الگوي ماندگار

نيم نگاهي به تجربه مديريتي شهيد لاجوردي
 

درآمد
 

مروري بر شيوه شهيد لاجوردي در مديريت سازمان زندان هاي کل کشور، آن هم با چاشني برخي تجارب و خاطرات مي تواند تا حدودي سبک آن شهيد را در مديريت معرفي و مجسم نمايد. لذا به جاي ورود به مباحث مديريتي و ابعاد فلسفي، علمي و کاربردي آن، مبتني بر واقعيات خوانندگان محترم درجريان مديريت و رويکرد ايشان در اداره امور سازمان قرار مي گيرند.

ثبات مديران
 

شهيد لاجوردي درارتباط با همکاران خود بويژه مديران ارشد که قانوناً نزديک تر به ايشان بودند، با ثبات و صميمي و پايدار بودند هيچيک از مديران منصوب از طرف رياست اسبق سازمان در زمان شروع به کار يا طي دوران تصدي ايشان عمداً و از روي برخوردهاي سليقه اي عزل و يا جا به جا نشد. ايشان درجلسه اي هنگام بحث پيرامون نحوه استقرار برخي مديران عاليرتبه و جابجايي به اصطلاح اتوبوسي تيم همراه ايشان فرمودند که اين شيوه مايه تزلزل اساس سازمان است و هر انتصاب يا برکناري بايد توجيه داشته باشد و نمي توان به صرف آشنايي با همکاران قبلي، استعدادها و قابليت هاي مديران و معاونان حاضر را ناديده گرفت. پس از 8 سال تصدي ايشان به عنوان رئيس سازمان، بسياري از مديران اين دوره قبل در کنار ايشان انجام وظيفه مي کردند.

گزينش مديران
 

روش شهيد لاجوردي در گزينش معاونين، مديران کل و رؤساي زندان ها کاملاً مبتني بر شناخت بود. ايشان علاوه بر کسب اطلاعات لازم از بخش هاي اداري و حفاظت سازمان از طريق ديگر مانند مديران ذيصلاح در شهر يا منطقه موردنظر، همکاران نزديک وي و نيز با مصاحبه مستقيم سابقه عملکرد و وضعيت مدير مورد نظر را مورد توجه قرار مي دادند. ويژگي هاي مهم شهيد لاجوردي درمورد مديران، قدرت شگفت انگيز ايشان درشناخت عميق مخاطب بود. ايشان مي توانست به خوبي و خيلي سريع زبان بازي و پرحرفي هاي جذاب و باصطلاح خودمان خالي بندي هاي مديريتي را از داشتن لياقت و شايستگي و کارآيي تشخيص دهد. امروزه در بسياري از اختلافات مديريتي شاهد هستيم که مديري لايق، به دليل گزينش غلط دستيار خود با معضلات اجرايي زيادي روبرو شده است و وقتي ريشه يابي مي شود به ضعف در شم مديريتي در گزينش مدير مي رسيم. ايشان اگر درموردي به قطعيت نمي رسيد، مکرر مشورت مي کرد و اين کار را تا جايي ادامه مي داد که دلايل صلاحيت و يا رد صلاحيت وي احراز گردد. البته قابل ذکر است که حوزه فعاليت ايشان از حيث سختي کار و پيچيدگي ها و ويژگي هاي خاص اجتماعي، فرهنگي و امنيتي، مورد اقبال بخش بزرگي از مديران لايق کشور و لذا هر چند مديراني توانا و صميمي و متعهد در ارتباط با ايشان بودند، اما عملاً دست ايشان براي انتخاب بهترين ها باز نبود.

نحوه انتصاب
 

روش انتصاب از سوي شهيد لاجوردي بديع و جالب بود و چه بسا درحيطه مباحث کاربردي در مديريت دولتي جاي تحقيق و مطالعه داشته باشد. ايشان پس از گزينش مدير، او را به امواج مي سپرد و تشکيل جلسه معارفه و ايجاد شناخت در محيط را به مدير جديد مي سپرد و مداخله يا حمايت نمي کرد.
تعبير شهيد لاجوردي اين بود که مدير جديد اگر شناگر است و عرضه و لياقت دارد، بايد از ابتداي کار آن را نشان بدهد و چنين مديري نيازمند آن نيست که وزير با رئيس بالاتر از اعتبار خود خرج کند و دست او را در استان بالا ببرد تا جايگاه و منزلتي پيدا کند. به خاطر دارم که يکي از مديران با لهجه شيرين شهرستاني خود مي گفت، «آخر حاج آقا، شما من را فرستاديد استان و جلسه معارفه اي با استاندار وقت استان برگزار نکرده ايد. تشريف بياوريد و... » شهيد لاجوردي با تبسمي که نگاهشان را تعديل مي کرد. در پاسخ فرمودند، «اينها کار خود شماست. اگر همين قدر توان نداشته باشيد که خودتان را معرفي کنيد. قطعاً توان کار سنگين اداره زندان ها را نخواهيد داشت.»
تشريفات انتصاب بسيار ساده و با ابلاغ حکم و ارسال تصوير آن به مبادي ذيربط انجام مي گرفت و هيچ گونه مراسم و ضيافت و گلي به دنبال نداشت، لذا تغيير مديريت، کاملاً ماهيت مأموريتي خود را نشان مي داد و مدير کل يا رئيس زندان به جاي آنکه خود را در برابر جلال و جبروت عناوين دولتي ببازد و يا غفلت کند، از همان ابتدا سنگيني مأموريت خود را احساس مي کرد و درعين حال که نقطه اتکاي محکمي در سازمان داشت، مي فهميد که سکاندار کشتي است و بايد در طوفان، آرامش خود را حفظ کند و متکي به خود و محکم واستوار باشد.

نحوه برکناري
 

يکي از اصول مديريتي شهيد لاجوردي که شايد قابل تأييد نباشد، اين بود که ايشان با استعفاي مديران خود بلافاصله موافقت مي کردند و مي گفتند، «کسي بايد اينجا بماند و کار کند که به حکم انگيزه و اعتقاد، کارش را انتخاب کرده است. مديريت اجباري و تحميلي نداريم، هر کس نمي خواهد، مي تواند برود، ولي اگر ماند و نرفت، مورد حمايت قاطع سازمان است. اگر رفت احترام او باقي است، اگر ديگر مجاز به بازگشت نيست». اين شيوه، فرهنگ خاصي را در فضاي مديريتي سازمان حاکم کرده بود. معاون و مدير کل، خوب مي دانستند که استعفايشان مورد قبول است و لذا اگر مشغول به کار هستند. به منزله علاقمندي به کارشان و هماهنگي با منويات سازمان است. هيچ منتي هم از سوي مديران بر سازمان نبود، زيرا که با استدلال فوق اگر مديري مدعي مي شد که در فلان دستگاه رشد بيشتري خواهد داشت. بلافاصله موافقت مي شد، به عبارت ديگر اگر مديري مانده بود به مفهوم نداشتن انگيزه براي کار خارج از سازمان بود. اين شيوه نيز قابل تحقيق و نقد و بررسي است، ولي حداقل در سازمان زندان هاي کشور منجر به بي ثباتي مديريتي نشد و مديران با علاقمندي و دلسوزانه انجام وظيفه مي کردند.
اصل ديگري که ايشان محترم مي شمرد، نظارت دقيق بر عملکرد و احوال و وضعيت مديران بود. ايشان واقعاً مديران را زير نظر داشت و طي بحث هاي داخلي، اطلاع خود را از وضعيت مديران ابراز و به طور مستمر فعاليت ايشان را تحت نظر و بازرسي تيم هاي مختلف قرار مي داد. کليه گزارشات بازرسي از طرف ايشان مطالعه و با ريزبيني رسيدگي مي شد و در مواردي شخصاً ابهامات و اشکالات مطرح شده را پيگيري مي کردند. چنانچه مسائل حاکي از شرايطي حاد و بحراني بود، تيم ويژه اي را سريعاً اعزام و يا حتي خودشان مستقيماً دخالت مي کردند و در غير اين صورت از مدير ذيربط گزارش مي خواستند و با احضار و تحقيق، موضوع را رسيدگي مي کردند.
دراين تحقيق و بررسي چنانچه اشکالات مطرح شده مغرضانه و مثلاً ناشي از توقعات نابجاي مديران منطقه بودند، به طور جدي از مدير سازمان حمايت و توقعات بي جا را برطرف مي کردند و چنانچه مدير مقصر بود، به تناسب تقصير با او رفتار مي شد.
ايشان به شايعات در حد لازم توجه مي کرد و هنگام رسيدگي، مستندات و گزارشات دقيق را مبنا قرار مي داد و اين طور نبود که کسي با جوسازي بتواند شأن مديري را مخدوش و خدمات او را تضعيف يا تخريب کند.

سلسله مراتب
 

رعايت سلسله مراتب در سازمان زندان ها را بايد در دو بخش مستقل مورد توجه قرار داد.
با کارکنان
به رغم عنايت شهيد لاجوردي نسبت به جايگاه هاي سازماني مديران، درعمل شيوه مديريت ايشان به گونه اي بود که مرزي ميان ايشان و کارکنان در طرح مسائل و مشکلاتشان وجود نداشت. ايشان با کارکنان مستقيماً ارتباط برقرار مي کرد، نظر مي خواست و با آنها احوالپرسي و مراوده مي کرد. اين رفتار ضمن اينکه محيط بسيار دوستانه اي را مجسم مي کرد. امکان خودکامگي مديران و برخوردهاي سليقه اي و اعمال قدرت (نه مديريت) را به حداقل را مي رساند.
از اين منظر اگر به چگونگي مديريت شهيد لاجوردي نگاه کنيم، سازماني مسطح را مي بينيم که رئيس در مرکز و بقيه، منظومه وار در اطراف رئيس و چه کسي معاون يا مدير کل است، ولي احساس مافوق و مادون بودن در آن به حداقل رسيده است.
در اين شرايط کارشناسان با دلگرمي و علاقمندي بيشتري کار مي کردند و نسبت به رعايت نظر ايشان اعتماد بيشتري داشتند، زيرا که احتمال ايزوله کردن کارشناسان و فيلتر کردن دسترسي مدير عالي سازمان به نظر کارشناسان کاهش مي يافت و شايد از بين مي رفت. درعين حال انجام فعاليت هاي اداري، طي سلسله مراتب کم رنگ و رقيقي توسط مديران ذيربط انجام مي گرفت.
شهيد لاجوردي در ارتباط خود با مردم و زندانيان يا به تعبير ديگر مشتريان سازمان، شرايط برقراري ارتباط بي واسطه را فراهم کرده بود. از مهم ترين اقدامات ايشان در اين زمينه به موارد ذيل مي توان اشاره کرد.
* پذيرش بدون قيد و شرط هر مراجعه کننده اي که مايل بود رئيس سازمان را ببيند.
* تخصيص يک شماره تلفن مستقيم به گزارشات مردمي بدون دخالت دفتر. اين تلفن ها مستقيماً توسط شخص ايشان پاسخ داده مي شدند.
* حضور مستقيم درميان زندانيان بدون محافظ و بدون همراهي رئيس زندان يا هر گونه مأمور و مستولي از زندان.
* مطالعه دقيق گزارش هاي ارسالي از سوي زندانيان و رسيدگي به آنها
* حضور در ميان زندانيان و خانواده ايشان درملاقات هاي حضوري و يا مراسم و مناسبت ها و استقبال از مراجعه کنندگان و ثبت و پيگيري مشکلات ايشان.
* حضور در زندان ها به صورت غير منتظره و بدون برنامه ريزي و در ساعات مختلف که گاه مدير کل و رئيس زندان را غافلگير مي کرد و موجب آمادگي دائمي ايشان در قبال اين گونه بازديدها مي شد.
کيفيت ارتباط رياست سازمان با مشتريان يعني زندانيان و مردم، فضايي را ايجاد کرده بود که مديران مي دانستند اگر کار نکنند و به مشکلات کم توجهي کنند، به سرعت مشخص خواهد شد و بايد پاسخگو باشند و علاوه بر آن، نکته بسيار مثبت و حائز اهميت اين بود که مي دانستند قدر خدمات و زحمات ايشان پوشيده نخواهد ماند و رياست سازمان دائماً از رفتار و عملکرد و خدمات ايشان درحوزه تصدي آگاه است. به جرئت مي توان ادعا کرد که مديران و کارشناسان در دوران تصدي شهيد لاجوردي بسيار ورزيده، فعال و به اصطلاح چابک و کارآمد بودند. هر يک از ايشان به زغم مواجهه با ده ها و صدها مسئله، از مشکلات جاري گرفته تا گرفتاري هاي شخصي، مثل ورزشکاري بودند که تمرينات خود را منظماً دنبال مي کردند و آماده مواجهه با موانع احتمالي و پيشبرد و اهداف و برنامه هاي تعيين شده بودند.

وقت شناسي
 

طي سال هاي تصدي ايشان به رياست سازمان، کمتر ملاحظه مي شد که ايشان ديرتر از وقت مقرر سازمان يعني ساعت 7 صبح در محل کار حاضر شوند و يا زودتر از خاتمه وقت اداري، کار خود را ترک کنند. اين معياري بود که ديگران آن را مورد توجه قرار داده و بر اساس آن تربيت شده بودند. رفتارهايي که در برخي ادارات ديده مي شود و مردم يا کارکنان مي شنوند که فلان مدير يک ساعت ديرتر تشريف مي آورند و آنها بايد صبر کنند تا ايشان با چشم هاي خواب آلوده بيايند و نيم ساعتي منتظر شوند و بعد به کارها رسيدگي کنند، درحوزه تصدي شهيد لاجوردي بي معنا، مسخره و ضد ارزش بود. ايشان مي گفتند که شما طي قراردادي با دولت، وقت خودتان را از ساعت شروع کار تا پايان کار فروخته ايد و لذا موظفيد طبق قرارداد و تعهد خود رفتار کنيد و در صورت تخلف ضامن هستيد. حضور به موقع، يک تکليف و تعهد است و کسي حق ندارد به واسطه آن، ارجحيتي براي خود قائل شود. بي نظمي، خصوصاً اگر منجر به تضييع حقوق مردم (فرقي نمي کند مردم، کارکنان يا زندانيان) شود قابل پيگرد و موجب ضمان است. ايشان خودشان بسيار مقيد بودند و يکي دوبار که با تأخير رسيدند، يا ترافيک شديد ناشي از تصادف يا خرابي خودرو عامل آن بود. در يک مورد که ماشين با راننده در اختيارشان بود، هنگام بروز اشکال فني، ايشان براي رسيدن به موقع ماشين را به راننده (محافظ شخصي) سپرده و با تاکسي به زندان آمده بودند.

رسيدگي سريع
 

از ويژگي هاي ديگر مديريتي شهيد لاجوردي اين بود که کار را دست به دست نمي کردند و تکليف آن را سريع مشخص مي کردند. و در مواردي که نياز به کارشناسي داشت، ارجاع مي کردند. درعين حال شرط کرده بودند که هر کس کار روزانه اش را به پايان برد و به اصطلاح روي ميزش کار نيمه تمام و يا بلااقدام نبود، مي تواند برود و براي رسيدگي و صدور دستور نيز شرايط خاصي مطرح نبود. اگر هنگام سوار شدن به خودرو يا حين قدم زدن در محوطه و يا هر جاي ديگري، کاري به ايشان ارجاع مي شد، رسيدگي مي کردند. اين طور نبود که بگويند کار در... و از طريق دفتر و... و صرفاً از مجراي مشخصي ارائه شود. حتي در مورد تلفن هاي سازمان نيز اگر مسئول دفتر حاضر نبود، ايشان پاسخ مي دادند. زياد اتفاق افتاده بود که به جاي رئيس دفتر با ايشان شوخي کرده بودند و بعد از شناختن ايشان، خاطره شيرين مزاح با رئيس سازمان را تجربه و از آن تعريف مي کردند.

مشورت
 

شهيد لاجوردي صرفاً در مواردي که به قطعيت نمي رسيد، مشورت مي کرد و زماني که موضوع را روشن و شفاف مي ديد، بي جهت آن را به کميته و کميسيون ارجاع نمي کرد. در مواردي هم که نياز به مشورت داشت، به نظر مشورت دهندگان پايبند بود و از رأي جمع تبعيت مي کرد. ايشان علاوه بر مشاوره مستقيم با مديران ذيربط به طور مداوم جلسات شوراي معاونين و جلسات مديران کل استان ها را برگزار و در موارد حساس و مهم با مديران ارشد تبادل نظر مي کرد. فضاي جلسات بسيار ساده، شامل يک ميز معمولي شبيه ميز ناهارخوري و يا ترکيبي از چند ميز و گاه روي موکت در زير درختان و در محوطه باز بود. پذيرايي با چاي و در حداقل ممکن بود و نکته جالب توجه اين بود که جلسه مانع از کارهاي جاري نمي شد و اگر مراجعه کننده اي مي آمد و يا نامه اي مي رسيد، با درهاي بسته مواجه نمي شد، بلکه با نامه وارد جلسه مي شد و يا مدير ذيربط دقايقي از جلسه خارج مي شد. اين مدير گاه شهيد لاجوردي بود که ادامه بحث را به اعضاي جلسه واگذار و در مدت کوتاهي به موضوع رسيدگي مي کرد. به تعبير ديگر سازمان همواره پاسخگو بود.
جلوه ديگر مديريت شهيد لاجوردي در مشورت و مراجعه مستقيم ايشان به مدير مربوطه بود. ايشان دراين گونه موارد، نامه را برمي داشت و با خوش رويي به مدير مربوطه مراجعه و کنار او مي نشست و موضوع را مطرح و حل و فصل مي کرد.

نظارت و کنترل
 

تيم هاي بازرسي و کنترل سازمان دائماً در دو سطح، عملکرد ادارات کل و زندان هاي تابعه سازمان را بررسي مي کردند و گزارش مي دادند. سطح اول شامل تيم ويژه اي به مسئوليت مدير کل دفتر حفاظت اطلاعات سازمان و سطح دوم شامل تيمي مرکب از مسئولين حفاظت يکي از استان ها بود. بازرسي سطح اول جز در مواري خاص به صورت دوره اي انجام مي گرفت و بازرسي نوع دوم برابر جدولي انجام مي شد که طي آن مسئولين حفاظت يک استان از زير مجموعه سازمان در استان ديگر بازرسي مي کردند. علاوه بر اينها مديران کل حفاظت موظف به ارائه گزارش فعاليت هاي خود بودند و نيز عملکرد ايشان در سطح مختلف ستاد سازمان مورد تجزيه و تحليل قرار مي گرفت. به اينها بازرسي و نظارت مستقيم شخص شهيد لاجوردي را نيز بايد اضافه کرد.
گزارش نهادهاي استان و دستگاه هاي دولتي و يا مردمي نيز اضافه مي شوند و مجموعه اي را که در مجموع تا حدود زيادي و نه کاملاً ابزارهاي نظارتي را براي مديريت سازمان فراهم مي آورد.

برنامه ريزي
 

کار زندانباني روال مشخصي دارد و لذا اساس برنامه آن طبق قانون مشخص است و لذا اين جنبه از برنامه زندان هاي کشور را مثل آنچه در مدارس مي گذرد. ذاتي تلقي مي کنيم؛ اما آنچه به اهداف و استراتژي سازمان برمي گردد و برنامه هايي که در راستاي تحقيق اهدف مورد نظر و تابع سياست هاي سازمان تدوين مي شود. روش ايشان اين گونه بود که پيش نويس برنامه را با مشورت ستاد سازمان تهيه و در گردهمايي سراسري، مقارن شروع سال جديد مطرح و نقد و بررسي مي کردند. حاصل اين گردهمايي مجموعه اي بود که رئوس برنامه سازمان در سال مورد نظر را نشان مي داد. تبديل اين برنامه کلان به برنامه هاي بخشي (درسطح استان و شهرستان) در چهارچوب تفويض اختيارات به مديران کل انجام مي شد.

گزارش دهي
 

سازمان زندان ها در دوران تصدي شهيد لاجوردي به صورت پيوسته از طريق رسانه هاي عمومي و در قالب مصاحبه هاي ايشان، مردم را در جريان مسائل و مشکلات و وضعيت زندان هاي کشور قرار مي دهد. در سطح قوه قضاييه نيز سازمان طبق ضوابط، گزارش هاي تخصصي از عملکرد خود را تهيه مي کرد که به صورت تفصيلي يا تحليلي به مقامات ذيصلاح تقديم مي شد. در موارد خاص نيز مانند استعلامات مراجع ذيصلاح قانوني، پاسخگويي سازمان تقريباً به روز بود و رسيدگي به کمتر موردي در سنوات آخر تصدي شهيد لاجوردي بيشتر از يک روز کاري به طول مي انجاميد.

تفويض اختيارات
 

ويژگي هاي سازمان زندان ها از يک سو و حاکميت روحيه انتظامي بر آن، قبل از تصدي شهيد لاجوردي مدلي کاملاً متمرکز را بر مديريت سازمان اعمال کرده بود. مي گفتند که براي خريد لامپ يا صابون در زندان مرکزي خرم آباد، مي بايست درخواست خريد با امضاي مدير کل استان به سازمان ارسال و پس از سير مراحل، خريد در تهران انجام و به استان تحويل شود. اين وضعيت از يک خريد ساده تا ديگر تصميم گيري ها امتداد مي يافت. طبيعي است که در چنين سيستمي، مدير کل يا رئيس زندان مصداق مأمور و معذور است و براي هر کاري نامه نگاري و از مرکز کسب تکليف مي کند. از ديگر خواص چنين مديريتي، وجود ستاد بزرگ و نامه پراکني هاي گسترده و کندي بسيار در تصميم گيري و اجرا است.
شهيد لاجوردي اين سيستم را از اساس بر هم زد و تا جايي که امکان داشت. وظايف متمرکز در ستاد سازمان را به ادارات کل و نيز وظايف متمرکز در ادارات کل را به نحو مشابهي به زندان هاي کشور تفويض کرد. اين تدبير، سر آغاز موجي از حرکت و سازندگي در سطح زندان هاي کشور بود. ستادها کوچک و کوچک تر و نيروهاي مازاد به بخش هاي مهم تر در زندان ها هدايت شدند. تحول فوق بدواً برخي از مديران ستادي را نگران کرد. يکي از معاونين شهيد لاجوردي در آغاز اين حرکت، با انتقاد از يک مدير کل مي گفت، «فلاني تا ديروز براي خريد رب گوجه فرنگي از ما اجازه مي گرفت، حالا رأساً رفته و براي احداث يک مجموعه ورزشي در زندان قرارداد بسته است. » وقتي اين قضيه را خدمت شهيد لاجوردي عرض کرديم، فرمودند،» کار معاونت سازمان، معاونت در سطح کلان است، نه خريد رب گوجه فرهنگي براي يک زندان و اختيارات آن مدير کل هم فراتر از اينهاست و او بايد به فکر توسعه فضاي فرهنگي زندان هاي تحت مسئوليتش باشد». درنتيجه اين تحول، استعدادهاي بسياري کشف شدند و برخي از کارکنان که به عنوان کارشناس در زندان ها انجام وظيفه مي کردند. بر حسب لياقت و کارآرايي شان تا مديرکل زندان هاي استان ارتقا، پيدا کردند. تفويض اختيار ايشان شامل حال رده هاي ستادي نيز مي شد. از جمله معاونين و مديران کل ستاد سازمان در مواردي از طرف ايشان با مسئولين عاليرتبه قضايي يا اجرايي مکاتبه مي کردند و يا از طرف رياست سازمان در جلسات حضور مي يافتند.
منبع: ماهنامه شاهد یاران، شماره 28