شناخت خود و مدیرتان

 لازمه درست یک فعالیت سازمانی شناخت خود و شخصیت مدیریت آن سازمان است.
 

چکیده: عضو خوب یک سازمان در ابتدای شروع همکاری خود با سازمان سعی می کند استعدادهای خود را شناخته و آنچه در رشد آن سازمان لازم است به کار گیرد. شناخت مدیر از سوی دیگر برای برآوردن انتظارات او نیز نقش مهمی دارد. با ما همراه باشید تا در این مورد بیشتر بدانید.

تعداد کلمات 1655 / تخمین زمان مطالعه 8 دقیقه

 

فرایندی مداوم است که مستلزم مشاهدهی مشتاقانه و تمایل به تغییر رفتارتان به صورت روزانه است. اما زمانی که شما و رئیس تان رابطه ای توأم با اعتماد را با مبنایی قوی ایجاد کردید، توسعه ی آن ساده تر و به میزان کمتری متکی به زمان خواهد بود. اولین گام در رسیدن به این جایگاه خوب این است که تشخیص دهید شما و رئیس تان هم به لحاظ حرفه ای و هم فردی در چه جایگاهی هستید.
 

 فرای تعهداتی که شما و مدیرتان به یکدیگر دارید، نقش هایی دارید که باید ایفا کنید و افرادی وجود دارند که در برابر آنها مسئول هستید. به طور خلاصه هر یک از شما شبکه ای از روابط پیچیده و مسئولیت هایی برای انجام دادن دارید. پذیرفتن این حقایق می تواند به شما کمک کند جهان را از دیدگاه رئیس تان ببینید.
همچنین ضروری است که اولویت ها و فشارهای مدیرتان را بدانید؛ و آنها را با اولویت ها و فشارهای خودتان تطبیق دهید. نقاطی را که هم پوشانی یا تضاد بین آنها وجود دارد تعیین کنید. یک روش این است که آنها را در یک نمودار سازمانی مشخص کنید. شواهد بصری می تواند خطرها و فرصت های پنهانی را که در همکاری با مدیرتان وجود دارد آشکار کند.

برای مثال، به دنبال فرصت هایی باشید تا رئیس تان را در کارهایی که برای مدیرش انجام می دهد حمایت کنید. بپرسید چگونه می توانید به او کمک کنید؛ و ایده های خود را به او پیشنهاد دهید. مثلا فرض کنید او می تواند از ۲ دست بیشتر برای پروژه ی هیجان انگیزی که مهلت محدودی دارد استفاده کند. به او پیشنهاد دهید برخی از وظایف را (که مهارت ها و علایق تان را تکمیل می کنند) شما انجام دهید. به این صورت به مشارکت در کارهایی با سطح بالاتر می رسید، رئیس تان می تواند کارهای بیشتری انجام دهد، و شما می توانید در کل پروژه به او نشان دهید (نه اینکه صرفا بگویید) که اهداف شما و او در یک راستا هستند.

مسلم است که تفاوت در قدرت می تواند باعث شود زیردستان، به خصوص آنهایی که خود مدیر هستند، به روش های ناسالمی واکنش نشان دهند. جان گابارو[1] و جان کاتر[2] بر پاسخ ناسالم به اعمال قدرت یک رئیس تأکید دارند:

اگر در هر یک از این موارد کمی از ویژگی های خود را تشخیص می دهید، فکر کنید واکنش طبیعی شما به افراد مافوق به صورت کلی چگونه می تواند به رابطه ی شما با رئیس تان آسیب وارد کند. سپس به روش هایی برای پاسخگویی سازنده تر فکر کنید، مانند مثال قبلی، که پیشنهاد کمک به رئیس تان به ایجاد بخش کارآمدتری در کار و فرصت مشارکت در یک پروژه ی مطلوب می انجامد.
 

 وقتی نقاط قوت مدیرتان را شناختید، می توانید روش هایی برای کار با یکدیگر پیدا کنید که باعث تحقق یافتن بهترین ظرفیت بالقوه در هر دوی شما شود. همچنین می توانید درک کنید چگونه او با استفاده از این نقاط قوت از اهداف گروه و شرکت حمایت می کند؛ و به شیوه ای عاقلانه این دست یافته ها را در اختیار دیگر افراد سازمان نیز قرار می دهد. رؤسا این نوع حمایت را قدر می دانند، و اغلب آن را جبران می کنند.
اگرچه ممکن است درک نسبتا روشنی از آنچه شما را به کارمند خوبی تبدیل می کند داشته باشید، اما بیان نقاط قوت مدیرتان می تواند مشکل تر باشد. مطمئنا شما مایل خواهید بود وقتی مدیرتان اهدافی را دنبال می کند و با دیگران در تعامل است او را مشاهده کنید. همچنین می توانید از طریق صحبت کردن با همکارانی که ریستان را بهتر از شما می شناسند اطلاعات ارزشمندی به دست آورید، به خصوص اگر به تازگی جزء زیردستان مستقیم او شده اید.

وقتی تا حدی تحقیق غیررسمی انجام دادید، نقاط قوت مدیرتان را در کنار نقاط قوت خودتان فهرست وار بنویسید و شباهت ها و تفاوت ها را ذکر کنید. نقاط هم پوشانی (برای مثال اینکه هر دو تحلیلی و داده محور هستید) می تواند باعث صمیمیت و تقویت رابطه تان شود. لازم نیست تفاوت ها را مشکل تلقی کنید. تفاوتها می تواند نشان دهنده ی فرصت هایی برای تکمیل کار مدیرتان باشد.
گاهی اوقات ممکن است شما به علت نقایص رئیس تان افسوس بخورید یا حتی به خاطر آنها احساس ناامیدی کنید. این دلیلی برای سرخوردگی است. به جای این کار سعی کنید نقاط ضعف او را گام مهمی در جهت دستیابی به اهداف مشترک تان تلقی کنید. دریابید که مدیرتان در چه مواردی نیاز به کمک دارد، و خودتان به او پیشنهاد کمک دهید.
 وقتی نقاط قوت مدیرتان را شناختید، می توانید روش هایی برای کار با یکدیگر پیدا کنید که باعث تحقق یافتن بهترین ظرفیت بالقوه در هر دوی شما شود.
همچنین می توانید درک کنید چگونه او با استفاده از این نقاط قوت از اهداف گروه و شرکت حمایت می کند؛ و به شیوه ای عاقلانه این دست یافته ها را در اختیار دیگر افراد سازمان نیز قرار می دهد. رؤسا این نوع حمایت را قدر می دانند، و اغلب آن را جبران می کنند.

مثلا، اگر مدیرتان در رعایت مهلت های زمانی دچار مشکل است، موانعی را که معمولا بر سر راه این کار وجود دارند مشخص کنید. اگر این وظایف در حیطه ی تجارب شما هستند پیشنهاد کنید که آنها را انجام دهید و یا اگر نیستند، نقش پشتیبان را بر عهده بگیرید. حتی یک یادآوری دوستانه در حدود یک هفته قبل از اتمام مهلت زمانی می تواند بسیار اثربخش باشد. تلنگری از جانب یک همکار نسبت به هشدار بی روح یک تقویم الکترونیکی احتمال بیشتری برای تحریک فرد به اقدام دارد.

نقاط ضعف خود را نیز بررسی کنید. برای ایجاد یک شراکت اثربخش باید بدانید چه زمانی می توانید به مدیرتان اتکا کنید، و صرف اینکه بدانید او چه زمانی می تواند به شما اتکا کند کافی نیست. اگر نقاط ضعف شما و او در برخی حیطه ها است، اینها می توانند نقاطی برای «هم دردی دوستانه» در سطح عاطفی باشند. اما از بعد عملی می توانند نشان دهنده ی این باشند که شما دو نفر در چه حیطه هایی به پشتیبانی خارجی نیاز دارید.
 

همانطور که در موقعیت کارلا در مثال قبل مشاهده کردید، از مدیرتان بپرسید چه روش عملکردی را دوست دارد، و چه روشی را دوست ندارد. حائز اهمیت است که رجحان های کلی او را بدانید برای مثال ممکن است بگوید «به جای فرستادن ایمیل بیا دفترم») و جزئیات را نیز پیدا کنید (برای مثال آخرین اطلاعات این پروژه باید هر پنجشنبه تا ظهر به دستم برسه »).
ممکن است رئیس تان به فکر بیان سبک کلی خود با رویکرد هر روزهاش در به انجام رساندن کارها نباشد و فکر کند اینها واضح هستند. اما احتمالا پاسخ دادن به چند سؤال متفکرانه درباره ی اینکه دوست دارد کارها چگونه انجام شود مشکلی نخواهد داشت. سؤال کردن شما نشان دهنده ی علاقه تان به کارایی، ظرفیت تان برای آینده نگری، و توجه تان به عنوان یک زیردست مستقیم است.
ممکن است گستاخانه به نظر برسد، اما حائز اهمیت است به منظور عملی شدن و وضوح همکاری، سبک کاری خود را نیز با مدیرتان تبیین کنید. اما بحث تفاوت قدرت را که پیشتر درباره ی آن صحبت شد فراموش نکنید: نشان دهید مایلید رویکردتان را برای رسیدن به سبک تعاملی که برای شما و رئیس تان مناسب باشد تغییر دهید. در رهبری الگویی، ممکن است دریابید مدیر تان تغییر را در جهت دیگر بسط می دهد، و فعالیت های خود را کمی تنظیم می کند تا با آنچه که بیشترین اهمیت را برای شما دارد تطابق داشته باشد.
 

 درون هر کارمند، از کارگران تازه وارد گرفته تا مدیر عامل، عواملی وجود دارد که او را به انجام کار خوب هدایت می کند. تشخیص اینکه چه عواملی به رئیس تان انگیزه می دهد، از اجزای مهم مدیر مداری است.
این کار گاهی اوقات ساده است. مثلا اگر مدیر شما اشتیاق خاصی به کاهش هزینه ها داشته باشد، احتمالا این نکته را در مقابل همه اعلام کرده است. شما می توانید با بهینه سازی زوائد فرایندها یا سامانه هایی که بر آنها نظارت دارید از این هدف پشتیبانی کنید.
اما عوامل انگیزه بخش می توانند عمیق تر باشند. شاید مدیر شما فردی مبتنی بر «تصویر کلی» باشد، به چشم انداز کلی علاقه مند باشد، و ترجیح دهد جزئیات را به اعضای گروه، مانند شما، بسپارد. در این صورت، وقتی می خواهید آخرین اطلاعات را در اختیار او قرار دهید، بیش از حد به جزئیات نپردازید؛ بلکه آنچه را که انجام داده اید به شکل مختصر خلاصه کرده و به صراحت بیان کنید که چگونه اهداف کلی او را حمایت می کند. بالعکس، اگر مدیرتان به جزئیات علاقه مند است، می توانید مثالی روشن را به عنوان نمونه ای از کارتان انتخاب کند. به این صورت به جای خسته کردن او با توضیح طیف کلی کارتان، او را وارد ظرافت های آنچه که انجام می دهید خواهید کرد.
به همین صورت، وقتی با مدیرتان بررسی های گاه به گاهی انجام می دهید، دربارهی آنچه که باعث انگیزش شما می شود صحبت کنید. این کار او را آماده می کند وظایفی به شما بسپارد که برایتان جذاب است و شما را با افرادی در شبکه ی خود مرتبط کند که به شما انگیزه دهند. وقتی می بینید پروژهی خاصی برایتان جالب است به مدیرتان اطلاع دهید؛ این کار باعث می شود او راحت تر بتواند وظایفی را به شما بسپارد که باعث افزایش انگیزه تان برای کار شود.
 
 
منبع: کتاب «مدیر 20 دقیقه ای هاروارد (مدیرمداری)»
نوشته: نرگس شفیعی