نويسنده: آنتوني گيدنز
مترجم: منوچهر صبوري

همه ي سازمانهاي امروزي تا اندازه ي زيادي ماهيت بوروکراتيک دارند. واژه ي بوروکراسي توسط فردي به نام دوگورني(1) در سال 1745 ابداع گرديد. او به کلمه ي "بورو"(2) به معني اداره و ميز تحرير، اصطلاحي را که از فعل يوناني "حکومت کردن" گرفته شده افزود. بدين سان بوروکراسي به معناي حکومت مقامات اداري است. اين واژه نخست فقط در مورد مقامات اداري حکومت به کار برده مي شد، اما به تدريج گسترش يافته و به سازمانهاي بزرگ به طور کلي اطلاق گرديد. مفهوم بوروکراسي از آغاز توسط واضعش و ديگران به شيوه اي نکوهيده به کار برده شد. دوگورني از قدرت رشديابنده ي مقامات اداري به عنوان "بيماري جنون اداره"(3) نام برد. (Albrow, 1970) نويسنده ي فرانسوي بالزاک از بوروکراسي به عنوان "قدرت غول آسايي که توسط کوتوله ها اعمال مي شود" سخن گفت. اين گونه نگرش به بوروکراسي در دوران کنوني نيز همچنان استمرار يافته است. بوروکراسي غالباً با "کاغذبازي"، عدم کارايي و اتلاف ارتباط داده مي شود.
يکي از طنزنويسان به نام سي. نورثکوت پارکينسون بحث جالبي درباره ي بوروکراسي دارد، مبتني بر اين انديشه که مقامات اداري به طور غيررسمي دامنه ي فعاليتهاي خود را گسترش مي دهند تا هر وقتِ آزادي را که دارند پر کنند. (Parkinso, 1957). "قانون پارکينسون"(4) مي گويد که کار گسترش مي يابد تا زمان موجود براي اتمامش را پر کند. بوروکراسيها گرايش به رشد دارند، نه از آن روي که مقامات اداري وظايف جديدي را به عهده گرفته اند که قبلاً نداشتند، بلکه به اين علت که آنها مي بايد دايماً ديده شوند که مشغول اند. در جايي که در واقع هيچ کاري وجود ندارد، آنها وظايفي را ايجاد مي کنند- و آن گاه مي بايد بر کارمندان زيردست خود نظارت کنند، و اين کارمندان نيز به نوبه ي خود مي بايد وقت زيادي را براي نوشتن گزارشها و نامه ها براي آنها صرف کنند. و به اين ترتيب اين فرايند ادامه مي يابد.- بيشتر فرم پرکردنها، نامه نگاريها و پرورنده نگهداشتنها در واقع براي اجراي وظايفي که بوروکراسي به خاطر آن به وجود آمده کاملاً غيرضروري است.
اما بسياري از نويسندگان ديگر، به گونه ي متفاوتي به بوروکراسي نگريسته اند، يعني به عنوان يک مدل دقت، نظم و مديريت کارآمد. آنها مي گويند، بوروکراسي در واقع کارآمدترين شکل سازماني است که انسانها ابداع کرده اند، زيرا همه ي وظايف با قواعد و روشهاي دقيق تنظيم گرديده اند. برجسته ترين تحليل بوروکراسي، که توسط ماکس وبر انجام شده است، راه ميانه اي را بين اين دو نگرش افراطي در پيش گرفته است. به نظر وبر، گسترش بوروکراسي در جوامع امروزي اجتناب ناپذير است. توسعه ي اقتدار بوروکراتيک يگانه راه رويارويي با نيازمنديهاي اداري نظامهاي اجتماعي بزرگ است. اما، وبر همچنين معتقد است بوروکراسي معايب عمده اي دارد، که پيامدهاي مهمي را براي ماهيت زندگي اجتماعي امروزي در بر دارد.

ديدگاه وبر درباره ي بوروکراسي

وبر يادآور مي شود که در جوامع سنتي بزرگ تعداد محدودي سازمانهاي بوروکراتيک وجود داشته اند. براي مثال، در امپراتوري چين سلسله مراتبي از مقامات اداري، مسئول امور کلي حکومت بودند. بوروکراسي مهم ديگري که در دنياي قديم وجود داشت ارتش بود. اما تنها در دوران امروزي است که بوروکراسيها به طور کامل توسعه يافته و در بيشتر حوزه هاي زندگي اجتماعي يافت مي شوند. وبر براي بررسي خاستگاه و ماهيت گسترش سازمانهاي بوروکراتيک يک نمونه آرماني بوروکراسي را مي سازد. ("آرماني" در اينجا نه به آنچه مطلوب ترين است، بلکه به يک "شکل خالص" سازمان بوروکراتيک اشاره مي کند. يک نمونه ي آرماني توصيفي انتزاعي است که با تکيه بر ويژگيهاي معيني از موارد واقعي براي تشريح دقيق اساسي ترين ويژگيهاي آنها ساخته شده است). وبر برخي از ويژگيهاي نمونه ي آرماني بوروکراسي را شرح مي دهد. (Weber, 1978, p. 956-63)
1- وجود سلسله مراتب اقتدار(5) مشخص؛ به اين ترتيب که وظايف سازمان به عنوان "وظايف رسمي" توزيع شده اند. بوروکراسي مانند هرمي به نظر مي رسد که مشاغل داراي بالاترين اقتدار در رأس آن قرار گرفته اند. يک "زنجيره ي فرماندهي"(6) وجود دارد که از بالا به پايين امتداد يافته و تصميم گيري هماهنگ را امکان پذير مي سازد. هر مقام بالاتر، مقام پايين تر را در سلسله مراتب سازماني کنترل و سرپرستي مي کند.
2- قوانين مکتوب(7) بر رفتار مقامات اداري در تمام سطوح سازمان حاکم است. اين بدان معنا نيست که وظايف بوروکراتيک صرفاً امور عادي و يکنواخت هستند. هرچه مقام اداري بالاتر باشد، قوانيني که با آنها سر و کار دارد معمولاً انواع بسيار زيادتري از موارد گوناگون را در برمي گيرند و تفسير آنها انعطاف پذيري بيشتري را مي طلبد.
3- مقامات اداري تمام وقت و حقوق بگير هستند. به هر شغلي در سلسله مراتب سازماني حقوق معين و ثابتي تعلق مي گيرد. از فرد انتظار مي رود که يک دوره ي خدمت را در سازمان طي کند. ترفيع بر اساس توانايي، ارشديت، يا ترکيبي از اين دو امکان پذير است.
4- ميان وظايف مقام اداري در سازمان و زندگي خارج از سازمان جدايي وجود دارد. "زندگي خانوادگي" مقام اداري از فعاليتهاي او در محل کار جداست و از نظر فيزيکي نيز از آن مجزاست.
5- هيچ عضو يا هيچ يک از اعضاي سازمان مالک منابع مادي که براي اجراي عمليات سازمان در اختيار آنهاست نيستند. به نظر وبر، توسعه ي بوروکراسي، کارگران را از کنترل وسايل توليدشان جدا مي سازد. در اجتماعات سنتي، برزگران و پيشه وران معمولاً بر فرايندهاي توليدشان به ميزان زيادي کنترل داشتند، و صاحب ابزارهايي بودند که مورد استفاده قرار مي دادند. در بوروکراسيها، مقامات اداري مالک اداراتي که در آن کار مي کنند، ميزهايي که در پشت آنها مي نشينند يا ماشينهاي اداري که مورد استفاده قرار مي دهند، نيستند.

اثربخشي بوروکراسي

وبر مي گويد، بوروکراسي امروزي شيوه ي بسيار مؤثري براي سازماندهي تعداد انبوهي از افراد است. دلايل چندي براي اين امر وجود دارد:
1- روشهاي بوروکراتيک ممکن است از پاره اي جهات باعث محدوديت ابتکار شوند، اما در عين حال سبب مي شوند که تصميمات بر طبق معيارهاي عمومي گرفته شوند نه بر مبناي ميل و هوس فردي.
2- آموزش مقامات اداري براي اين که در حوزه ي مربوط به وظايفشان متخصص باشند "آماتور با استعداد" را حذف مي کند، اما ميزاني از صلاحيت کلي را تضمين مي کند.
3- برخوردار از حقوق و تمام وقت کردن مشاغل اداري امکانات فساد را کاهش مي دهد، اگرچه به کلي حذف نمي کند. نظامهاي سنتي اقتدار عملاً تا اندازه ي زيادي بر پايه ي آنچه که امروز ما شيوه هاي عملي فاسد مي دانيم قرار داشتند. براي مثال منصب داران از موقعيت خود براي ماليات گرفتن از کساني که تحت حاکميت آنها بودند استفاده کرده و بيشتر پولها را براي استفاده ي شخصي خود برداشت مي کردند.
4- اين واقعيت که عملکرد از طريق امتحان يا وسايل عمومي ديگر مورد داوري قرار مي گيرد، به دست آوردن مشاغل از طريق روابط شخصي يا ارتباطات خويشاوندي را کاهش مي دهد- اگرچه کاملاً موقوف نمي کند.
وبر معتقد است که هر چه سازماني به نمونه ي آرماني بوروکراسي نزديکتر باشد، در دنبال کردن هدفي که براي آن به وجود آمده است اثربخش تر خواهد بود. او اغلب بوروکراسيها را به ماشينهاي پيچيده تشبيه مي کند. با وجود اين تصديق مي کند که بوروکراسي مي تواند مشکلات "تشريفات زايد اداري" را به وجود آورد، و مي پذيرد که بسياري از مشاغل بوروکراتيک کسل کننده اند و فرصت چنداني براي اعمال استعدادهاي خلاق ارائه نمي کنند. کارهاي اداري روزمره و اقتدار مقامات اداري بر زندگاني ما، بهايي است که در قبال اثربخشي فني سازمانهاي بوروکراتيک مي پردازيم.

روابط رسمي و غيررسمي در بوروکراسيها

در تحليل وبر از بوروکراسي به روابط رسمي در سازمانها جايگاه برجسته اي داده شده است. به گفته ي وبر هر چه يک سازمان بيشتر بوروکراتيک شده باشد وظايف ثابت تر بوده و با جزئيات بيشتري مشخص گرديده اند. او درباره ي ارتباطات غيررسمي، و روابط گروههاي کوچک، که در همه ي سازمانها وجود دارند چندان چيزي نمي گويد. در بوروکراسيها، شيوه هاي غيررسمي انجام کارها غالباً وسيله ي اصلي دستيابي به ميزاني از انعطاف پذيري است.
بلا در يک بررسي کلاسيک، روابط غيررسمي را در يک سازمان دولتي مطالعه کرد. (Blau, 1963) وظايف مقامات اداري در اين سازمان شامل تحقيق در مورد تخلفات احتمالي ماليات بر درآمد بود. مأموراني که با مسائلي برخورد مي کردند که مطمئن نبودند چگونه بايد آنها را حل کنند مي بايست آنها را با سرپرست مستقيم خود در ميان بگذارند. قوانين و مقررات حاکي از آن بود که آنها نمي بايد با همکاراني که در همان سطح شغلي خودشان بودند مشورت کنند. اما بيشتر مقامات اداري از اين که با سرپرستان خود تماس بگيرند احتياط مي کردند، زيرا احساس مي کردند اين کار ممکن است نشانه ي فقدان صلاحيت از سوي آنها تلقي شود و امکانات ترفيع آنان را کاهش دهد. از اين روي معمولاً با يکديگر مشورت مي کردند، و قوانين رسمي را زير پا مي گذاشتند. اين کار نه تنها به ارائه ي نظر مشورتي مشخص کمک مي کرد، بلکه نگرانيهاي مرتبط با کار کردن به تنهايي را نيز کاهش مي داد. مجموعه اي منسجم از وفاداريها، از نوع وفاداريهاي گروه نخستين، در ميان افرادي که در يک سطح کار مي کردند به وجود آمد. بلا نتيجه گيري مي کند که از اين روي، اين مأموران احتمالاً به گونه اي بسيار مؤثرتر از عهده ي حل مسائلي که رويارويي آنها قرار داشت برمي آمدند. گروه توانست شيوه هاي عمل غيررسمي به وجود آورد که امکان ابتکار و مسئوليت بيشتري را نسبت به آنچه در قوانين و مقررات رسمي سازمان وجود داشت فراهم مي ساخت.
شبکه هاي روابط غيررسمي معمولاً در تمام سطوح سازمان به وجود مي آيند. در رأس سازمان، پيوندها و ارتباطات شخصي ممکن است در ساخت واقعي قدرت مهمتر باشند تا موقعيتهاي رسمي که در آنها تصميمات مي بايد گرفته شوند. براي مثال، جلسات هيأت مديره و سهامداران ظاهراً سياستهاي شرکتهاي تجاري را تعيين مي کنند. اما در عمل اغلب تعداد اندکي از اعضاي هيأت مديره واقعاً شرکت را اداره مي کنند، آنها تصميماتشان را به طور غيررسمي مي گيرند و انتظار دارند که هيأت مديره آنها را تصويب کند. اين گونه شبکه هاي غيررسمي مي توانند در ميان شرکتهاي مختلف نيز گسترده باشند. رهبران شرکتهاي مختلف غالباً به شيوه اي غيررسمي با يکديگر مشورت مي کنند، و عضو باشگاهها و مؤسسات تفريحي واحدي هستند.
تصميم درباره ي اين که شيوه هاي عملي غيررسمي معمولاً تا چه اندازه به اثربخشي سازمانها کمک کرده يا مانع آن مي شوند موضوع ساده اي نيست. سيستمهايي که شبيه نمونه ي آرماني وبر هستند معمولاً انبوهي از شيوه هاي غيررسمي انجام دادن کارها را به وجود مي آورند. علت اين امر تا اندازه اين است که مي توان با «ور رفتن» غيررسمي با قوانين و مقررات رسمي به انعطاف پذيري اي که سازمان فاقد آن است دست يافت. براي کساني که مشاغل کسل کننده اي دارند نيز، شيوه هاي غيررسمي انجام دادن کارها اغلب به ايجاد محيط کار رضايتبخش تري کمک مي کند. ارتباطات غيررسمي بين مقامات اداري در موقعيتهاي بالاتر ممکن است از جهاتي که به سازمان به طور کلي کمک مي کند مؤثر باشند. از سوي ديگر، کساني که در اين ارتباطات وارد مي شوند ممکن است بيشتر به پيشبرد يا حفظ منافع خودشان علاقه مند باشند تا کمک به پيشبرد منافع سازمان.

بوروکراسي و اليگارشي

از مدل بوروکراسي وبر استنباط مي شود که قدرت معمولاً در رأس سازمان متمرکز است. يک سازمان بزرگ به صورت هرمي است که اکثريت اعضا در موقعيتهاي نسبتاً بي قدرت نزديک به قاعده آن قرار گرفته اند. روبرت ميشلز، يکي از دانشجويان و همکاران وبر از اين موضوع براي طرح آنچه که اصطلاحاً قانون آهنين اليگارشي ناميده است استفاده کرد. (Michels, 1967) اليگارشي به معناي حکومت عده اي معدود است. به نظر ميشلز، هرچه سازمان بزرگتر و بوروکراتيک تر بشود، تمرکز قدرت در دست تعداد اندکي از افراد در موقعيتهاي بالاي سازمان بيشتر مي شود. ميشلز نظريه ي خود را بر پايه ي رشد حزب سوسيال دموکرات در آلمان قرار داد که آشکارا به آرمانهاي مشارکت توده اي در تصميم گيري سياسي متعهد بود. اين حزب در آن دوره (نخستين دهه ي اين قرن) به صورت نيروي عمده اي در سياست آلمان درآمده بود. خود اين موفقيت، همچنان که ابعاد حزب گسترش مي يافت، بوروکراسي درون حزبي فزاينده اي را به وجود آورد.
ميشلز سعي کرد نشان دهد که قدرت واقعي به گونه ي فزاينده اي در انحصار افرادي در مي آيد که بوروکراسي حزبي را از بالا اداره مي کنند- يعني معدودي مقامات بالاي حزبي. جالب اين که، حزب سوسيال دموکرات درست همانند احزاب محافظه کاري که با آنها مخالفت مي کرد تحت سلطه ي گروه کوچکي درآمده بود. بنابر نظر ميشلز هر سازمان بزرگي چنين گرايشهايي را از خود نشان مي دهد. حکومت عده اي معدود صرفاً يک جنبه ي ناگزير ماهيت بوروکراتيک سازمانهاي بزرگ است. اگر استدلال ميشلز معتبر باشد، نتايج آن براي هر کسي که به مشارکت دموکراتيک ارج مي نهد بسيار جدي است. ميشلز خود به تدريج آرمانهاي سوسياليستي را که زماني طرفدار آن بود رها کرد.
ميشلز نيز مانند وبر مي داند که بين گرايش در جهت بوروکراسي در جوامع امروزي از يک سو و گسترش دموکراسي از سوي ديگر، تنشي واقعي وجود دارد. دموکراسي توده اي تنها هنگامي مي تواند وجود داشته باشد که شيوه هاي منظم رأي دادن و سازمانهاي کاملاً رشد يافته ي حزبي موجود باشند، اما اينها باعث پيشرفت بوروکراسي مي شوند، زيرا مي بايد مقامات تمام وقت براي سرپرستي يا اداره ي احزاب وجود داشته باشند. دموکراسي مي بايد متضمن مشارکت توده اي در نظام سياسي باشد؛ اما رشد احزاب دموکراتيک خود به توسعه ي ماشينهاي حزبي بزرگ و اداري شده مي انجامد که تحت سلطه ي دسته هاي کوچک رهبران قرار دارند. (براي بحث بيشتر درباره ي دموکراسي توده اي ر.ک. به فصل 10 از منبع مقاله: "سياست، حکومت و دولت").
آيا حق با ميشلز بود؟ مسلماً به درستي مي توان گفت که سازمانهاي بزرگ متضمن تمرکز قدرت اند، با وجود اين دلايلي وجود دارد که فرض کنيم "قانون آهنين اليگارشي" آن گونه هم که ميشلز ادعا کرده بدون استثنا نيست. ارتباطات ميان اليگارشي و تمرکز بوروکراتيک مبهم تر از آن است که او تصور کرده است.
پيش از هر چيز بايد دانست که قدرت نابرابر فقط تابع اندازه نيست. در گروههاي نسبتاً کوچک، تفاوتهاي قدرت کاملاً آشکاري مي تواند وجود داشته باشد. براي مثال، در مؤسسات سوداگري کوچک، که فعاليتهاي کارکنان مستقيماً براي مديران قابل رؤيت است، ممکن است کنترل سخت تري اعمال گردد تا در ادارات سازمانهاي بزرگتر با گسترش ابعاد سازمانها، در واقع روابط قدرت اغلب سست تر مي شوند. افرادي که در سطوح مياني و پايين قرار دارند ممکن است نفوذ چنداني بر روي سياستها و خط مشي هاي کلي که در بالا تعيين مي گردد نداشته باشند. اما از سوي ديگر، به علت تخصصي شدن مهارتها که با بوروکراسي همراه است، افرادي که در بالا قرار دارند کنترل بسياري از تصميمات اداري را از دست مي دهند که توسط کساني که در سطوح پايين ترند گرفته مي شود. (Crozier, 1964). افرادي که در موقعيتهاي فرودست هستند همواره نوعي کنترل بر مافوقهاي خود دارند. براي مثال، يک مقام وزارتخانه هاي دولتي اغلب مي تواند سوابق و زمينه ي مسأله اي را به شيوه اي به يک مقام مافوق ارائه کند که تنها يک تصميم موجه به نظر برسد.
قدرت همچنين غالباً به طور آشکار از مقامات مافوق به مقامات پايين تر در سازمانها تفويض مي شود. ري پل وجک وينکلر مديران بازرگاني را در شرکتهاي کوچک و بزرگ مختلف مورد مطالعه قرار دادند. (Pahl & Winkler, 1974) آنها دريافتند که انتقال آشکار قدرت از بالا به پايين در شرکتهاي بزرگ بيشتر معمول بود تا در شرکتهاي کوچکتر. در شرکتهاي بزرگ، مديران آنچنان سرگرم هماهنگي قسمتهاي مختلف، رويارويي با بحرانها و تحليل بودجه و بازده يا ارقام فروش بودند که وقت کمي براي انديشيدن ابتکاري داشتند. آنها بررسيِ مسائل مربوط به خط مشي ها را به ديگران در سطوح پايين تر واگذار کرده بودند، که وظيفه شان مطالعه و بررسي اين مسائل و دادن پيشنهاد بود. بسياري از مديران صريحاً اعتراف کردند که آنها اکثراً نتيجه گيريهايي را که به آنها داده مي شود، مي پذيرند.

شرکتهاي ژاپني

اکنون به سازمانها در محيط فرهنگي بسيار متفاوتي مي نگريم- يعني در فرهنگ ژاپن، تنها کشوري که با زمينه اي کاملاً غيرغربي به طور کامل صنعتي شده است. پيشرفت اقتصادي ژاپن به دلايل متعددي قابل توجه است. در نيمه ي قرن نوزدهم، درست پيش از آنکه صنعتي شدن به طور کامل در حال پيشرفت باشد، اساساً ژاپن هنوز در جامعه اي فئودالي بود- بسيار سنتي تر و روستايي تر از اکثر کشورهاي غربي در آن دوره. با وجود اين توسعه صنعتي بسيار سريعي را در اواخر سده ي نوزدهم و اوايل قرن بيستم تجربه کرد. پس از شکست از ايالات متحده در جنگ جهاني دوم، اقتصاد ژاپن در هم شکست. با وجود اين- در واقع به کمک منابع مالي فراهم شده به وسيله ي فاتحان آمريکايي- ژاپن از آن هنگام تاکنون تقريباً به بالاي جدول قدرتهاي اقتصادي صعود کرده است. از لحاظ حجم ثروت توليد شده، ژاپن امروز سومين اقتصاد بزرگ در جهان است.
اغلب گفته مي شود که موفقيت اقتصادي ژاپن اساساً از ويژگيهاي مشخص شرکتهاي بزرگ ژاپني سرچشمه مي گيرد- که در اساس با اکثر شرکتهاي موجود در غرب متفاوت اند. شرکتهاي ژاپني با ويژگيهايي که وبر به بوروکراسي نسبت مي دهد نيز متفاوت هستند.
1) شرکتهاي بزرگ ژاپني يک هرم اقتدار آن گونه که وبر تصوير کرده است، که هر سطح تنها در برابر سطح بالاتر مسئول است، تشکيل نمي دهند. در شرکتهاي ژاپني، کارگران که در سطوح پايين سازمان هستند در ارتباط با سياستهايي که توسط مديريت در نظر گرفته مي شوند مورد مشورت قرار مي گيرند، و حتي مديران در بالاترين سطح به طور منظم با آنها ملاقات مي کنند. ژاپنيها به اين سيستم به عنوان تصميم گيري "پايين- بالا"(8) اشاره مي کنند.
2) در سازمانهاي ژاپني، کارکنان خيلي کمتر از همتايانشان در غرب تخصص پيدا مي کنند. به عنوان نمونه، مورد سوگائو(9) را آن گونه که توسط ويليام اوچي(10) (1981) توصيف گرديده است در نظر بگيريم. سوگائو يک فارغ التحصيل دانشگاه است که به تازگي به بانک ميتسوبني(11) در توکيو پيوسته است. او در سمت کارآموزي مديريت وارد شرکت خواهد شد و سال اول را صرف يادگيري کلي چگونگي فعاليت قسمتهاي مختلف بانک مي کند. سپس در يک شعبه ي محلي، پيش از آنکه براي فرا گرفتن بانکداري تجاري به ادارات مرکزي بانک برگردانده شود، مدتي را مستقيماً با تحويلداران کار خواهد کرد. آن گاه مجدداً به شعبه ي ديگري که با وامها سر و کار دارد انتقال خواهد يافت، و اين جنبه ي کار را ياد مي گيرد. از آنجا ممکن است دوباره به اداره ي مرکزي برگردد، و در اداره ي کارگزيني کار کند. تا اين زمان ده سال گذشته است، و سوگائو به سمت رئيس بخش رسيده است. اما فرايند چرخش شغل در اينجا متوقف نخواهد شد. او به يک شعبه ي ديگر بانک منتقل خواهد گرديد، که شايد با تأمين منابع مالي مؤسسات تجاري کوچک سر و کار داشته باشد، و سپس باز هم به شغل متفاوتي در ادارات مرکزي برمي گردد. زماني که سوگائو به اوج دوره ي خدمت خود مي رسد، يعني حدود سي سال بعد از آنکه به عنوان کارآموز کار خود را شروع کرد، او به همه ي وظايف مهمي که بانک با آنها سر و کار دارد تسلط يافته است. دوره ي خدمت احتمالي او از آنچه فراروي يک کارآموز نوعي مديريت بانکي آمريکايي در همان سن قرار دارد، به نحو چشمگيري متفاوت است. کارآموز آمريکايي تقريباً به طور مسلم از همان اوايل در يک حوزه ي بانکداري تخصص پيدا خواهد کرد و براي بقيه ي دوره ي زندگي کاري خود در آن تخصص باقي مي ماند.
3) شرکتهاي بزرگ ژاپني به استخدام مادام العمر افرادي که استخدام مي کنند متعهدند- شغل کارمند تضمين مي شود. حقوق و مسئوليت به سنوات خدمت وابسته است- يعني اين که چند سال مديري در شرکت خدمت کرده است- و نه به مبارزه اي رقابت آميز براي ترفيع. در تمام سطوح شرکت، افراد در تيمهاي کوچک يا گروههاي کار مشارکت دارند. گروهها، و نه اعضاي منفرد، از لحاظ عملکردشان مورد ارزيابي واقع مي شوند. نمودارهاي سازماني شرکتهاي ژاپني- نقشه هاي نظام اقتدار- برخلاف همتايان غربي آنها، فقط گروهها را نشان مي دهند، نه سمتهاي فردي را.
4) در توصيف وبر از بوروکراسي، تقسيم آشکاري ميان کار فرد در سازمان و فعاليتهاي او در خارج از سازمان وجود دارد. اين امر در واقع در مورد اکثر شرکتهاي غربي، که رابطه ي ميان شرکت و کارمند عمدتاً يک رابطه ي اقتصادي است، صدق مي کند. برعکس، شرکتهاي ژاپني از بسياري جهات نيازهاي کارکنانشان را فراهم مي سازند، و در مقابل از آنها انتظار وفاداري زيادي به شرکت دارند. کارکنان ژاپني، از کارگران کارخانه گرفته تا مديران اجرايي بالا، اغلب يونيفورم شرکت را مي پوشند. آنها ممکن است هر روز صبح براي خواندن سرود شرکت جمع شوند، و به طور منظم در فعاليتهاي گذران اوقات فراغت که توسط شرکت در روزهاي تعطيل آخر هفته سازمان داده مي شود شرکت کنند. (معدودي شرکتهاي بزرگ غربي، براي مثال آي.بي.ام يا اپل(12) نيز اکنون داراي سرود مخصوص شرکت هستند). کارگران علاوه بر حقوقشان مزاياي مادي زيادي از شرکت دريافت مي کنند. به عنوان مثال، شرکت الکتريکي هيتاچي، که توسط رونالد دور مورد مطالعه قرار گرفته است، براي همه ي کارگران غيرمتأهل و نزديک به نيمي از کارگران مرد متأهل خود مسکن فراهم مي کند. (Dore, 1973). همچنين شرکت براي آموزش کودکان و کمک به هزينه ي عروسي و تدفين به کارکنان وام مي دهد.

مفاهيم سيستم ژاپني براي نظريه ي سازمان

بسياري از محققان استدلال کرده اند که اگر بنا باشد اقتصادهاي غربي با نرخ رشد ژاپن برابري کنند، شرکتهاي اروپايي و آمريکايي بايد از شرکتهاي ژاپني تقليد کنند. اين موضوع نه تنها در سطح اقتصادي، بلکه براي درک ماهيت سازمانها و بوروکراسي به طور کلي، داراي اهميت است. زيرا شرکتهاي ژاپني به طور قطع از برخي جهات "دموکراتيک" تر از شرکتهاي غربي هستند- تلاش بسيار بيشتري براي کسب نظرات مشورتي در تمام سطوح، و تشويق حس وفاداري کامل صنفي به عمل مي آيد. از نظر نظام اقتدار، تأکيد بر گروههاي کاري، ترفيع بر پايه ي سنوات خدمت به جاي رقابت، و تأمين نيازهاي کارکنان، شرکتهاي ژاپني به طور کاملاً قابل توجهي از مدل بوروکراسي وبر دور مي شوند. اگر اين شرکتها به علت اين انحرافات از سلسله مراتب بوروکراتيک کار آمدند، نتيجه گيريهايي که معمولاً از مطالعه ي سازمانها در زمينه اي غربي به عمل مي آيد به طور قابل ملاحظه اي مورد ترديد قرار مي گيرند. زيرا تبيين وبر از بورکراسي، با وجود انتقاداتي که بر آن وارد آمده است، هنوز از نظر بيشتر محققان به طور کلي درست پنداشته مي شود. يعني به طور کلي پذيرفته مي شود که "نمونه ي آرماني" سازمان بوروکراتيک وبر کارايي توليد را افزايش مي دهد.
تا چه اندازه عواملي غير از ماهيت "غير بوروکراتيک" اين سازمانها وجود دارد که بتواند اثربخشي شرکتهاي ژاپني را تبيين کند؟ در واقع اشاره به تأثيرات بالقوه ي ديگر دشوار نيست. مشورت در تمام سطوح شايد تنها به علت نگرشهاي قابل توجه احترام گذاري که کارکنان زيردست در ژاپن نسبت به مافوقهايشان نشان مي دهند، امکان پذير است، اين بدان معناست که تصميمات نهايي سرپرستان و مديران حتي هنگامي که زيردستان با آنها موافق نيستند پذيرفته مي شوند. در ژاپن، فراوان مي توان ديد که مديران سطح پايين تر کيف مديران ارشد مافوق خود را به عنوان امري عادي و طبيعي حمل مي کنند. استخدام مادام العمر فقط در شرکتهاي بزرگ تضمين مي شود (و نه در همه ي شرکتها). اقتصاد ژاپن همچنين شرکتهاي کوچک بسيار زيادي را در برمي گيرد، که شرايط دستمزد و استخدام در آنها اغلب بسيار فقيرانه است.
عملکرد اقتصادي برتر ژاپن ممکن است تا اندازه اي صرفاً ناشي از شدت کار و ساعات کار طولاني باشد. ساتوشي(13) کاماتا، يک روزنامه نگار آزاد، براي مدتي در کارخانه اتومبيل سازي ژاپني تويوتا کار کرد، و تجربيات خود را در آنجا با جزئيات زنده و گويا در کتابي که اندکي بعد منتشر کرد شرح داد. مسکن سازماني اي که او در آن زندگي مي کرد مانند يک اردوگاه نظامي اداره مي شد. معيارهاي بهداشتي در منازل مسکوني و محل کار بد بود، و شرايط کار ظالمانه بود. کاماتا مي نويسد:
کارگران، روز و شب، وادار به توليد مي شوند. زندگي آنها آنچنان وابسته به تسمه نقاله ها در کارخانه هاست که حتي هنگامي که مي خواهند روزهايي را کار نکنند نمي توانند. اجراي بي چون و چراي برنامه هاي عقلاني کردن توليد، همه کارگران کمکي را حذف کرده است. نه تنها رهبران گروههاي کار، يعني پايين ترين سطح مديريت، بلکه همچنين رهبران واحدها ملزم به کار در خطوط نقاله گرديده اند. حتي سرکارگردان، که معمولاً بخشي از مديريت بالاترند، ممکن است گاهي دستکشهاي کار دست کرده و کمک کنند. آنگاه اين افراد مي بايد کارهاي گزارش نويسي خود را مانند نوشتن گزارشهاي روزانه و محاسبه واحدهاي کار روز به روز با خود به خانه ببرند. به اين طريق همه ي تسمه نقاله ها دايماً مشغول کار هستند، با حداقل مطلق افراد لازم.... کارگران در روزهاي يکشنبه و روزهاي تعطيل مجبور به کار مي شوند. کار کمکي و کار روزهاي يکشنبه و روزهاي تعطيل همچون روغني است که بدون آن تسمه ها نمي توانند حرکت کنند... هرگاه که من به اين شهر مي آيم و با کارگران حرف مي زنم، احساس مي کنم که گويي در سرزميني بيگانه سرگردان شده ام. اما اين کابوسي است که من با آن زندگي کرده ام و خشم از من دور نخواهد شد. (Kamata, 1982, pp. 203, 206, 211)
امکان سنجش اينکه تا چه اندازه روشهاي مديريت ژاپني به يک نيروي کار مطيع، تمکين کننده و سخت کوش وابسته است، با تجربه ي شرکتهاي داراي مديريت ژاپني که اخيراً در کشورهاي غربي ايجاد شده اند فراهم گرديده است. تعداد مطالعاتي که تاکنون انجام شده اندک، و مدارک پراکنده و ناهماهنگ است. اما به نظر مي رسد که شيوه هاي مديريت ژاپني مي تواند از محيط فرهنگي ژاپن جدا گرديده و عملکرد مؤثري داشته باشد. چنين مي نمايد که اين شيوه ها را مي توان در ميان نيروي کار فردگراتري که به شرايط کار مناسب عادت دارد تا اندازه اي با موفقيت به کار بست.
مطالعات درباره ي شرکتهايي که با مديريت ژاپني در انگلستان و آمريکا اداره مي شوند نشان مي دهند که تصميم گيري "پايين- بالا" بيرون از زمينه ي فرهنگي ژاپن کارايي دارد. به نظر مي رسد که کارگران نسبت به سطح مشارکت زيادتري که اين کارخانه ها فراهم مي سازند، در مقايسه با شرکتهاي سبک غربي که قبلاً در آنها اشتغال داشته اند، به گونه اي مثبت واکنش نشان مي دهند. (White & Trevor, 1983) بنابراين منطقي به نظر مي رسد که نتيجه گيري کنيم که "مدل ژاپني" درسهايي سودمند براي ارزيابي مفهوم وبري بوروکراسي به همراه دارد. سازمانهايي که شباهت نزديک با "نمونه ي آرماني" وبر دارند احتمالاً خيلي کمتر از آنچه بر روي کاغذ به نظر مي رسد کارايي دارند، زيرا اجازه نمي دهند کارکنان سطوح پايين تر به گونه اي حس استقلال و مشارکت در وظايف کاري خود و شيوه ي سازماندهي کار دست يابند.
بر پايه ي مطالعه ي شرکتهاي ژاپني، ويليام اوچي (1979، 1981) استدلال کرده است که سلسله مراتب بوروکراتيک به گونه اي که توسط وبر مورد تأکيد قرار گرفته از نظر اثربخشي اش محدوديتهاي آشکار دارد. سازمانهاي کاملاً اداري شده به علت ماهيت خشک، انعطاف ناپذير و فاقد مشارکتشان دچار ضعف دروني، عملکرد مي شوند. آنچه را که اوچي اصطلاحاً شکلهاي کلاني اقتدار(14) مي نامد با نظامهاي بوروکراتيک فرق نمايان دارند- و در بسياري از محيطهاي جوامع امروزي از انواع بوروکراتيک کارآمدترند. "کلانها" گروههايي هستند که پيوندهاي نزديک و ارتباطات شخصي با يکديگر دارند. گروههاي کار(15) در شرکتهاي ژاپني نمونه اي از آن است، اما سيستمهاي کلان گونه(16) اغلب به طور غيررسمي در درون سازمانهاي غربي نيز به وجود مي آيند.

پي نوشت ها :

1. V. de Gournay
2. bureau
3. bureaumania
4. Parkinson's Law
5. hierarchy of authority
6. chain of command
7. Written rules
8. bottom-up' decision-making
9. Sugao
10. William Ouchi
11. Mitsubeni
12. Apple
13. Satoshi
14. clan forms of authority
15. work groups
16. clan-type systems