبت داده می‌شود. این مسئله، هم در سازمان‌هایی که ما کار می‌کنیم اتفاق می‌افتد و هم در مؤسسات داوطلبانه‌ای که افراد مشغول خدمت به همنوعان خود می‌شوند. خیلی وقت‌ها به نظر می‌رسد که سازمان ما از بیش از آنچه که می‌توانیم به طور مداوم عمل کنیم توقع دارد. درخواست صرف وقت و انرژی برای سازمان ما را به قدری تخلیه می‌کند که نمی‌توانیم به طور کامل از زندگی خود لذت ببریم.
روشن است که تا حدی این تضاد غیرقابل اجتناب است. مشارکت ما در سازمان‌ها به وقت نیاز دارد که ما می‌توانستیم در جای دیگری صرف کنیم. از طرف دیگر، شاید ما کاری را که باید در یک سازمان انجام دهیم دوست نداشته باشیم، اما سازمان نمی‌تواند بدون انجام آن کار به وسیله کسی به حیات خود ادامه دهد. کسی باید آشغال‌ها را بیرون ببرد، گزارش مالیاتی تهیه کند و کارکنان مسئله ساز را اخراج کند. هرچند که تخصص راه کارآمدتری برای سازماندهی است، بعضی افراد همه وقت خود را صرف انجام کارهایی می‌کنند که کسی نمی‌خواهد آنها را انجام دهد.
این مسئله وقتی مشکل آفرین‌تر می‌شود که به نظر می‌رسد کارهای «نگهداری و نظافت» سازمان از هدف اصلی آن بسیار فاصله گرفته است. مارگارت سنگر (38)، زنی که عمدتاً مسئول شروع کنترل موالید در آمریکا بود، می‌گفت که وی مشکلی برای پیدا کردن داوطلب برای پخش جزوه یا سخنرانی عمومی نداشت، مشکل وی یافتن کسی بود که اداره را جارو کند.
اگر همه آنها به حد کافی بد نباشند، یک جنبه پیچیده‌تر هم در مورد تضاد بین سازمان‌ها و افراد وجود دارد. هرچند که ما بعضی وقت‌ها تمایل داریم که «سازمان» را مانند یک شخص تصور کنیم و آن را تا اندازه‌ای شر بپنداریم، می‌توان ادعا کرد که ما به حد کافی برای سازمان‌هایمان «خوب» نیستیم. اساساً یک سازمان روی این فرض بنا شده است که افراد شرکت کننده آمادگی خواهند داشت که خودشان را قربانی خیر و صلاح سازمان کنند و اینکه همگان از دستاوردهای سازمانی بهره مند خواهند شد.
این واقعیت به روشنی درباره منشاء تعاونی‌های مصرفی (39) در آمریکا و جاهای دیگر دیده می‌شود. فکر اولیه این بود که گروهی از مصرف کنندگان به هم بپیوندند تا اجناس را به قیمت عمده فروشی بخرند. به عنوان مثال، فرض کنید که چهار نفر از ما می‌خواستیم تعدادی بلال بخریم. اگر یک گونی از عمده فروشی بخریم، قیمت هر بلال ارزانتر از قیمت سبزی فروشی در می‌آید. اما هیچکدام از ما یک گونی بلال نیاز ندارد. لذا پولمان را روی هم می‌گذاریم و یک گونی بلال خریده بین خودمان تقسیم می‌کنیم.
از آنجا که لازم است کسی پول‌ها را جمع آوری کند، کسی گونی بلال را از عمده فروشی بخرد و کسی هم بلال‌ها را بین مشارکت کنندگان تقسیم و توزیع کند، راحتی و سادگی ترتیب فوق کمی کاسته می‌شود. البته در یک معامله‌ای مانند معامله‌ی فوق، بدون شک ما می‌توانیم یک تقسیم کار (40) غیر رسمی بین خودمان برقرار کنیم؛ همچنانکه گروه‌های کوچک همواره از این نوع کارها انجام می‌دهند.
برای اینکه چنین کارهایی را در سطح وسیع‌تر انجام دهیم - یعنی با مشارکت کنندگان بیشتر و خریدهای زیادتر - میزان کار اجرایی (41) نیز افزایش می‌یابد. در صورتی که گروه کوچکی از دوستان می‌توانند به هم اعتماد کنند و هر یک سهم منصفانه‌ی کار خود را انجام دهند ولی در یک گروه بزرگتر این امکان پذیر نیست. به زودی وضعی پیش می‌آید که چند نفر کل کار را انجام می‌دهند و دیگران بدون زحمت بهره مند می‌شوند. در نهایت توافق‌های رسمی لازم است تا اطمینان حاصل شود که هر کسی مشارکت برابری در کل فعالیت دارد و افرادی هم باید مسئول تنفیذ این توافق‌ها باشند. همه‌ی اینها لازم است، برای این که ما نمی‌توانیم به منصف بودن یکدیگر اعتماد کنیم - و شاید دلایل خوبی هم برای آن داشته باشیم.
نهایتاً، ما خود را در وضعی می‌یابیم که از مشارکت در چنین سازمانی رنج می‌بریم، زیرا فرض بر این است که هیچیک از ما کمک منصفانه خود را نخواهد کرد مگر اینکه مجبور شود؛ و با توجه به ناخوشایند بودن وضعیت تحمیلی چنین سازمان‌هایی، به دنبال راه‌هایی می‌گردیم که «نظام را شکست بدهیم». برای مثال، از آنجا که بعضی از کارکنان تلفن می‌کنند که مریض هستند. در حالیکه نیستند، ما مقررات سازمان را اصلاح می‌کنیم تا مرخصی استعلاجی با حقوق هر کارگر را مثلاً به سالی دو هفته محدود کنیم. طولی نمی‌گذرد که اغلب کارکنان دقیقاً سالی دو هفته «مریض» می‌شوند - چرا که آنها احساس می‌کنند که سزاوار چنین حقی هستند.
قابل توجه است که زنبور و مورچگان این نوع مشکلات را ندارند. آنها هر روز سرکار حاضر می‌شوند - حتی در ایام تعطیل - بدون توجه به وضع هوا و آنچه که شب قبل انجام داده‌اند. هر فردی کار خودش را انجام می‌دهد و هر یک مشارکت خود را به کل گروه می‌کند. اگر لازم باشد به خاطر سازمان بمیرند، آن را بدون شکایتی تحمل خواهند کرد.
شرکت‌های زنبوران و مورچگان به طور مؤثری کار می‌کنند، برای اینکه کلیه افراد به طور غریزی همکاری می‌کنند. این یک ویژگی است که به نظر نمی‌رسد انسان‌ها در آن سهیم باشند. البته این امر لزوماً بد نیست. با وجود اینکه همکاری غریزی زنبوران و مورچگان ثبات و نظم را تضمین می‌کند، ولی به قیمت از دست دادن خلاقیت و ابداع تمام می‌شود.
بنابراین، انسانها ظاهراً غریزی همکاری نمی‌کنند. با وجود اینکه گاهی انسانها می‌توانند در گروه‌های کوچک موقتاً با یکدیگر همکاری کنند، ولی سازمان‌های بزرگتر نیاز به ایجاد و تنفیذ توافق‌های رسمی دارند.
در چند دهه گذشته، توجه زیادی به راه کارهای دیگری برای ساختن و مدیریت سازمان‌ها شده است تا از مشکلاتی که بررسی کردیم جلوگیری شود. در سال 1960 داگلاس مک گرگور (42) واژه «نظریه Y» (43) را در مدیریت (44) معرفی کرد (45)، که مبتنی بر احترام بیشتر به کارگران و انسان‌هاست. این مفهوم در سال 1981 به وسیله «نظریه Z» ویلیام اوچی (46) بسط داده شد (47) که پیشنهاد می‌کرد شرکت‌های آمریکایی می‌توانند روش‌های موفق مدیریت شرکت‌های ژاپنی را اقتباس کنند.
در سال 1985، جان نیسبیت (48) و پاتریشیا آبوردن (49) «بازسازی شرکت (50)» را عنوان نمودند (51) و بحث کردند که ضرورت دارد مدیران، یک آرمان مشترک بین کارکنان ایجاد کنند.
"ایجاد یک آرمان مشترک، اولین نقش مدیر و رهبر است. سپس او باید افرادی را جذب کند که می‌توانند در تحقق آن آرمان به او کمک کنند، به طوری که این افراد آن آرمان را از آن خود دانسته و برای تحقق آن احساس مسئولیت مشترک کنند. نام این فرایند خطیر «همدوشی (52)» است. همدوشی، در بهترین شکل خود، در همه جا تجربه فوق العاده‌ای به وجود می‌آورد، چه در زمین بازی، چه در سالن کنسرت و چه در محل کار. (53)
وقتی شما هدف شرکت خود را هدف خود دانستید، وقتی شما احساس تملک در یک آرمان مشترک بکنید، به جای اینکه فقط وقت بگذرانید، بهترین کار زندگیتان را انجام می‌دهید. (54)"
اخیراً پیتر سِنَج (55) در کتاب رشته پنجم (56) روی موضوعی متمرکز شده که آن را «سازمان یادگیرنده» نامیده است. با استفاده از مفهوم یونانی metanoia، سنج به دنبال یافتن راههایی است که سازمانها بتوانند «تغییر ذهنیت» بدهند، شبیه به تجربه استعلا (57) یا دگرگونی که گاهی افرادی تجربه می‌کنند. منافع چنین دگرگونی هم به سازمان و هم به افرادی که در آن مشارکت دارند می‌رسد.
این مؤلفان و دیگران چنین القاء می‌کنند که می‌توان سازمان‌هایی را ایجاد کرد که به جای تخریب شخصیت انسان، عامل پرورش او باشند. با این همه، همانگونه که دیده‌ایم، چنین چیزی خود به خود روی نمی‌دهد. کارِ یافتن چگونگی ایجاد چنین سازمان‌های کارا (58) و پرورش دهنده (59)، یک کار مداوم در جامعه شناسی است. البته این کار پیچیده‌ای است، مخصوصاً با توجه به قدرتی که نهادها بر سازمان‌ها اعمال می‌کنند.

پی‌نوشت‌ها:

1. The Chritmas Donation Project
2. Hanukka از ایام مذهبی یهودیان است که مدت آن 8 روز است. م
3. The Holiday Project
4. Community
5. Organization
6. Formal
7. Santa Claus
8. Voluntary association
9. The Holiday Project, "1992 National Conference Notes," June 24-28, 1992, P.1
10. Zero population growth =ZPG
11. Formal organization
12. Impersonal
13. Organizations
14. IBM
15. Alignment
16. Actors
17. Bureaucracy
18. Max Weber
19. Hans Gerth and C. Wright Mills (eds.), Form Max Weber: Essays in Sociology, New York: Oxford University press, 1946.
20. Alfred Krupp
21. Quoted in Alvin Gouldner, Patterns of Industrial Bureauaracy, Glencoe, IL: The Free Press, 1954, pp. 179-180.
22. Bureaucratic
23. C. Northcote Parkinson
24. C. Northcote Parkinson, Parkinson"s Law, Boston: Houghtom Mifflin, 1957.
25. The peter Principle
26. Laurence Peter and Raymond Hull, The Peter Principle, NewYork: Morrow, 1969.
27. John Gall
28. Systematics
29. System
30. John Gall, Systemantics: How Systems Work and Especially How They Fail, Ann Arbor, MI: The General Systematics Press, 1986.
31. Gall, p. 24. Emphasis in The Original.
32. Gall, p. 74.
33. William H.Whyte
34. Willian H. Whyte, The Organization Man, Gardan City, NY: Doubleday, 1956.
35. Gareth Morgan
36. Gareth Morgan, Images of Organization, Newbury Park, CA: Sage, 1986.
37. Burnout
38. Margaret Sanger
39. Consumer cooperatives
40. Division of labor
41. Administrative
42. Douglas Mcgregor
43. Theory Y
44. Management
45. Douglas McGregor, The Human Side of Management, New York: McGraw-Hill, 1960.
46. William Ouchi"s theory Z
47. William Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, New York: Avon Books, 1981.
48. John Naisbitt
49. Patricia Aburdene
50. Re-inventing the corporation
51. John Naisbitt and Partricia Aburdene, Reinventing the Corporation, New York: Warner Books, 1985.
52. Alignment
53. Naisbitt and Aburdene, p24.
54. Naisbitt and Aburdene, p 26.
55. Peter M.Senge
56. Peter M. Senge, The Fifth Discipline, NewYork: Doubleday Currency, 1990
57. Transcendence
58. Effective
59. Nurturing

منبع مقاله :
ببی، ارل، (1386) درآمدی بر جامعه‌شناسی، علمی‌انتقادی، مترجم محمد حسین پناهی، تهران: دانشگاه علامه طباطبائی، چاپ اول